撰 文
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胡兴民 自贸区数字经济研究院副院长
杨芳莉 上海宏志慧咨询中心总经理
小米集团从2024年初仅3000亿港元市值起步，一路攀升至如今的超过1.2万亿港元规模，涨幅显著。在港股互联网公司中，位居前三。与此同时，小米汽车正在成为市场的香饽饽，而在其进入的更早的电视市场，小米和海信、TCL已发展成三足鼎立之势。然而，在小米刚进入这一市场时，却普遍不被看好，原因很简单，没有核心科技。
但结果却出乎所有人意料，小米以高歌猛进之势，迅速占领市场，其背后的原因在于小米卖的不是电视，而是“内容”，为消费者创造了有别于传统家电企业的独特价值，这就是价值主张的创新。
什么是价值主张
价值主张就是让客户“一定会选择你”的理由。
既然是一定选择你，那么当中一定会涉及给目标客户的独特价值，对客户来说，这个价值必然是重要的，而且是其他对手都无法提供的，所以客户才“一定选择你”。
这里面强调了四件事：① 这是对特定客户群体说的；② 这件事对客户来说是重要的；③ 给出的东西是独特的，别人都没有；④ 这价值是可以感受到、体验到的。
接下来我们就来说明企业应该如何发展自己的价值主张。
目标客户是谁
企业要说清楚自己的客户是谁，这是营销学上的客户细分问题。从行业大类上通常我们首先要区分客户是 B 端的还是 C 端的，也就是说，客户是个人还是企业。
相对来说，定义 B 端的客户比较容易：客户是什么行业，什么样的规模，为什么需要这个产品或服务，更关注哪些问题。例如三一重工，它的客户基本上就是基础建设企业、矿产能源企业。它们需要三一重工的重型设备去挖掘、运输工地废土或建筑用的沙石，它们都属于中大型的企业，它们在乎的是设备可使用率以及三一重工的服务效率以及成本。
对于 C 端客户的定义方法则与 B 端客户有所不同，在营销学上，通常有三种方式进行客户细分：
（1）人口统计变量
（demographic）
：人口统计变量就是进行国家或地区人口统计描述时用的变量。一般是性别、年龄、学历、工作身份、收入、居住城市等，这些变量相对来说比较客观，容易取得。例如网红麦片王饱饱，它的客户按照人口统计变量细分可能有两种：第一种是年龄在 20—35 岁，具有大专以上学历，居住在城市，收入水平中上的年轻白领女性；第二种是符合其他上述条件但不工作的宝妈。
（2）生活风格
（life style）
：生活风格的细分一般就没有那么标准化，它可以是客户个人的价值观、消费理念。还是以王饱饱为例，如果用生活风格来进行细分应该是，对于价格不是很敏感，只要质量好，就可以接受较高的价格的顾客，或是经常去进口超市的宝妈。经常去进口超市的消费者和经常去传统市场的消费者，显然属于不同的客户细分市场，前者对价格不敏感，对质量、品牌、产地更挑剔，后者则对价格更为关注。
（3）使用场景
（scene）
：场景细分是互联网盛行以后，特别是最近几年，经常被使用的细分方法。例如逛街累了进店休息时的服务、加班晚归的家庭餐饮等。这时候强调的是客户在什么场景下，会产生何种需求，而自己的产品或服务正好满足了这个条件。例如有一家企业是做“女性经期护理”的，这个名词似乎过去没人用过，但是许多女性每个月都会有几天不舒服，需要特殊的呵护与关注，所以它的定位很容易就能够圈定女性群体，她们在经期不舒服的时候，就会想到这个服务。
虽然我们区分了这三个维度，但是一般我们在做客户细分时可采取多个维度，这样可以更精准地描绘出企业的客户到底是谁。
什么是价值主张的MVS原则
在上面的陈述中，有一个关键的概念需要进一步厘清，叫作“市场区隔”的选择。市场区隔不能太空泛地说“我的客户是白领”或者“我的客户是 80 后”，因为这种定义缺乏客户场景化的思考，太过于宽泛，会导致执行团队无法有效整合以及缺乏共同的聚焦。
我们需要找出一个“最小可存活的区隔”
（minimum viable segment, MVS）
来定义产品的市场区隔。
定义产品的市场区隔，不能采用“啥都是”的散弹枪打法，我们要用一条贯穿的思维来定义客户区隔，而不是发散型的目标客户群体“越多越好”，因为目标群体越多，越不利于未来运营场景的打造。
一家排名前列的商用车企业，这家企业在中型卡车领域排名前三。什么是商用中型卡车呢？一般在工地里运送土石的那种载重几十吨的属于重型卡车，载重 6—14 吨的则属于中型卡车，一般是用作中短距离运输的，送货车或学生校车都属于这一类。
在很多行业，排名第三算是不错的，但是在商用中型卡车市场就有点尴尬了，因为这种中型卡车的市场内卷比较严重，市场份额也集中在排名第一的品牌。
