从 Northvolt 到乐高：北欧企业的成败启示录 |【经纬低调出品】

前不久，欧洲动力电池的希望 Northvolt宣告破产，留下一个远在北极圈的空壳工厂和巨额债务。目前，Northvolt迎来了一丝转机——瑞典商用车制造商斯堪尼亚愿意以DIP即债务人自行管理的形式提供援助，瑞典国家养老基金AMF也表示将动态地对持有的Northvolt股权进行再估值。同时，瑞典政府虽没有直接注资的计划，但希望布鲁塞尔能够从欧盟层面进行干预并直接注资。

Northvolt的失败原因有很多，可能有工厂选址的失误，也有管理团队的不足，更有生产安全的忽视……总之，Northvolt如果失败可能会给整个欧洲汽车工业带来不小的打击。因此，欧洲试图自建电池供应链体系，瑞典乃至欧洲都在努力救回这个独角兽。

在梳理Northvolt发展历程的时候竟然意外发现，北欧却是一个盛产优质公司的地方。丹麦、芬兰、挪威、瑞典等四个最大的北欧国家约占世界 GDP 的 1% 和人口的 0.3%，却诞生了一系列令人印象深刻的企业巨头——乐高是全球最大的玩具制造商；宜家是北欧最大的家具制造商，同时宜家餐厅也是北欧第六大连锁餐厅。

可能让人意外的是，北欧拥有从机械（阿特拉斯·科普柯）到电信设备（诺基亚和爱立信）再到安全带（奥托立夫）和电梯（通力）等各大品牌的领先制造商，还诞生了全球最大的流媒体音乐公司（Spotify）和最大的金融支付公司之一（Klarna）。近几年，丹麦减肥药先驱Novo Nordisk凭借着司美格鲁肽，成为欧洲最有价值的公司，尽管此前由于新药试验结果令人失望，其股价暴跌，但公司业绩依旧稳步增长。

这背后的秘诀是什么？北欧企业为何可以做到盈利能力优异的同时，负债较少且投资收益喜人？在欧盟饱受经济疲软困扰的时候，北欧企业的运营模式有哪些值得参考借鉴之处？本篇文章将以乐高为案例切入，深入浅出分析下北欧企业的优势和独特经营策略。以下，enjoy：

在不确定的经济环境中寻找确定性，乐高如何塑造了“超越经济周期”能力？

作为全球最大的玩具制造商，乐高并不是一直一路高歌，也曾不止一次经历过威胁生存的经营困境。

一切先从乐高集团的创业史讲起。创始人Ole Kirk Christiansen出生在丹麦一个贫困家庭，曾在德国学了几年木工，而后回到了丹麦经营了一家木工厂，承包建设农场、木屋、室内装潢等。

很快Ole发现，虽然全行业一片萧条，但他生产的玩具订单量却一直在增长。因此，他成立了乐高的前身，专门生产木制玩具的，并将“leg godt”（丹麦语意为“玩得好”）缩写为“lego”作为公司名称。

乐高创立于经济危机，也总能在危机中扭转局面。二战期间，因为玩具被禁止使用金属和橡胶，乐高的木制玩具销售额翻了一番。这可能有一定幸运的成分，但也有提前布局的准备。二战结束后，企业可能都在休整的时候，乐高引进一台注塑成型机，生产塑料玩具，而后面的乐高产品形态奠定了基础。

而大概在上世纪末，乐高原本已经靠着积木玩具席卷世界，成为了无数人的童年回忆。但是由于乐高的设计专利到期，市场上开始出现一大批假冒伪劣的产品，影响了公司的声誉。与此同时，乐高的高层希望通过开发视频游戏等新产品和扩大玩具产品范围来适应这种变化，陷入了过度创新的怪圈，越创新反而赚的钱越少，只有 6% 的创新产品真正赚到了钱。此时的乐高财务紧张，一度滑向了破产的边缘。

意识到问题的乐高马上调整了策略。2004年，约尔根·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）出任首席执行官后，先是出售了公司的主题公园业务，让公司重心回归到积木和可动“小人仔”上。同时，乐高也重新圈定了忠实的、富有创造力的粉丝群体，不再局限小朋友而是让乐高变成全民的乐高，实现了客户群的多样化。

同时，乐高也走出了盲目创新的陷阱，开始尝试创新数字化转型。公司通过推出乐高平台，让乐高爱好者能够在家中直接联系、分享他们的创作，甚至购买产品。他们还聘请了所谓的 “乐高成人粉丝”组成设计团队，开发新的玩具套件。

乐高用拥抱客户的开放式创新方法，得以不断接收来自内部和外部环境的新产品和服务开发信息，帮助其自身能够紧跟时代潮流。

作为一个经历无数次经济周期冲击的公司，乐高能一直稳居玩具行业的龙头地位，本质还是“讲故事”的能力。这一能力可以让一个IP、一家公司拥有无法被时代浪潮洗刷的生命力。

