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世界上年收入超过10亿美金的酒类品牌，总共有四个——轩尼诗、人头马、马提尼以及茅台。
令许多人意想不到的是，茅台一个品牌的价值竟超过了轩尼诗、人头马、马提尼三大世界名酒品牌价值的总和：《贵州茅台2015年报》显示，全年实现营业收入326.6亿元，净利润155.03亿元。
伴随“大众创业，万众创新”，一头又一头猪飞上风口，猪的两只翅膀，一只名为“互联网思维”，另一只便唤作“爆品战略”。然而，互联网泡沫破裂之后，风口上的猪纷纷“折翼”。相比之下，尽管身处传统行业，尽管面临行业寒冬，茅台却凭借一瓶酒，身价估值上千亿。
纵观整个白酒发展史，上世纪70年代，泸州老窖独领风骚;1977年，汾酒超越泸州老窖，成了改革开放后的第一个冠军;1994年，五粮液抓住渠道变革，超越汾酒，稳坐冠军宝座。
然而，茅台自1951年从小作坊起家，发展60余年，业绩却并非一直漂亮。1996年之前，茅台的年销售额为5亿，彼时，中国年销售额在10亿以上的白酒企业有10余家，茅台仅排在20名左右。
茅台发展为何如此之慢?
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▲茅台镇
从外部因素来看，地理位置是重要原因之一。
茅台位于仁怀市赤水河畔，地处贵州高原西北部，上世纪90年代中期以前，此地交通闭塞，季国良曾因此大为苦恼。
“1964年我从江苏到茅台，一共走了9天，其中从遵义到茅台镇就走了4天。当时遵义到茅台只有一条三级公路，人口流动很少。”
直到1992年，茅台在做新增产能2000吨规划时，才另修建了一条三级公路，但即便如此，这样的交通环境依然不利于茅台酒厂的发展。
原因之二是贵州省白酒企业的税负普遍偏重。
贵州省2013年整体财政收入约为1000多亿元，不如东部地区一个省的一个地级市年财政收入，酒类一度是贵州省重要的经济支柱，在这种情况下，贵州酒类企业的税负也是目前国内最重的。据了解，贵州和北京、广东等地的酒企税负一样，都超过了30%，而河南、湖北的酒企税率为10%左右，四川为15%。
“我曾经计算过，从1984年到2011年，这27年茅台总共交了400多亿的税，如果按照河南和湖北的税率来计算，我们可以少交260多亿元，即使按照四川的税率来计算，也能少交200多亿元，对于一个企业来说，200多亿能做很多事情来推动企业的发展。”
原因之三是酱香型白酒投资成本高。
都知道酱香型酒好，但弊端也不少，例如五斤粮食一斤酒，但计划经济时期的贵州是个缺粮的省份，要靠外面调粮来保证百姓生活用量，这种现状一定程度上阻碍了企业发展。加上酱香型酒是浓香型酒投资的两倍多，缺乏资金投资与扩建。
“生产周期长，资金积压的就多，本来1000吨的，因为周期长，库房里面有四五千吨放着，资金占用多，周转慢。”
茅台发展之慢，更重要的原因源于内部。茅台在其发展的前50年，观念和思想落后，习惯做“老爷生意”、“两腿完全不迈出门”。
1989年以前，茅台内部700多名员工，却连一个供销人员都没有，做生意全凭上门，这样的做法使得茅台既没有作价权，也没有分配权，即便在1989年成立了供销科，整个科室一共也只有4个人，2个人做供应，2个人做销售，仅凭4个员工，就想改掉一贯的“老爷生意”风格，显然是天方夜谭。
直到危机逼来。
1997年，亚洲金融危机爆发，所有企业风雨飘摇，中国酒企顿时倒掉一片，其中就包括当年央视广告标王秦池。相较于业绩下滑，茅台内部第一次真切地感受到了“江湖险恶”。
就是在这片如同死荫的旷野里，茅台开始谋变，这才使其抓住了而后蓬勃发展的生机。
众所周知，季克良是茅台的“大家长”。
1964年，大学刚毕业的季克良来到茅台酒厂，与工人师傅一起劳动，从投料、背酒糟、上甑开始，一步一步学习茅台酒酿造基本工艺。他花了20年时间，从青丝如黛到两鬓苍白，总结出茅台酒酿造工艺10大特点，以此保证了茅台酒难以超越的品质。
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▲季克良
可以想象，季克良为茅台今后的发展修炼出深厚的内功，而袁仁国的出现，便标志着茅台进入了加速时代。
1998年，处于低谷的茅台正式实施改制，此时，一个叫袁仁国的年轻人，出任茅台集团总经理，马不停蹄地开始了改革：
首先，建立营销队伍。
先是酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。
其次，转变观念，将重心向消费市场转移。一是瞄准名商场、名超市建好专柜；二是瞄准名酒店、名宾馆抓好促销、直销和终端消费。
袁仁国一个省、一个城市地跑，建立茅台销售片区、设立茅台专卖店，设定在全国300多个地级市、2800多个县级市建立起“中心配送站——经销商——专卖店”营销网络的目标。
