本文作者： 且渔且歌
本文来源：西湖渔歌（xihuyuger）
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产品经理的职责如果只有1条，那就是通过产品来
解决问题
。
产品经理的职责如果有2条，那就是通过产品来
高效的解决问题
。
产品经理的职责如果有3条，那就是
和一群人一起
通过产品来
高效
的
解决问题
。
不解决问题的产品是耍流氓，不解决问题的产品经理是流氓的祖宗
。
所以为了用户研究而研究，为了写PRD而写PRD，为了画demo而画demo，为了开会而开会，为了汇报而汇报等，从一定程度上来说，是耍流氓的行径。
产品经理是为了解决问题而做用户研究、写PRD、画demo、做测试、灰度验收、向上汇报，这些都是手段。
如果是一名追求卓越的产品经理，永远都要记得“
以终为始
”。
产品经理解决问题的方式是
产品化
，接口API、收费、流量包、会员制、增值功能等都是产品化的方式。
产品和运营的差别之一在于运营通过运营手段解决问题，产品则是通过产品解决问题，同时产品也为运营提供运营工具（运营工具也是产品）。
渔歌此处强调的问题是一个
具象、可量化、至少可清晰描述
的问题。比如“想根据规则清理微信通讯录，又不信任三方工具，怎么办？”，也比如“A页面的用户跳失率高达90%，目标是将跳失率下降到50%”，再比如“人脸认证的完成率只有10%，目标要提高至20%”，再比如“国际友人想从中国零售购买更便宜、种类更丰富的商品”、也或者“采购人员没有一个在线采购下单系统”等等。
针对形形色色的问题，产品经理要去
洞察问题背后的根本原因，给出最有效的解决方案或者解决方案的组合。
问题只是现象，解决问题要找到背后的本质。
比如降低跳失率得先知道为什么跳失，是因为本来就是无效流量，或者页面打开速度太慢、也或者客户没有找到有效信息，也或者客户不知道怎么下一步行动等等，原因有很多，针对不同原因的解决方案也就不一样，比如更精准引流、精简页面信息呈现方式、增加流失挽留入口等等。
每个具象的问题至少有3种解
决方案。
产品经理是否能找到最优解决方案，是对产品经理的考验，尤其是当有迫切的产品业绩压力，又与其他业务有依赖、与上下游产品有依赖的时候，产品经理如何快准狠的找到高效的解决方案，比如重起炉灶、重复造车，还是充分考虑产品当前实现成本及未来可复用性。
而这些判断往往不显性化，只有充分了解市场、产品体系、技术架构的产品经理才能做出全局的最优判断。
这也是渔歌一直都认为
产品经理是非标准化岗位
的重要原因，10个人做同1个产品，会做成10种样子。
因为同一个问题可以有多种解法，包括产品架构、产品路径、产品细节可以完全不一样，而每种解法的短期、长期的利弊不一样。这种选择就是产品经理的能力和价值取向。
产品经理是有灵魂的，时间长了，产品经理的个人品质、价值取向会在产品体系中逐渐显露出
来。
当然，现在更常见的情况是，短命的产品居多，压根没时间显露真善美或假恶丑，产品就已经退出历史舞台。或者产品经理拿到第一阶段的产品红利，就转战其他产品，原产品留由后人填坑。
3.和一群人一起高效解决问题
产品经理是和一群人一起高效解决问题的人，包括但不限于业务、技术、交互、财务、法务、合规、众位合作伙伴的老板们、众位合作伙伴的下属们。
产品经理无法单兵作战，要协同的人多，并且每个人的立场、利益诉求不同。
渔歌一直认为对产品经理来说，最友好的工作环境是各方形成虚拟项目团队，共背KPI，且锁定资源，不频繁换人，尤其是深水区的业务，因为业务理解成本太高，越后台的合作伙伴越不容易理解业务，好不容易刚开始有点理解了，又换新人，从零开始学习业务，从零开始合作磨合，这对产品经理来说是挺痛苦的事。
协同是产品经理必须面临的挑战，渔歌没有找到比“
共同的利益、共同的目标、共同的梦想”
更好的协同方式。
4.定义问题
在产品经理具备了和一群人一起高效的解决问题的能力后，就需要面向更复杂的问题，也就是
定义问题，这是对高级产品经理的要求
。
1）
解决问题是面向确定的具体的问题。
比如星巴克的城市杯、圣诞杯有很好的市场，每年需要产品经理推出新款的杯子，那产品目标是什么，产品怎么设计，市场策略是什么？但要推出星巴克杯子这是一个确定的问题。
2）
定义问题，面向的是不确定、模糊的现象，要自己去找到问题和机会。
产品经理要从迷离、复杂的现象中，找到具象的问题，并给出解决方案。