早在1999年，乐高与第一个授权合作伙伴卢卡斯影业合作，将《星球大战》套装推向公众。其中一些套件与“星球大战：第一集 - 幽灵的威胁”的发布有关。

2003年，乐高推出了首部官方电影《生化战士：光之面罩》，后续也推出了续集形成三部曲，但是这个系列只是基于乐高旗下角色制作的衍生动画，并没有在其中加入“积木”元素，影响也仅限于乐高粉丝内部。

2009年开始，乐高与华纳合作，推出了一系列改编自蝙蝠侠和正义联盟的作品，将此前在玩具领域的合作模式引入到影视制作当中。此后，乐高与数百家其他合作伙伴合作，将《哈利波特》、《指环王》、《捉鬼敢死队》、《漫威》、《DC》、《侏罗纪公园》和《皮克斯》等作品翻译成积木。

渐渐的，乐高开始发现，经典IP与乐高的小方块融合，总是能创造出不一样的乐趣。在漫威世界里面忙着拯救世界的蝙蝠侠、超人可以卸下责任，超出原来的故事框架，在乐高宇宙中开始不一样的人生。

而IP最大生命力就是用户自发地二创，通过自己的双手和想象重述经典或者改变自己想象的故事。因此，乐高成为了讲故事最好的工具，源源不断吸引潮流的时尚品牌、热门IP联名合作，保持乐高的活跃度。

与此同时，乐高已经扩展到其零售货架空间之外，开始深入研究数字化。乐高推出了自己的几部影院功能，与 Disney+ 等流媒体合作，将漫威和星球大战的内容带到小屏幕上，甚至在 Epic Games 流行的 Fortnite 游戏中推出了自己的垂直领域。

不断扩大的产品组合使乐高始终处于消费者心目中的前沿，为他们提供了与品牌互动的替代方式，并推动了零售购买量的增加。“我们必须记住，孩子们，他们长大了，”戈尔丁说。“所以新一代产品一直在出现。我认为未来五年，我们将看到更多的数字化和交互性进入我们可以创造的不同体验中。”

正因为乐高一直保持活力，被诸多企业管理的书当作成功教学案例，IP可能是其中一个重点研究的版块。转化成真金白银，也让乐高在近几年全球经济的不景气时期，却保持着业绩稳定的增长。在过去的20年里，乐高的收入增长了十倍，到2023年达到了660亿丹麦克朗（约合97亿美元）。

十年前，它按收入计算成为全球最大的玩具制造商。如今，其销售额已超过其两大竞争对手——芭比娃娃的创造者美泰（Mattel）和发射器玩具生产商孩之宝（Hasbro）的总和。2023年，乐高在全球新开设了147家门店，总数达到1031家，并在美国和越南建设了工厂。尽管全球玩具市场萎缩， 2023年，其净利润达到130亿丹麦克朗，利润率接近20%， 2024年上半年销售额同比增长了13%，令人艳羡。

得益于乐高的成长壮大，乐高总部所在的丹麦小城比隆（Billund）——一个人口仅有6,600的小镇，却享有着国际机场的服务——往返巴黎、伦敦甚至伊斯坦布尔的国际航班。乐高的壮大让这个小镇走进了大众的视野，而这个小镇乃至整个北欧的环境也无疑成为了优质公司的土壤。

北欧企业的成功也有运气的成分。该地区拥有丰富的自然资源，包括木材、铁矿石，尤其是挪威的石油和天然气。即便如此，北欧公司的表现仍然引人注目，这是什么原因造成的呢？

第一个因素是，北欧商人和他们的维京祖先一样，都是 天生的冒险家 。“这可能是北欧小国的独特优势，因为国土面积小、国内市场空间有限，是这里的创业者天然具有国际视野。”全球销量最大的珠宝制造商潘多拉首席财务官 Anders Boyer表示。

1982年，金匠Per Enevoldsen和其妻子在丹麦哥本哈根的自家地窖里面创立了Pandora。这对夫妇都是旅游爱好者，在泰国旅游时发现了当地的成本优势，于是渐渐开始把工匠的设计放到泰国当地生产制造。1989年公司在泰国建厂，还雇用了一个叫Lone Frandsen的设计师负责扩张生产线。2000年左右，Pandora提出魅力手链概念，公司凭借着相对低廉的价格和自由搭配吊坠和手链的创意概念迅速走红。

在这之后，Pandora马不停蹄开启了国际化扩张的步伐：2003年进入美国，2004年进入德国与澳大利亚，现在已经覆盖全球六大洲，在超过100个国家与地区发售，设有将近1万个销售点。由此，这家囿于丹麦的小店铺，摇身一变成为了每年创造数十亿美元销售的跨国大企业。

