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接连几天，看客眼里的乐视仿佛经历了天崩地裂：市值大量蒸发、供应商出问题、股东不满，接下来是一系列媒体人和社交网络声音的唱衰。有不少围观群众留言问我，你一直这么肯定乐视，是不是被打脸了？
too young too simple啊亲爱的小伙伴们。
确实，乐视就像所有互联网企业一样存在诸多问题，尤其是最能拖死产品和战略布局的资金流层面，同时“超音速”发展的乐视也必然承担过快拓展的代价，就像F1赛车的磨损率必然远远高于普通车辆。（马上点标题下蓝字关注可获取更多内幕，每日一深度！）
但是，如果传统视角中基于营收比、供应链的逻辑来分析乐视，那未免就太简单了。互联网生态改变了近乎一切商业链接的间距，而重新估算缩减值，会推导出一种全新的商业评判逻辑。了解了这个大背景，才能真正分析贾跃亭和乐视神话的内核。
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刚刚，贾跃亭内部发了全员公开信，承认了资金链、供应链，以及内部管理中的严重问题。并宣布乐视将进入生态建设第二阶段：停止子生态扩建，停止子生态的各自独立发展，集中打造生态内部的结合化反，并宣布大力解决组织问题。为了自惩自警，老贾甚至宣布终身只领1元年薪。
有人觉得这是乐视承认错误甚至妥协了。但我却觉得，这一切只是乐视做了该做的事，并且付出了该付出的代价。甚至一切都在老贾的计划中。
先别急着不信，在这个乐视战略升级的端口，咱们不妨来梳理一下乐视的所作所为，以及背后无间时代商业逻辑。
【化反的前提：七大子生态必须狂】
首先咱来探讨一个最受关注的问题：乐视是不是要如此大规模地发展子生态，把leEco以令世界咋舌的速度培养成庞然大物。
确实，从造电视到造车，乐视的每一步都看起来无比夸张。都饱受“浮夸”的指责。
想要回答这个问题，就要明白乐视的核心价值到底是什么。从视频切入，并以正版优质内容为王牌的乐视，其实处在一个高压行业的中心，自身定位和商业突破口相当匮乏。乐视的唯一希望在于踩对了硬件无缝链接内容这一技术的成熟期，因此以内容切入硬件，从服务切入营销，是乐视从视频网站成长为互联网巨头的唯一出路。
这个出路，就是贾跃亭一直在做，并且时常挂在嘴边的“化学反应”。
化学反应战术，是互联网链接能力升级所赐予的机会，但同时链接升级也带来了危险：基于单一跨界产生的势能很快会被耗尽，行业传统玩家更有可能快速覆盖进来冲垮市场。所以这条路唯一合理的打法，就是去下一个领域继续扩张，回头造就更多的化反可能，最终织成生态之网。
但问题是，持续化反的前提是各反应元素都能有充分的优势和基础，从而才不会陷入快速枯竭和空喊口号的陷阱里。所以乐视前期很长一段时间，只有各产业领域拼命狂奔才有出路。毕竟硬件＋内容＋软件的链接技术升级红利期很短，而巨头对手侵袭的可能性更大。
所以只有狂奔才是源源不断化反产生的来源。而基于技术＋战略＋全球化红利下的乐视版奇幻漂流，代价就是资金链的紧绷与供应链出错率的加大，而这些最直接的反应就在股价上。
说实话，纵观硅谷的所谓“指数级增长”企业，大半遇到过乐视今天的问题。而区别，在于它们后来的应对方式。
【爆款与现金流：如何理解乐视的冰火纪？】
基于三大红利加持，乐视完成了人类商业史上少有的扩张。或者就像老贾说的那样“打赢了每一场战役”：乐视手机今年接连完成爆款，甚至到了供不应求的地步；乐视超级电视接连刷破电商纪录，成为行业领军者；leMall轰动美国，造就了出海企业的小纪录；乐视汽车进入良性发展阶段，现金流充裕并被市场广泛看好。甚至乐视财报也接连亮瞎。
那乐视为什么会陷入贾跃亭邮件中说的“冰与火之歌”呢？
简单说，是三个关系的对冲造成了这种局面。
首先是新产品研发与现金流的对冲，像老贾所说，乐视的资金链其实并没有外界传说的那么神。很多部分的融资都面临问题，而另一方面是接连启动的技术研发、产品设计、市场营销项目，此消彼长之下当然会出问题。但资金问题永远是后端，而市场和产品的成功才是决定性的。
