美国顶级孵化器 HF0 为什么有效
曲凯：
你们只用了 3 个月的时间就把收入翻了 10 倍，其中一个重要的契机是你们去年 9 月参加了美国顶尖的孵化器 HF0。
我想好奇先问下，英语水平会限制你们的表达和造成一些问题吗？
Joe：
肯定会有这样的情况。但我觉得沟通中的很多问题，本质上可能并不是语言的问题。
举个例子，如果我们和另外一个中国公司合作，他们不懂我们的技术，我们也不懂他们的技术，但双方去讨论
怎么整合
API，必然会出现的一个情况是：前半小时你觉得对方是个傻子，对方也觉得你是个傻子。
我是觉得在沟通深入到一定程度之前，大家就是很难相互理解。只不过当我们用英语跟别人交流的时候，往往会把所有的问题都归结于自己英语不好，然后就不自信了。
曲凯：
所以你的经验就是硬讲。
Joe：
是的。
曲凯：
明白。美国有很多孵化器，甚至很多基金都在搞孵化。
如果有国内的创始人有兴趣去美国的孵化器，根据你自己的体验，你觉得他们该去吗？又该怎么选？
Joe：
我是觉得 HF0 跟其他孵化器都不一样。
HF0 一直说自己不是一个 accelerator，而是一个 residency。
它非常强调一个名词叫「container」，就是我给你提供的是一个容器，你进到我这个容器的 12 周里，所有日常生活都会被关停。
曲凯：
就是只有工作，没有生活。
Joe：
简单讲可以这么理解，但不只是这样。
HF0 会给你塑造一个氛围，而且非常强调做减法。
他们会让你觉得在这 12 周里，时间是扭曲的，空间也是扭曲的，所有的事情都是扭曲的，有且仅有一件事情重要，就是去增长你的公司。
曲凯：
他们是怎么做到扭曲时间和空间的？
Joe：
这就是一个很好的问题了，因为我们确实在其中涨了十倍，所以我也不断地在反思这到底是为什么、我们能否重复这样的体验。
这背后的因素有很多，但其中最重要的一条是他们给我们植入了信念感。
不知道大家有没有看过一个电影叫《太空大灌篮》，主要剧情是乔丹带着一群卡通人物打篮球大战外星人。上半场他们被外星人吊打，但是中场休息的时候，乔丹给了每个队友一杯“兴奋剂”，大家喝完之后发现自己的能力一下增强了 100 倍，下半场直接横扫外星人，赢得了比赛，拯救了世界。
比赛结束之后乔丹才跟大家说，那杯所谓的兴奋剂，其实就是一杯水。
HF0 对我们来说就是这杯水。
其实他们并没有教我们怎么做业务，而且如果你做业务还需要加速器或者投资人来教的话，那你这业务干脆也别搞了。
曲凯：
我觉得你这个说法还挺好的，因为过去几个月里，国内也有很多人想做孵化，我跟很多人都在讲，如果一个创始人需要你帮他想方向、帮他搞业务、帮他组团队，肯定是有问题的。
Joe：
是的。我们在讲具体技术层面怎么涨十倍之前，也可以先做一个思想实验：
如果今天有人要和你签一个对赌协议，三个月内能涨十倍就给你一个亿，否则就枪毙你，有多少人敢签这个协议？你有多大程度上相信自己能涨十倍？
这不是简单地喊句「我相信」就能搞定的，真要做到，你需要一个非常沉浸的氛围。
HF0 提供的就是这样一个氛围。
它用最严苛的筛选标准，把最好的一批创业者聚集在了这个世界上增长最快的中心硅谷，让大家看到身边所有人都在快速地增长，也用各种最新的方法论和最先进的案例不断地启发你、告诉你每个人都能在这个过程中涨很多倍。至于具体是方法是什么，你自己去弄清楚。
这可能是看似没有意义，但实际上最关键的第一步。
好比做算法，为什么第一个人把 LLM 搞出来了，后面的人就能搞了？后面的人并没有偷第一个人的代码，Ta 只是看到了这件事确实能做到，而这恰恰就是关键所在。
当然，HF0 不止营造了这样一个氛围，还做了很多其他的动作来打造我们的信念感。你自己多大程度上相信这个氛围，且让整个团队都相信这个氛围，是至关重要的。
但是我发现很多时候信念感不太能自我激发。
如果你问我，回到去年 9 月份，我们自己去硅谷租个 house，每周给自己做汇报、问自己一些非常尖锐的问题，然后持续 12 周，我们能不能像在 HF0 里一样涨十倍？
我觉得不能，这里面会有大量的阻力。
团队会觉得：去硅谷不也是在电脑前办公吗？这不是又折腾又烧钱吗？每周做汇报是不是不太合理，因为我们可能一周连一个 feature 都做不出来……种种这些问题，其实每句话都合理，但正是这一句句合理的观点会摧毁我们的信念感，因为在这个世界上，合理的事情是没办法进行突破的。