这家商用车企业为了更清楚地定义它的市场与客户区隔，找了几十家它的经销商，做了一次头脑风暴，问了这些问题：经销商的车子都卖给了谁，销售时遇上过什么困难。
有一位经销商特别指出，他们在生鲜领域有很多客户需求，这些需求的共性是需要冷链运输能力，也就是卡车上需要设置冷冻设备，可是因为公司出厂的标准卡车并没有这些设备，所以它只能在当地寻找冷冻设备厂商合作。
听到这里，其他城市的经销商表示当地客户也有类似需求。这就是一个它们行业的 MVS。这不是一个冷冻柜的问题，其实它们要的是全程数字化监控。客户需要知道每个时间冷链车的位置所在，还需要确定车内温度是否全程控制在标准以内，这不只是装个冰柜的问题，它是一套整体的系统。
这家公司立马投入这个市场，与其他品牌在这个市场区隔竞争时，就有绝对竞争优势了。后来在这个领域确实无人能敌，这就是 MVS 的重要性。
给客户的价值是什么
讲清楚给客户的价值，包含了四个重点：简明的价值陈述、客户能体验到的价值、价值的独特性、价值的可持续性。
简明的价值陈述。
讲清楚给客户的价值是什么，通常需要满足基本需求，更需要提出的是自己的独特价值是什么。
我们需要把基本需求和独特价值融合在一起，作为一个精准的价值陈述，而不是说“我
们是做餐饮的，我们提供什么或什么独特的价值”。
例如一家餐厅提供中式正餐，而且厨师长是来自五星级酒店。我们可以将这些内容聚合在一起：“我们以中等价格，提供五星级酒店厨师长都会称赞的粤菜精品和消费享受。”这样消费者就知道这是粤式餐厅，菜品是高端的五星级酒店等级，消费环境是很高雅的。虽然五星级酒店菜品不是独家，中等价位也不是独家，但是两者结合在一起的性价比—“五星级酒店享受 + 中等价位”，就成了独家的。
客户能体验到的价值。有了一个简明的价值陈述，企业必须客观地评估一下，这个价值是否真的如自己想象的那么独特，客户是否能够感受或体验到所说的这个价值。为什么我强调输出的价值必须是客户可以感受、体验到的，因为只有这样才不是企业在自嗨，或者说得更严重一些，企业不是在欺骗。
相信很多人都记得一个叫作脑白金的产品，因为它首次推出时有一个很好的广告语“送礼就送脑白金”以及后来改为的“收礼还收脑白金”。
厂家推出的这两个口号，可以说是直指人心，现代年轻人离开家乡到大城市打工，过年过节回老家当然不能空着手，礼品是必须要带的。在这个时间厂家推出了这个广告，而且在三四线城市的社区门口的夫妻店就放着这个产品，写着这个口号。这时作为返乡过年的年轻人，如果不送父母这个礼物，还得跟家里的长辈解释一下。
那么为什么现在就不流行了，没有人再送脑白金了呢？很简单，就是它的产品功能无法被验证，吃了这些“补品”的老人家也没有变得比较聪明，所以一阵热闹过后，这个产品也就不再被人关注了。
价值的独特性。
企业需要问自己这样几个问题：
企业给出的是什么价值？
有什么独特之处？
构成客户必须找你且只能找你的原因是什么？
什么是独特性，就是人无我有，
这个要求看似简单，但是绝大多数企业都会陷入自己所在行业当中的刻板印象。做汽修的，很自然想到的就是能帮客户把车子修理好，做餐厅的就是能提供美味的佳肴。
可是这些价值输出其实都只被视为行业标准或基础要求，其他同行都能做得到，对消费者来说，根本没有什么差异化，根本没有非你不可的理由。
独特性在底层还有一个假设条件，就是价值主张是难以模仿的，难以模仿将很自然地形成企业对外竞争时的护城河。但是在目前这个技术与信息高度发达的世界，除非是科研机构，否则要创造出一个别人做不出来的产品或服务，的确是很难的。
不过我们也要记住一件事，所谓的价值，并不一定是功能性的满足，还有另外一种价值是来自客户的感觉，就是客户认为他感受到了什么价值。这个价值可能是心理的满足、身份认同上的满足，也可能是独特的价值，例如，爱马仕的包好在哪里？为什么花 100—200 元
就可以买到设计新颖、材质优良的包或衣服，却有人愿意花 100 倍甚至 1000 倍的价格去买爱马仕。
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社会环境在变，客户的环境与需求也会随着改变，价值主张创新是所有企业都需要定期审视的工作，只有定期审视，企业才能与时俱进。价值主张创新是 1—3—1 商业模式创新模型所定义的五种创新来源的第一种，也是最重要的一种。
而这一模型正是来自于中欧经管图书出品的《商业模式重构：从核心科技到价值主张》一书。本周六
（2月22日）
，本书的作者，自贸区数字经济研究院副院长胡兴民教授将与大家进行一次茶话会，分享商业模式创新的心得和洞见，一起探索商业模式的创新之路！
