【产业互联网】产业互联网创业的三境界

消费互联网飞速发展了20年，把全球36亿人变成互联网用户。 ” 低成本实时服务海量用户” [1]的互联网商业模式，帮助互联网巨头在很短的时间跻身全球企业前列。流量红利和商业模式创新构成了互联网上半场强大的增长引擎。 当流量红利的音乐停止之后，互联网立刻进入残酷的存量之争。 任何商业模式的创新，都要面临激烈的竞争，拥有流量和资金优势的巨头们几乎从不缺席。

拥挤的互联网需要新的空间。 2018年阿里GMV总额已达4.8万亿人民币，相当于一个欧洲发达国家的GDP。阿里的崛起离不开服装产业肥沃的万亿土壤，今天的阿里也在从服装产业的下游向上游延伸。如果我们沿着这个思路把视线转向实体经济，不难发现 中国作为世界第二大经济体，几乎拥有全球各个产业链。 其中衣、食、住、行这样的万亿的大产业不胜枚举，细分的千亿、百亿的产业更多。如果能给十万亿的产业经济注入互联网的基因，将会发生什么样的变化呢？从互联网的角度看， 产业互联网的广阔天地，大有可为。

再从产业的角度看，很多产业发展到了“穷则变、变则通”的临界点。汽车和智能手机是中国有优势的大产业。这两个产业的 信息化、成本控制、渠道管理 等方面已经跑在绝大部分产业的前面。2018年，中国的汽车销量首次出现负增长；智能手机的出货量已经连续2年负增长。 产业经济同样要面对红利结束的挑战，寻找新的增长空间和引擎。

移动互联网下半场也许正是产业经济在全球竞争中弯道超车的大好机会。这是存量产业企业的机会，也是新进入者的机会。消费互联网已经完成了 云计算、支付、物流 等基础设施的建设，积累了 各类高素质互联网人才 的梯队储备，打造了 线上线下一体的极致消费体验。 产业经济完全可以借助互联网的基础设施和人才，打造产业经济特有的 极致体验。

产业与互联网的融合正在发生。 成熟的互联网基础设施已经在产业内开始应用。微信、QQ已经成为很多行业的IM解决方案，买卖双方在上面询价、报价、传递产品信息、进行销售服务。把消费互联网的成熟模式复制到产业互联网，是一种直接有效的创业方法，也是产业互联网创业的精典模式。一批垂直行业的B2B电商交易平台、On Demand服务匹配平台都已经做到超百亿GMV的规模。

产业互联网新一轮深层的商业模式创新正在开启。 我们一直坚信商业创新的根本是为用户创造价值。 产业互联网的用户是企业，通常企业都会比个人更加理性。 产业互联网的商业模式创新都会回归到企业的价值链[2]，优化客户的经营活动 。产业互联网为用户创造的价值，最终都会在用户的财务报表上有所体现。

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价值是沿着产业链条传递的，如果一个产业链上的所有企业效率都因为创新而得到提升，那么全链条积累的效率提升和价值创造将让整个产业产生质的飞越！这样伟大的事业值得创业者为之奋斗一生。

第二重境界“守”：创造价值——做正确的事 而不是容易的事

产业互联网的创业创新从来不是一件容易的事。 我们观察到产业企业的增速明显低于互联网企业，而且很多行业的非常分散，更不要说“721”的市场格局。很多创业者在研究如何把产业企业做到快速增长，我们尝试用反向思维的方式，找一下产业企业不能快速增长的原因。

• 增量红利还是存量替代。 过去十年智能手机赛道是增量红利，伴随智能手机增量红利的APP也是增量，比如外卖平台。服务外卖平台的即时配送网络是增量红利。放在整个手机行业看，智能手机是对功能手机的存量替代。放在餐饮大赛道看，外卖是对在家做饭和出门吃饭的存量替代。 产业互联网的创业者首先想明白自己做的是增量生意还是存量的生意？增量的底层驱动力是什么？ 我们看到的增量很可能是更底层需求的存量替换。 底层存量的快速替换需要革命性的产品升级。 增量和存量生意的战略很多时候是不同的。 一般来说，增量生意要比对手更快更多地拿增量市场，在享受先发优势的同时构建壁垒。存量生意则要花更多时间在打磨产品服务和运营体系上面，要比对手的产品更好，从对手那里抢市场，提升渗透率。