但如果此时有一个 HF0 这样的第三方介入，和大家说：恭喜，你们已经被硅谷最严苛最顶级的孵化器选中了，你们将在世界的科技之巅硅谷进行一场改变你人生的旅程——这个时候很多事情就不用我多说了，大家会开始自我洗脑，会很兴奋地准备去实现在硅谷创业的梦想。
但其实最后所有涨十倍的动作都是我们自己想出来的。
曲凯：
但如果 HF0 不教你们做业务，那他们还做了哪些事情？
Joe：
很多，其中最重要的就是每周一的 demo dinner 和每周二的 weekly check-in。
在 demo dinner 上，每个团队都需要做 2 分钟的分享，公开给所有人讲你这周做了什么、实现了什么具体的结果。他们不鼓励你讲这周开发了哪三个 feature，而是鼓励你讲这周实现了百分之多少的增长。
在 weekly check-in 上，每个团队都要和 HF0 的合伙人聊半个小时。他们会帮你细致地梳理你 12 周后应该达成什么 KPI，而且他们非常强调要把这个事情讲到极度简单。你的 KPI 应该就是一个数字，然后每周观测它。
曲凯：
那大多数人选择的 KPI 应该都是跟数据增长挂钩的。
Joe：
是，非常量化。包括我们在内的绝大多数团队甚至连用户数都不看了，只看收入。
曲凯：
明白。我听起来周一的那个 demo dinner 有点像周会，区别是有外人参加，所以你会有一定的社交压力，想努力做得比别人好一点？
Joe：
是，有非常大的 peer pressure，以至于 demo dinner 最后都成了我们最大的动力和最大的恐惧了（苦笑）。后面我已经不想自己的业务目标是啥、要开发什么 feature 了，每天在想的就是下周 demo dinner 上要讲啥、怎么讲才能不丢脸。
你可以代入一下我的视角感受一下：我们一开始是 8w 刀的月收入，旁边有个团队是 2w 刀。前五周我眼看着人家每周增长 30%，但我们基本上就没怎么涨，所以到了第五周的时候，他们的收入就跟我们差不多了。你想那个时候我得有多大的心理压力…
但幸运的是我们从第六周开始就每周 double 了。
曲凯：
这是不是也跟前几周的社交压力很相关？
Joe：
我觉得是的。最终你会发现 HF0 所做的一切，本质上都是在改变你想问题的方式。
比如在这种压力之下，你就不得不开始思考该怎么用更快速的方式来解决问题并且迭代。
HF0 有一个文化叫「data by dinner」，讲的是你今天早上有一个想法，上午就该把它实现，晚上就要看到结果，这样你才能快速地试 1000 招，从而快速地从中找到真正有效的那一招。
曲凯：
国内也经常讲迭代要快，不过感觉 HF0 推崇的是更极致的快。
但感觉这件事还挺难做到的，好像会受限于很多客观因素？比如你和渠道的沟通，或者产品、技术上的改变等等，本身就是要花时间的。
Joe：
是，但 HF0 本质上还是在影响你的思维模式。
曲凯：
我以为你要说信念感，因为当我说这个事很难做到的时候，我就是完全没有信念感（笑）。
Joe：
也包括信念感。其实从逻辑推理的角度，你觉得这事很难做到也很正常，我们之前也觉得做不到。
但是去到 HF0 之后，我们的观念就转变了。
第一，既然我们身边这么多人都能做到快速增长，他们又没比我们多长一个脑子、每天多 24 个小时，那只能说明我们的某个方法没搞对。
第二，当每个人都在你身边蹭蹭地涨的时候，你会有一种强烈的压力，然后生发出一种「要么疯涨，要么慢性死亡」的心态，从而抛开所有的包袱，不顾一切地去拼。
曲凯：
而且如果我是你的话，我还会升起一个华人的责任感。
Joe：
没错！我们也是。我们特别希望向他们证明选择我们非常正确，就怕他们事后总结的时候得出一个老中团队不太行、比较傻的结论。
所以当我们前五周不涨的时候，我甚至希望我们同期的另外两个华人团队涨得快一点，这样至少能证明不是华人不行，只是我们不行哈哈。
曲凯：
笑死。那除了 demo dinner 和 weekly check-in，还有什么别的吗？
Joe：
还有大量的 office hour。HF0 会请来很多硅谷大佬，每个团队都可以和他们约 45 分钟左右的聊天。
比如他们请过一个哥们叫 Blake Anderson，二十几岁就和一个高中生合伙做了一个叫 Cal AI 的独立 App，靠增长做了 100w 美金的月收入。他特别擅长做 influencer 营销，在这件事情上给了我很多启发，后面也会讲到。
