腾讯的产品思维究竟厉害在何处？梁宁女士曾创办了旅人网，后被腾讯收购，加入了腾讯，这篇文章是她在学习了腾讯做产品的理念并结合自己现在的一些投资经历所写的学习心得。
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「喂饱」用户的三个方法
最近，我看到有创业者开始为自己的用户增长缓慢而发愁。
实际上，如果将自己的产品当成精心为用户烹调的牛排，用户吃一口就放下了餐具。这是火候的问题吗?是调料问题吗?还是摆盘装饰的问题?......也许都不是，这个时候你更应该问自己一个问题：现在用户是否正处于饥饿的状态？
那饥饿状态的用户又是什么样子呢?
举两个例子，空气净化器，市场上有数百个品牌，也有一堆媒体搞过一些测评，但只要遇到雾霾时期，所有品牌净化器全部脱销，这就是饥饿用户的样子；还有，陌陌上线一个月，就有10万用户，三年用户便过亿了，这也是饥饿用户的样子。
那如何「喂饱」饥饿用户，迎来用户的快速爆发呢？我有三个从腾讯公司学到的方法想跟你分享：
第一个方法：一定要做「足」，单点突破；
2011年，我第一次见张颖，给他看旅人网旅游顾问的产品，他第一眼的评价是：“概念是对的，但是做得太「薄」。”的确，试想当你非常饿的时候，这个时候你是希望别人给你一大碗热腾腾的牛肉面，还是一小块精美的糖果。
再比如，之前我看了一个做女性穿搭的项目。当时，感觉概念是不错的，但是一整套穿搭方案包括了7、8种从衣服到鞋的物品，但这个平台上只有1、2种有售。我问创始人为何不专注做方案与达人，然后将链接导入淘宝。最后，她讲了一堆之所以不这样做的理由。其实，试想一个用户，根本没有机会问她与听她解释的理由，用户只是觉得这里「吃不饱」，就需要换个地方。
因此，或许你看到大量其实有需求的产品，却看不到有明显的用户增长，可能正是因为没有做「足」。
第二个方法：「核心动线」要重投入，要快、要流畅；
当年腾讯的金牌产品经理顾思斌（Teddy）来北京，入住他以前住过的酒店。晚上我们一起吃饭，他随口说起，这家酒店一定是换了管理公司。因为从进入房间开始，他「核心动线」上的所有体验都降低了品质：拖鞋的底薄了一毫米，牙膏换了品牌……作为一个把一切作为产品体验，并实时记录自己感受的产品经理，Teddy总结说，在「核心动线」上节省成本，其实是逼走用户。
互联网产品「核心动线」上需要重点投入的就是打开速度要快。为了这个「快」字，腾讯、优酷们投了多少真金白银不必问。你看一下，凡是有蔡文胜参与的互联网产品，不论其品相如何，每个产品的打开速度，几乎都高于同类网站。「快就是爽」，这是暗战，也是绝技。
还是这句话，作为饥饿的用户，没有机会听你解释公司的战略与苦衷。用户只是觉得这里要等好久，应该换个地方。更糟糕的是，目前大量创业者都没有「动线设计」。
你想进餐厅吃碗面，一打开他的应用，感觉进了后厨，满屏都是原材料和半成品。这种感觉，用户都是看一眼，然后默默离开——这里是有很多食材，可是用户更想吃现成的啊……这些创业者连前厅该摆什么都没想好，更别说用户服务的流程。
第三个方法：重视特性。
还是以吃饭比喻，如果你点一份牛排，服务员给你端上来的是一个大白盘子，中间放着一块干干净净的牛排。餐厅没错，你点了牛排他给你上了一份牛排。但是不是觉得真没好感，真不舒服。
有的创业者说，我们第一版就是上核心功能。那问题来了，没那么「饿」的用户，为何要接受这么粗糙的东西。谈特性可以写一大篇，而用户「饿」与「不饿」是关键。如果你能集中资源做足体验，核心动线清晰且快，还能有些令人愉快的小特性，那就极有可能成为一款爆品。
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显性特征与隐形特征
腾讯善于做产品，世人皆知。但其实在腾讯内部，很少提「产品」和「功能」，内部主要谈「服务」和「特性」，考虑的是我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。
以一台ATM机为例，我从三个问题展开产品讨论。
第一个问题：ATM机提供什么服务?