受益于全球化战略，Pandora虽然在中国市场惨遭滑铁卢，但公司整体业绩并未受太多影响。

从2021年～2023年，潘多拉的年销售额一路走高，净利润走势也不错。2024年，潘多拉中国市场总营收4.16亿丹麦克朗，同店销售额下降21%，但全年实现营业收入达317亿丹麦克朗，较上一年度的281亿丹麦克朗同比增长13%（同店增长7%）。单从财务数据来看，潘多拉今年的表现已经超过了很多奢侈品集团。

还有一个不可忽略的因素是北欧公司一直 热衷拥抱新技术 。拥抱技术创新并不是稀奇事，但 北欧公司的做法有何不同呢？

二战结束后不久，塑料产品开始流行，乐高的创始人随即采购了一台新式塑料成型机，据了解这台机器花费了公司一年的销售额。此后，乐高的首选材料从木材改为塑料。

1949年，乐高已生产200多种不同的塑料和木制玩具，其中我们熟悉的上有圆形凸起、可一个个组装拆合的Lego积木（Lego Bricks）。随后几年，乐高开始出口瑞典，在德国设立第一个国外销售办事处，逐步走向国际市场。

北欧的初创企业也同样对技术饱有热情。在欧洲城市中，人口只有245.48万的斯德哥尔摩吸引的风险投资可能只比伦敦、巴黎和柏林少一些。芬兰的最大港口城市赫尔辛基到处都是游戏开发商，包括“愤怒的小鸟”的制造商 Rovio 和“部落冲突”的开发商 Supercell。

不仅如此，拥抱新技术已经成为北欧的企业精神。统计机构 Eurostat 的数据显示，欧盟 45% 的雇员超过 10 人的公司为云计算服务付费，排名靠前的四个北欧国家的平均水平为 73%（见下图 ）。

新技术是创新的急先锋，但也同样是风险的亲密盟友。而北欧企业家却觉得冒险不那么可怕。因为他们知道，即使失败了，他们也可以获得丰厚的失业救济金和运作良好的公共医疗和教育系统。

那就不得不提支撑北欧企业成功的第三个因素—— 更广泛的政府政策 。尽管北欧国家有着高昂的个人所得税率，用来支持当地优厚的福利制度，但公司利润的税率与美国大致相同。

华盛顿保守派智库传统基金会每年都会编制一份各国经济自由度指数，该指数通过关税税率等指标来衡量市场开放程度，通过评估法规来衡量企业经营的自由程度。丹麦、挪威和瑞典均进入前十名。特别是在丹麦，雇用和解雇员工比欧洲其他地区更容易。丹麦政府对数字化的接受也使在那里做生意变得更加容易。正如丹麦航运巨头马士基的老板文森特·克莱克 (Vincent Clerc) 指出的那样，“你可以在一天内拿到增值税号。在法国，这可能需要几个月的时间。”

北欧企业表现优异的第四个因素是 耐心资本 。麦肯锡称，北欧五分之四的大公司拥有长期所有权，而欧洲只有五分之三，美国只有五分之一。这些家族在该地区发挥着重要作用，马士基和乐高仍然分别由创始家族穆勒和克里斯蒂安森控制，尽管这两家公司的日常运营都由外部人员管理。而在瑞典，发家于银行业的瓦伦堡家族拥有多家公司的大量股份，包括阿特拉斯·科普柯和爱立信。其他大型北欧公司，包括嘉士伯和Novo Nordisk，由非营利基金会控制。

这样的好处是一定程度上阻止了外部资本抢投北欧公司，让它们有更多时间成长，反之北欧公司更有耐心，更愿意投资于长期主义的公司。麦肯锡估计，北欧五分之四的上市公司在研发上的投入比西方其他地区的竞争对手更多。Novo Nordisk的老板 Lars Fruergaard Jorgensen 表示，他的主要关注点是公司在未来 10 到 20 年的前景。

不过，在未来几年，北欧企业可能还是会面临一些压力。由于北欧企业大多是全球化公司，北欧十大最有价值的公司的三分之一销售额来自美国，关税势必会波及公司的海外业务。但对于这些问题，北欧公司处理这些问题也颇有经验： 那就是守好主业，低调前行。

譬如，前几年在手机江湖没落的诺基亚被很多人误以为已经倒闭，但实际上他转身靠着网络基础设施这项业务闷声发财。中国信通院数据则显示，截至2019年4月，诺基亚5G标准必要专利声明量超过1471件，在全球通信厂商中排第二，占比为13%，仅次于华为的17%。基于此，诺基亚表现良好，2024年第三季度财报显示，期内净销售额为43.3亿欧元（约合333.2亿元人民币）。诺基亚总裁、首席执行官龙培凯（Pekka Lundmark）表示，2024年全年，公司预计，可比营业利润将保持在23亿至29亿欧元之间。换句话说，今年诺基亚有望最高赚得29亿欧元（约合223.2亿元人民币）可比营业利润，一举年入两百亿。