这次课程结束后，有个小组学习的环节，有个同学用自己企业当案例，找来几个平时脑洞比较大的同届，一起会诊。你知道，我的脑洞是比较有名的大，自然被荣幸邀请。
4个小时深聊下来，我感觉，最大收获是“喜马拉雅APP”创始人余建军的一个方法论，他称之为“减法、乘法、加法”论。
他拿自己第一次创业失败当案例，由于他打工时战绩辉煌，所以信心爆棚，第一次创业居然同时开动了四个项目……而且这四个项目并没什么内在联系，分兵作战，人力、资金、精力处处捉襟见肘，哪个项目都做不到“打穿”，所以没一个活下来。
当他第二次创业时，深深吸取上次教训，开始拷问自己，“如何做减法”？把一个产品的利益诉求，缩减到小的不能再小后，到底是啥？举例来说，他起始的“洞见”（也就是我们一直说的Vision、远见、愿景）来自——坚信一个音频APP是能够比肩视频网站巨大规模的，虽然当时几乎没哪个VC相信他，都告诫他“别做梦了，你看收音机市场是电视的几分之一？”但余建军同学坚信，互联网时代，音频是“伴随媒体”，可以不像视频那样占据你全部感官，零碎时间可以始终伴你左右。
但即使洞见再前瞻，也需从0.1开始，到底做不做音乐？加不加社交功能？是否上来就做一些课程？等等拷问接踵而来，余建军说如果是上次创业那样，他会一股脑儿把所有功能全加进去！
而这次，他逼迫自己做“减法”。痛苦的减法，把一个核心功能打磨到鹤立鸡群，而其他功能统统先忽略再说。
果然，他做到了。喜马拉雅APP最早的产品，就是在类似郭德纲相声等等纯音频节目里，打磨得甩竞争对手一条街，而用户自然而然就接受了。
接下来，余建军开始做“乘法”，也就是说，围绕着核心功能，来做强化和外延——注意，不是新功能，不是另起战线，而是在已经被印证成功的道路上，拓宽跑道。郭德纲相声受欢迎是吧？那我把古老的马三立、侯宝林旧货都找来，丰富进去。
当乘法战略获得成功，在核心利益点上，用望远镜都看不见对手时，余建军说，“可以开始加法”了。也就是说，大本营地盘已经捍卫得铁桶一般，那我就可以四处去别人地盘去捣捣乱啦，抢到了算赚到，抢不到我也不担心亏掉老本。
喜马拉雅目前一百亿左右人民币的估值，就是按照这套方法论干出来的。我一想，有个更牛逼的案例，居然也完全是这套方法论的注脚——微信。
回头一想，微信最早几版，哪有花哨功能？就是个网络对讲机，而且你也知道，当时的网络对讲机可不止他一家，Talkbox、米聊等都比微信早挺多，而微信在腾讯内部，当时是个不被重视的“私生子”，腾讯高层是重兵资源向QQ手机版倾斜的——结果大家都看到了，微信赢在核心诉求，做得比对手都体贴，丝般顺滑，流畅无碍。即使是手机QQ这个腾讯亲儿子，拥有无限资源，也因为太臃肿了，被太多消费者在手机端放弃。
从2011年1月21微信推出，事实上，在很长一段时间内，微信都是在“乘法”阶段努力，一切围绕着“对讲机”功能发力，比如增添拉群功能什么的——就连最大一次突破，2012年4月份“朋友圈”推出，你都可以理解为是“乘法战略”的产物，毕竟仍然是点对点的联络系统。直到2012年8月“公众号”功能的出现，我认为才算是“加法”的开始。至于今天我们离不开的“微信支付”功能，那已经是2013年5月的事了……而2012年9月时微信用户已突破2亿，早就可以算是“用望远镜都找不到对手了。”
想明白这一点，我还是很有些冷汗的。创业企业早期一猛子干太多功能，表面上是“贪婪”，背后其实是“不自信”。也许，不自信的背后，就是“洞见”的不清晰——当我们说“Vision不变，试验不断”的时候，事实上是围绕着一个核心利益诉求展开“试验不断”的，而太早就分散多个核心诉求，在资源有限前提下，更可能是哪个功能都半吊子，早早被消费者嫌弃，转而用竞争对手的产品了。