• 移动原子比移动比特需要更多的时间。 实物商品的设计、原材料采购、组装生产、交付都有周期；专业人员的招聘、培训到熟练工作也需要时间。生产制造型企业的产能爬坡需要时间，销售服务人员的人效爬坡需要时间。建立一张覆盖全国的销售、售后服务网络需要时间。互联网的产品迭代可以很快，效果也可以很快见到。 但对于产业企业的产品、业务优化，可能要经过一个相当长的周期才能验证效果。这些客观因素决定了产业企业快不起来，很难完成快速迭代。 强行加速甚至适得其反，或者花大量的时间来补课。 以往产业链条的响应速度常常跟不上需求更新的速度，形成库存积压，盈利能力下降。如果这个问题不解决，规模越大，库存压力越大，甚至呈现出负规模效应。

• 线下的数据默认是离线的，线上的数据默认是在线的，数据是新大陆 [3]。 互联网企业的业务大部分发生在线上，用户行为、业务活动都被记录下来，可以直接拿来分析，对业务的优化结果也可以直接被看到。很多产业已经投入大量的资源进行信息化改造，但信息化水平仍然达不到互联网的水平。 比如快消品的流通环节，虽然我们能在五环外的小店里面卖到大部分的快消品品牌，但是送到这类终端的快消品往往经过错综复杂的流通路径，对于快销品的品牌商来说是一个黑箱。而在一些渠道价格不透明、商业关系复杂的行业。生产商和经销商甚至没有把数据透明的主观意愿。 数据离线甚至缺失，给优化提升效率制造了巨大的难题，也严重影响了企业的规模化复制扩张。

• 人的因素。 很多产业企业的履约、销售都离不开人。所以生意越大人越多。人力成本的上升已经带来不小的压力。管理层级多，内部沟通成本提高，团队管理和组织建设带来的压力更大。 很多行业会出现典型的规模不经济现象：人越多管理越差，服务的方差越大，盈利能力越差。 虽然企业客户更加理性，但随着客户的规模变大，参与决策的角色变多了，个性化需求也变多了，BD一个大客户的难度也高于BD一个小客户，而且往往伴随着产品二次开发的需求。这种内部、外部人的因素好像一种强大的摩擦力，限制了产业企业的增速，同时把企业的天花板和团队管理能力绑定在一起。

• 进入壁垒和退出壁垒。 很多长期分散、过度竞争的行业可以用进入壁垒和退出壁垒来解释。比如餐饮行业之前的进入壁垒就比较低，但是初始投入和累加投入很快变成沉没成本，提高了退出壁垒。即使经营出现了问题，经营者宁可节衣缩食，也希望可以再坚持一段时间，看看会不会有转机。一些小型杂货店、个体货运司机也是类似的情况。 造成这些赛道持续有新玩家进入，老玩家不愿意退出，赛道过度竞争。 一般而言，产业企业应该想办法尽快提高进入壁垒，让赛道尽快的收敛。进入壁垒变高的原因可能是多方面的，比如政府严格管控的药品流通行业，比如需要较高资金门槛的经营租赁行业，比如需要品牌商授权代理的一些流通行业。如果能实现类似互联网企业的网络优势这类进入壁垒就更好了。

产业的这些属性和互联网有天壤之别，产业互联网创业如果对这些客观规律没有充分的认知，就不可避免地要踩坑。因为增长不够快、市场不够集中，所以之前的产业头部企业的规模效应和网络效应带来的优势很难在短时间内发挥，甚至无从验证某些模式的规模效应和网络效应。 要么改变规律，要么适应规律而创新。 产业互联网的创业创新要做好打持久战的准备。

做正确的事就是创造真实的价值。 常见的产业互联网创业创新在做存量替代的生意，而很多产业的全链条经过数十年的发展和充分竞争，已经进入到一个相对稳定，效率较高，各方利润率合理的状态。很多行业不是暴利行业，甚至是典型的微利行业。产业互联网的创业创新要解决的第三个问题，为什么会做得比存量企业做得更好？为客户创造了什么价值？创造这些价值的投入是否经济？

• 为什么会做得比存量企业做得更好？ 以典型的流通环节为例，中小型的经销商已经把成本管理做到了极致。把一件货从A到B的搬运次数、和过程中参与的人力投入都已经降到了最低。流通型B2B企业做了哪些改进呢？配送时效性更高，从一周达改善到次日达甚至当日达。上线更多品类的商品，一站式电商化的线上采购体验，甚至自动根据库存补货。提高客户密度，根据配送需求灵活优化线路。为了实现上面这些优化，流通型B2B企业需要更强的仓配管理能力，商品采购和运营能力，配送方案动态优化能力。这样的业务系统和能力对于传统的单品经销商来说是非常难做到的。

• 为客户创造了什么价值？ 消费互联网常把解决方案要比现有方案好10倍以上[4]，作为客户切换的前提。产业互联网里面，是否也有这样的客户切换前提呢？延续上面的流通B2B的例子，比如从周配到日配，好了7倍；100个动销SKU到1000个 动销