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1000万辆！比亚迪凭何成为全球新能源汽车之王？

上海华略智库 · 公众号 · · 2024-12-04 06:28

正文

作者：华朗咨询董事长张立著有《十倍创新》

来源：中欧商业评论（ID: ceibs-cbr）

在新能源汽车的激烈竞争中，比亚迪以令人瞩目的速度突围而出，成为全球首家下线第1000万辆新能源车的领军企业。这一成就的背后，是比亚迪数十年坚持不懈地通过创新推动高质量增长的结果。那么，比亚迪究竟掌握了哪些战略智慧和创新密码？一起来看！

全文6070字，阅读约16分钟

10月30日，比亚迪发布2024年第三季度财报，单季营收达2011.25亿元，同比增长24.04%——单季度营收首次超越特斯拉（第三季度营收约人民币1793.5亿元）。在强劲销量的支撑下，比亚迪季度营收首次超越特斯拉，高调登顶全球电车之王。

11月18日，比亚迪成立30周年，并宣布第1000万辆新能源汽车下线，成为全球首家达成1000万辆新能源车企。在高速发展的背后，我们可以看到比亚迪在技术、产品品质、市场规模等方面都能成功实现弯道超车，离不开比亚迪数十年如一日通过创新来驱动高质量增长。根据笔者多年在比亚迪、华为等企业的工作和研究经验，可以通过“十倍创新”的理论模型来分析研究比亚迪如何成为中国新能源汽车的“创新样本”。

什么是十倍创新？十倍创新就是用十倍的不同，创造十倍速的增长。这里面有两个关键词：一是不同，二是增长。十倍增长是目标，十倍不同是达成目标的方法。十倍的不同不是指在全面上的，而是指在局部上的，是选择点上的十倍不同，是压强原理。十倍速增长是伟大公司的共同特征，增长速度是衡量所有组织是否变革的核心指标之一。十倍创新往往意味着从低端逆袭，注重边缘创新，以弱胜强，而比亚迪走的正是这样一条路径。

图1-1：华朗十倍创新系统框架图

比亚迪的十倍创新
“1+6”经管模型

回顾比亚迪的发展历程，我们不难发现它往往是以后来者的身份进入某个领域，但是比亚迪在技术、产品品质、市场规模等方面都能成功实现弯道超车。比亚迪不仅仅在技术与产品上实现突破，更重要的是比亚迪将技术与产品上积累的拆解组合原理能力运用到内部的企业管理上，打造了具有比亚迪特色的管理方程式。

我曾依据王传福的一次内部讲话，将其管理方法整理成一篇文章，文章的题目叫《比亚迪的管理方程式》。里面写道：“比亚迪一直以来崇尚简单、透明、有效的管理模式，其管理的精髓在于王总 能把非常纷繁复杂的管理难题转化成一目了然的多元一次方程，并且能牢牢把握这几个基本元素。 企业管理的几个基本元素是创新、战略、人才、组织、文化、执行和资本运作，也称比亚迪制胜的七种武器。企业内部的管理无非是将这七个要素进行排列组合与创新而已。” 比亚迪管理方程式模型，如图1-2所示。

企业价值=（战略+组织+人才+执行+文化+资本）X创新； Y=(AX+BY+CZ+DU+EV+FW)*G。

图1-2：“1+6”十倍创新经管模型

十倍创新战略：
存活与发展的关键

战，即战争，关乎生死；略，则是少数，即关键的少数。战略，就是关乎生死的关键抉择与行动。战略不是未来要做什么，而是现在做什么才有未来。

比亚迪每一次的战略调整，都使其经营规模实现新的飞跃。这当然要归功于王传福对技术研发和市场趋势的精准把握，他将基于自身具有核心竞争力的技术平台与市场趋势相结合，相辅相成，形成了研发与市场紧密结合的战略能力，为其高速增长战略提供了坚实的保证。当我们回顾比亚迪每一次扩张的路径时发现，比亚迪的扩张可用 “客户同源、技术同根、人才复用” 十二个字来概括。

比亚迪第一次从锂电池到手机业务的扩张是基于摩托罗拉和诺基亚二家大客户的客户同源的扩张；亚马逊从最初的卖书业务发展成为全品类平台；京东也从最初的卖电器业务发展成为全品类平台，都是客户同源战略的成功范例。

而后续两次从锂电到汽车再到储能的扩张，都是基于锂电池这一核心技术平台的技术同根的扩张。华为的战略扩张路径也一样。华为凭借C&C08技术平台战略，成功将SDH光接口、传输技术变为模块化平台，助力接入网产品迅速崭露头角。抓住机遇，华为仅用时几个月就研发出远端接入单元和汇接设备。A8010接入服务器的推出，同样基于C&C08平台，一经上市便占据高达80%的市场份额，使华为在互联网设备领域大放异彩。这种“搭积木”的研发模式，不仅提升了研发速度，还降低了风险。

人才复用常被误解。有人认为专业人才只能从事专业工作，只有一生专注于一件事才可能成功。但也有人认为，人才本身就应该被复用。每个组织都有其独特的特点与基因，就像腾讯擅长社交，无论它如何努力做电商都难以成功；而阿里擅长电商，无论它多想做社交也难以取得突破。华为与比亚迪能从B端成功跨越到C端业务，其成功的最大原因之一就是做到了人才复用，克服了不同业务类型之间形成的组织思维惯性。

比亚迪从为摩托罗拉、诺基亚等B端客户做代工，转型为面向普通消费者的C端汽车业务；华为从为中国电信、中国移动、中国联通等B端运营商提供服务，转型为面向普通消费者的C端手机业务。B端业务与C端业务的业务逻辑截然不同，其组织基因也会有很大差异。华为与比亚迪的共同做法是：通过建立以大规模的本科及以上学历的应届毕业生为主体的人才储备库，增加人才密度，同时建立完整的以内部轮岗为核心的人才培养体系，并通过构建超越有形产品约束的底层思维模型，来实现人才的大规模复用。