曲凯：
国内邀请大佬一般都是面向所有人做个分享，你们是每个团队都能一对一地去聊？
Joe：
对。
然后每周五还会有一个 family dinner，有点像是 party，可以邀请外人来。我们事后才发现，其实周五来过很多从 HF0 出去的优秀的团队，比如 ComfyUI、Story.com 等等。
但如果让我排序的话，我觉得 HF0 最重要的还是这个容器的氛围，而这个氛围最主要的建构者就是每周一的 demo dinner 和每周二的 weekly check-in。
说白了，他们会通过这两个活动来督促你每周都要呈现具体的结果、达成自己的目标。如果你没结果，就得承担相应的压力。而且你也要把握好拿结果和厚积薄发之间的平衡，你不能一直憋大招却永远不爆发。
曲凯：
就没有人真的选择憋个大招、想着憋出些跟大家不一样的东西吗？
Joe：
我不能说憋大招完全行不通，但至少在我的认知范围内，我见过的所有创业中这样做事的，本质上都是在给自己找借口，因为 Ta 没有建立起从市场上拿反馈、拿到反馈之后迭代、迭代之后再拿更大的反馈的这个循环。
事实上哪怕你要做一件很宏大的事情，也完全能找到一些更前期的指标来作为结果，而不是一味地说自己就是要花很多时间、就是交不出东西。
曲凯：
很认同。我还特别好奇，你们离开 HF0 的那个氛围之后，还能保持在其中的状态吗？
Joe：
没保持啊，因为大家在里面太累了（笑）。
HF0 对我们整个团队的思想有非常深远的改变，我们现在也在不断地在反思和应用这样的思想。
但我觉得那种体验不能天天搞，因为公司在不同的阶段有不同的节奏，一个长期有效的方案可能是有节奏地去搞，比如未来可能我们每年会搞一次研发的加速周期和一次增长的加速周期。
曲凯：
听说你们马上要去惠州搞一个是吧？
Joe：
对，我们在惠州租了一个海景大 house，会把我们几个核心的开发拉过去，希望能端出下一代我们自己的 AI 歌声模型和音乐大模型。
曲凯：
但你自己搞的话，也要复刻 HF0 的 peer pressure 吗？
Joe：
我觉得 peer pressure 并不是 HF0 的精髓，只是客观上被实现了而已。
本质上讲，HF0 是让你通过定目标、交结果，来意识到自己和目标之间的差距。
同时，他们会让你觉得自己好像进入了一个完全不同的新世界，我发现只要能营造出这种感觉，都会发生些魔幻的事情，像火人节之类的不也是这样吗。
曲凯：
是，其实我每次去湾区也是这种感觉。那你们当时一天要工作多久？
Joe：
一天 15 个小时，一周 7 天。
曲凯：
其他团队也都这么卷吗？
Joe：
我们应该是最肝的。其他人稍微好一点，但也是一周 80 个小时这种量级的。
可能有些老美需要回家照顾下老婆孩子，但即便如此，他们也只是周末回一下家，平时还是扎在这里。
3 个月涨 10 倍的具体实践
曲凯：
所以你们第六周为什么突然开始涨了？
Joe：
有一天晚上我跟两个合伙人还有运营的负责人一起，去门口的公园里转了很久，绞尽脑汁地把我们能想到的所有可能的招数都穷举了一遍。
最后当晚我们使了一招，结果第二天早上睁眼，日收入直接 double。
曲凯：
很戏剧化啊！
Joe：
对。其实还是在 HF0 里受到了启发。他们邀请过很多硅谷大佬来演讲，有一次请来的是 Quora 的 cofounder，给我们讲了这么一个故事：
Quora 当年陷入了增长瓶颈，所有人也都认为这家公司不可能再涨了。当时他们就穷举了 20 个增长的方案，然后从高概率的选项开始一个一个地去试，在试到第 11 个方案的时候，终于又形成了爆炸式的增长。
那个方案是什么不重要，放到现在也不具备参考性，但这个故事给我们的启发是：
如果你不刻意地穷举、然后真的一招一招地试到最后，你就没理由告诉自己不能涨了。
所以我们那天也用了同样的方法，只不过我们比较幸运，第一个高概率的招试下去就成了。
曲凯：
这个好，但这里我想插一句，如果你们试了概率最高的一招就涨了，那是不是说明你们之前做得很差？
Joe：
从结果上来讲，确实我们之前做得不对，但我觉得不能单纯用做得好还是做得差来评判，因为我们是在前五周不断的耳濡目染之下，到了那个晚上终于开窍了，思维模式有了跃迁。
我们意识到做增长和增加产品价值可能是可以并行的，二者就像正方形的两个边，共同构成了你的价值面积。如果光做产品价值，做到天也就是一根线，但其实这个时候只需要做一点点增长，价值面积一下子就能扩大很多。
