在自主品牌崛起的大背景下，长城和吉利，无疑是车界两颗耀眼的明星。
这两个企业，就像一对兄弟，有着太多可以进行比较的东西了：都是干汽车的；都是民营企业；都有或即将有年销售百万辆的体量；都有一个高瞻远瞩却个性鲜明的老板。
然而，这两家公司又有诸多不同：
从产品角度看，长城在不断的发展中逐渐形成SUV独大的局面，基本放弃了传统轿车的发展。尽管为评论界所诟病，但倔强的魏老板明确宣布——不将SUV做到世界第一就不发展轿车。而吉利却是以轿车为主导，直到去年才补强了SUV的短板，也收获了销量的大爆发。
从企业气质的角度看，长城留给外界的印象是：它是一个最底层向上艰苦奋斗的典范。魏老板是企业的“神”，不但是精神领袖，更有具体事项的决策力。在他的带领下，长城执行的是准军事化管理。尽管已经高薪请来大批国际专家，尽管早已开始大投入正向研发，但长城还是让人感觉有点“土”。
尽管也是草根出身，但随着收购沃尔沃并整合成功，吉利越来越呈现出国际化大公司的气质。李老板早已脱去土气的外表，变成一个出入庙堂、长袖善舞的跨国公司企业家。吉利，逐渐呈现出“高贵”的气质。
探讨了这些浅层次的不同后，我们来谈谈两家企业在汽车销售网络管理思路上的差异：
从网络发展的角度看，2017年，长城和吉利不约而同推出了高端品牌魏派和领克。在新销售渠道的开拓思路上，两家企业选择了截然相反的思路：魏派基本停止招募全新经销商，其新建4S店都是原有长城经销商申请建设。而领克则基本拒绝原有吉利经销商的申请，而是鼓励各合资品牌经销商申请。一时间，申请投资领克4S店成为行业新的热潮。
而在批准的建店数量上，两者思路也是大相径庭，魏派被授权的投资人都是体系内的，基本上是来者不拒、多多益善，很多老长城经销商拿到5~10个魏派4S店的授权指标。而领克则选择了小经销商的发展思路，从不大面积授权，4S店数量在增加，投资人数量也相应大幅增加。
这样的思路差异耐人寻味。
从网络管理的角度看，长城对4S店的管控几乎可以用“严苛”来形容：不允许搭售保险，不允许出现非厂家渠道精品，不允许出现经销商自己的管理软件。为了确保政策的有效落实，长城动辄祭出大额罚款的大棒，经销商面对长城的管理，噤若寒蝉。
而吉利恰好相反，吉利奉行产品哲学，认为厂家的责任就是拿出过硬的产品，经销商拿到产品可以热销，可以直接获利。他们认为有钱赚就有向心力，至于其他的，尽管也有一些流程标准和管理规定，但执行力度较小，经销商总体上处于“放养”状态。
我们很难去评判这两种企业管理风格孰优孰劣，毕竟，两家企业都已经取得了阶段性的成功，并且仍然在发展的路上。也许，在不久的将来，他们都会作为民族汽车工业的骄傲而进入世界十强汽车生产商行列。
为什么同一个行业会产生出如此不同的企业文化差异呢？
也许我们可以从中国传统文化中寻找答案。在这个有着悠久中央集权制度的国家里，有着各种神奇的“矛盾”思维：一边有着森严的等级制度，一边又有着“王侯将相，宁有种乎”、“皇帝轮流做，明年到我家”的平权思想。在战国七雄中，既有铁血愚民的耕战体系的秦国，也有重商富民治国方法的齐国；既有君权相权相互制衡的汉唐，也有军机处密谋、君权无边的大清朝。
这两种看似矛盾的思路反映在当代企业家身上，就会出现两种截然不同的风格，企业也因此呈现截然不同的文化。而魏老板和李老板正是这两种风格的典型代表。因此，长城表现出的更多是“大家长式”的管理风格，对待经销商也是这种风格的延续，他的管理潜台词是：放弃那些无谓的想法，一心一意跟着我走，保证让你们赚到钱。
吉利更多的是用一种更趋向职业化的管理风格，对经销商的管理潜台词是：我们是一家有实力的现代公司，跟着我混没错的，我做好我该做的，你们好好努力一定会赚到钱……