其次，是乐视网作为上市公司，与leEco众多新产业爆破之间的距离对冲。从管理者的角度看，上市后的乐视网，需要更稳定的运营和盈利点，而leEco是颠覆体，甚至是生态试验田，二者必须保持一定距离。但从投资人的角度看，却是leEco各板块接连爆发，却无法为乐视网提供更多支撑。位置不同，需求也不同，巨型生态公司产生这项问题近乎难免。
另外，快速扩张同时招兵买马的乐视，陷入人员和组织问题，快速滋生大公司习气也是必然。人上一万无边无沿，而人员和管理问题往往对内部构件复杂的企业是硬伤。
在这三个对冲的刺激下，我们看到了乐视的所谓冰火纪元：一面是凯歌高奏，一面是粮草紧张。而此时勒马停蹄或许是贾跃亭最好的机会：一方面是整顿内部对冲的必要性使然，一方面是生态扩张已经有足够的进一步化反基础。
二者兼顾，我不觉得乐视此时升级生态是一步妥协或险棋，甚至很可能成为一步刚刚好的妙招。为什么？因为未来。
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【抱歉，乐视是未来派：乐视的商业价值在哪里？】
20世纪初期，西方新古代主义美学认为，人类从来就没有所谓浪漫主义和现实主义，拥有的只是现实主义和未来的现实主义而已。
这是一种很有意思的视觉，当我们透视未来的时候，会发现此刻的愚蠢，一如我们从此刻检点过去。在内容、服务、软件、硬件、生态各个端口都颇具规模的乐视，此刻停止快速扩张，加强内部升级，其实很可能踩中的是新的技术和消费红利：万物互联、无屏化和泛屏化，以及用户为整合时间付费的新需求。
从最近的趋势看，基于AI整合所有终端与硬件，正在快速成为新的互联网公司打开方式。并非一两个产业要应对这一趋势，而是所有互联网与非互联网企业都被迫参与其中。用户适应人工智能，适应终端和内容的无所不在，近乎成为板上钉钉的事情。而消费者为实体付费的激情正在快速冷却，所谓基于国民总时间的营销正在火速来到市场前端。
而整合内部，通过七大自生态所覆盖的终端品类发生链接，并将AI作为所有硬件的支撑体。这显然是符合接下来技术和消费趋势的选择。
莽撞人才逆天而行，聪明人会顺水推舟。老贾看似顺应了投资人和围观群众的需求，停止了跑马圈地，其实更有可能是看到了整合和整体加持背后更大的商业机遇。
毕竟踩对红利，是乐视的老本行。
生态的第一步，是完成部落聚集，大家有共生圈子。而生态化的第二步，则是在内部塑造秩序，整理逻辑，建设职能与创新体。我称之为互联网生态的螺旋上升——就像DNA一样有序和完整。
乐视来到了第二步，是大势所趋也是形势所迫，但走对了才是一切。嗯哼。
【组织重构时代：乐视停止颠覆了吗？】
最后，有一点还是要着重说一下。就是老贾着重强调的组织重构。
事实上，高效的组织与管理，永远是互联网企业能杀出重围的必杀技。听起来，乐视的组织重构是在整顿问题，从高层开始带头反省。但事实上，在大规模的人员扩充、大量的产业突破之后，从内部进行一场颠覆可说是最好时机。
乐视的内部颠覆可能会分为三步：首先是效率重构，进行权力与团队资源的再分配。第二步是构造更有效的内部竞争机制，基于此搭建内部生态间化反的可能。第三步则是以七大自生态为依托，为内部孵化新产品、新项目，甚至新的次级生态搭建通道。
现在的乐视，就仿佛同时拥有了大面积疆土、大量物资、大把劳动力的王国。裂土开疆，很可能不如关上门搞建设来的赚。
千万别小看内部颠覆的势能，看看腾讯内部孵化的微信，乐视组织重构后的想象空间可不止一点点。
【结束语】
以上，我尝试从之前的需要、此刻的情况、未来的可能，三个维度解释了乐视今天所面临的机遇与问题。总体来看，乐视将子生态定格在7这个有魔力的数字上非常合适。不只是因为他能应对过去的积疾，更深处因为踩对了未来。
老贾的公开邮件里，最后引用了信乐团版的《海阔天空》，但我相信他真正想引用的是另一句歌词，只不过这句话要等到未来才说：
不懂我的人，谢谢你们曾经看轻我。
王冠雄，著名观察家，中国十大自媒体（见各大权威榜单）。主持和参与4次IPO，传统企业“互联网+”转型教练。每日一篇深度文章，发布于微信、微博、搜索引擎，各大门户、科技博客等近30个主流平台，覆盖400万中国核心商业、科技人群。为金融时报、福布斯等世界级媒体撰稿人，观点被媒体广泛转载引用，影响力极大，详情可百度。
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