ATM机的核心服务：取现金。
第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性?
在这个问题上，很多菜鸟级的产品经理，顿时显出了原形。
菜鸟级的产品经理会用一副深刻观察与思考之后的专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还有操作提醒；而实际上，这当中还有很多小问题需要思考，比如：从第一次操作，到提取钞票，整个过程需要几步达成？操作提醒放在哪个环节出现？选择声音提醒还是字幕提醒？先取卡，还是先取钞？……
这些特性，叫显性特性。
ATM机，还有一个关键特性——隐形特性。
比如，一台ATM机里要放20万现金，如果一个银行提供100台ATM机，那么他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。
第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么?
作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是：查卡，输密码，输金额，取钞，打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：
现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。
硬件管理：电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常…
客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。
这时，回到更重要的问题：战略问题。
银行为什么要提供ATM机的服务?第一是为了分流营业网点的取现压力；第二是更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。
这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了，还要让管理运营的人了解，这个服务点的设置，是否有足够的客流，是否达到了公司的战略要求，是该增加服务，还是裁撤这个网点。
因此，我觉得像空气一样简单流畅的ATM机，正常运转的背后，有7个以上岗位，在保证它的持续稳定服务。如果以每次取款2元收入计，一台ATM机的总体成本回收期大约是10年。
过分强调显性特性的人，是不太适合去创业的。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了，新版哪天……显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级创业者的狂热症。
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服务用户
有些产品经理型的创业者，往往觉得自己是乔布斯的传人，会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子。而在腾讯内部，大家只谈服务，放下自己，研究服务对象。实际上，服务就是要以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。
马化腾说产品经理每个月必须要做10个用户调查，关注100个用户的博客，收集反馈1000个用户体验。此外，马化腾还强调，产品经理不能为了自尊心而战。
腾讯系的所有产品经理的视角，基本全部是「用户的使用视角是这样的」、「用户的使用场景是这样的」、「这个时候，用户的痛点是.....」。而有一些菜鸟级的产品经理，他们会有这样的视角「我认为」、「我觉得」，用一个华丽的知识体系来支撑他们闭门造车，对整体服务流程没概念。
菜鸟级的产品经理，往往认为自己做一个东东，丢到互联网上，奇迹就会发生。所以，他们对一个产品的终极设想，是版本开发完毕后上线的一瞬间，就如同天真的小白少女，对爱情的终极设想就是穿上婚纱走向王子。
而经过腾讯系统训练的产品经理，非常清楚，第一个版本丢到互联网上，等待他们的只是未来无尽的服务，一个循环优化的开始：
数据反馈，优化特性，优化服务；
数据反馈，优化特性，优化服务；
数据反馈，优化特性，优化服务；
……
所以，创业者要自问再自问：
我提供的到底是什么服务?这个服务是强需求，还是弱需求?
我有能力控制一个完整的服务流程，并保证输出品质吗?
我拥有提供这个服务的核心能力，并不断提升核心能力吗?
一个完整的服务流程清晰后，才能知道，这个团队的核心能力是完备的，还是有缺失?还是有重要缺失?相反，有些创业者的核心能力，就是把网站搭起来便以为结束了。
就如同我前面所说的，ATM机提供服务的核心能力是钱，持续有现钞，才能维持基本面。而那些只是搭个网站的创业团队，就只是做了个ATM机的空壳子，根本提供不了ATM机的服务。
有些创业者会想，我先将这个架子搭起来，然后等我拿到钱了再不断优化，引入强大的资源，进而就可以为用户服务了。面对这样天真的创业者，我默默想：您这是过着二次童年，憧憬着一个童话故事。实际上，这里是互联网的成熟时代，是成熟猎人间的厮杀。
（文章来源：梁宁-闲话照水录（ID：cafeday），经投资人说（ID：touzirenshuo）编辑）