但在前五周的时候，我们完全不是这么思考问题的。前五周我们想的是，我们得先花一两周开发 10 个更符合欧美审美的 AI 歌手，然后再用一两周约 influencer 做视频推广。其实我们已经很勤奋了，速度也很快了，但是我们不可能用这样的手段在第二天直接 double。
所以到底怎么用一招就让公司一夜之间收入翻倍？
答案其实简单。
我们把会员费涨了一倍。
曲凯：
…我觉得很多人看到现在肯定很无语哈哈。
Joe：
我知道这看上去很搞笑，但这真的是一个很本质的事情，背后体现了硅谷的方法论。
第一，所有的事情你都要做实验，否则你无法知道自己做的到底对不对。
第二，不是只有你的 feature 才是你的产品，你的定价方式、增长系统、联系 influencer 的速度……这所有的一切，共同构成了你的商业模式。
曲凯：
是。而且我在想，如果你只是价格翻倍，日收入就能翻倍，那其实你的转化率并没有变化，说明你之前的定价就是低了。
Joe：
对。咱们今天也可以随便抓 100 个初创公司来问，我相信 98 个团队都没有测试过自己的定价到底是不是最优解。
曲凯：
我还真的帮人研究过怎么定价，这事就是很难，也没什么标准。
Joe：
对，但是没有标准的东西，并不代表它不能被优化。
当然改定价只是我们的第一招，给我们打开了一个思路。从那开始我们大概每 1.5 周就能有一次 double，到最后就涨了十倍。
曲凯：
我好奇你们是怎么把定价这件事提出来的？能想到这点就已经赢了一半了。
Joe：
其实还是在硅谷的那几个月受到了启发。
最开始之所以会注意到价格这件事，是因为我们参加 office hour 的时候，所有人第一句话都是问你的 pricing model。这和国内很不一样。国内我们灵性产品经理这一路，讲究的是分析用户的人性和社交关系，基本不会在定价上花太多功夫，都是照猫画虎地随便挂一个。但我发现硅谷这边非常重视 pricing model，这就给了我第一个提示。
此外，很多人看到我们的 pricing model 后，第一反应都是觉得定低了。而且当时还有个事情也刺激到了我：我到了旧金山想租个自行车，结果发现自行车的年费都比我们高…但我们可是专业的 SaaS 工具啊！
所以我们就开始认真地思考是不是真的定低了。
曲凯：
那你们后来有继续涨价吗？
Joe：
我们试过三组价格，现在的定价是最后找到的一个 sweet point。
在价格模型上，我们也不光做了改定价这一件事，还取消了试用、取消了月卡等等，这些改变共同构成了最终至少三四倍的增长。
除此之外，我们做增长的任督二脉也被打通了。
当时对我们来讲，最好的增长的方式就是找 KOL 去做视频，但这件事工作量极大，不是长期可持续的，何况一条视频发出去，也并不一定有效果。
那要怎么让 KOL 推广这件事成为一个稳定的流量来源呢？
在我之前的认知里，这件事根本不可能。但我和 Blake Anderson 聊过之后，受到了极大的启发。
当时他问了我一个关键问题：你一周能联系多少个 influencer？
我说大概一个月才能联系几十个到上百个。
他却说，我一天就能联系 100 个，而且因为我一天能联系 100 个，所以我能总结出转化率：
15% 的人会回复，
5%-10% 的人会真正形成合作，
最后只有 1%-2% 的投放是有效的，
但这有效的 1%-2% 能 cover 我所有的成本。
我最受启发的不是他具体是怎么联系 influencer 的，而是我发现原来我们之前做这件事情就没做对。当我能意识到我一天要联系 100 个 influencer 才叫做对了，那我就会重新思考我到底该怎么做。
所以我就开始和运营负责人讨论，后面也打造出了一个 SOP，并迭代了好几个版本。迭代到最后，我们甚至有 20 个邮件模板，这个邮件模板用来联系非裔、那个邮件模板用来联系拉美裔，而且能把每个模板的转化率都测算出来。
最后这也成了我们增长的第二个核心支柱。
曲凯：
明白。还有其他的吗？
Joe：
我们还会把转化率高的 influencer 的视频，再在付费广告里投放一遍。现在我们能把付费广告的 ROI 做到 2 倍。
曲凯：
有点像广告贴片。
Joe：
对。另外我们还做了好几个比较有突破性的产品功能的升级，每次升级之后也会给所有付过费、但是流失了的老用户发一个邮件，挖掘一下老用户的价值。这样做下来，收入又能冒一个尖儿。