十倍创新组织：
把创新能力建在组织上

十倍创新组织管理的核心在于激活每一个个体，使每个人的潜能得以充分释放。一个真正卓越的组织，是那种能够激发每个个体活力、让每个人都能够发挥出自己最大价值的组织。而要实现这一目标，我们必须解决组织治理、目标分解和组织激励等关键问题。只有当这些问题得到妥善解决，组织才能焕发出勃勃生机。

比亚迪现有员工近百万人，组织结构如图1-2所示。

图1-3：比亚迪的组织结构

近百万名员工被整合在三大平台内，分别为职能平台、研发与设计平台、业务与销售平台，每个平台又包括六个单元，结构十分精简。 比亚迪的组织结构体现了其简单、透明、高效的管理原则。 组织层级简化，决策迅速，鼓励跨部门合作，信息流通迅速。优秀的人才被派往一线，现场管理严密，高管与普通员工互动紧密。

克里斯坦森是价值网（第二曲线）的提出者。他认为，良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。因此，以管理卓越著称的企业，它们往往将主要的资源和精力投入到连续性创新中，而忽略或轻视非连续性创新及其带来的影响。因为它们分别属于不同的价值网。不同的价值网造成的思维遮蔽效应成了连续性创新（第一曲线）与非连续性创新（第二曲线）间巨大的鸿沟。

在克里斯坦森看来，在同一个组织中不能同时存在运营型组织与创新型组织。基于中西方文化的差异，本人对此有不同的看法。我个人认为在中国，同时具有运营型组织与创新型组织的组织是存在的，比如比亚迪。

对比亚迪组织的独特洞察让我们看见了组织的二元性特征。在一个公司内部，可以并存创新型组织与运营型组织两种形态，它们各自承担不同的业务使命。运营型组织更适合采用事业部制架构，以应对连续性创新业务；而创新型组织则更适合采用矩阵式架构，以应对非连续性创新业务。

比亚迪并未将探索型业务从集团架构中剥离，而是 根据组织二元性的独特特点，构建了各具特色的平台，并实施了差异化的管理方式。 在过去的30年间，比亚迪从电池跨到手机，从手机跨到汽车，从汽车又跨到储能，始终保持着对创新的不懈追求。这段漫长的探索之路，见证了比亚迪如何在激烈的市场竞争中调整组织稳步前行。在绩效管理方面，由于运营型组织的目标与指标相对可预测，因此KPI更为适用；而创新型组织的目标与指标则更具不确定性，因此更适合采用OKR进行绩效管理。在激励方面，运营型组织主要依赖外在动机和物质激励；而创新型组织则更加注重内在动机和自主性的激发。

十倍创新人才：
人才是创新的第一要素

人才是创新的第一要素。决定组织创新速度与质量的最核心因素是组织里的人才密度与人才结构。王传福曾多次强调， 要建立人才蓄水池，要让人才蓄水池与技术蓄水池随时有鱼群涌现。

人才管理的CAD模型，是华朗咨询原创的一套简单易行的人才发展方法。CAD模型中，C是指人才标准构建（Competency包括胜任力模型、任职资格、人才画像等）、A是指人才盘点（Assessment）、D是指人才发展（Development）。

人才管理始于基于企业基因的人才标准，通过人才盘点发现组织三至五年的人才需求，基于短中长期的人才需求展开人才的选、育、用、留计划。人才发展包含人才选拔与专项人才系统培养计划。专项人才培养包含技术型人才、管理型人才、营销型人才等各种企业所需要人才，以训战的方法、遵守721法则进行批量培育。

正如深谙产品和技术创新研发的杠杆原理，比亚迪同样深谙人才管理的杠杆原理。通过CAD人才管理模型，比亚迪进行高绩效的研发人员、管理人员、专业操作人员的批量培养，通过大量地招聘应届毕业生，实现了增厚人才密度与人才结构多元化，充分保障了人才蓄水池在数量和质量上能支撑公司的高速发展。

运用CAD人才管理模型，比亚迪建立了强大的关键人才内部供应体系，形成了“内生与内循环为主，外招与外循环为辅”的人才格局。 以比亚迪汽车的研发人员为例，除了早期引进的个别技术领军人物，研发队伍主要依靠内生和内循环，实现了技术人才的高复用率。同时，通过CAD人才管理模型，将外部领军人物的优秀经验和思维模式萃取并普及，促进了比亚迪研发队伍能力素质的质变。

十倍创新执行：
用流程保障执行效率

企业的执行力犹如一支精锐部队驰骋战场，若无卓越的执行力，即便拥有再出色的战略也不过是纸上谈兵。组织不应满足于一流的想法却配以三流的执行，反而应追求即便想法平凡，却拥有一流执行力的境界。优秀的执行力并非一蹴而就的激情闪现或天才之举，它根植于稳固而精细的流程管理体系之中。精准的流程是执行力的第一性原理。

比亚迪成功的秘诀就是“通过流程再造把制造完全做透”。 流程再造不仅涉及将自动化流水线改造为半自动化，更重要的是，它通过改变相关行业的整个生产体系，实现了生产方式的“比亚迪化”。

王传福曾表示：“机器+人=机器人，而且成本更低。”“夹具+人工”模式的本质在于流程再造，通过优化流程确保了比亚迪数十万名产业工人的高效执行力。这种模式与顺丰快递的“中央分拣流程+快递小哥”有着异曲同工之妙。

十倍创新文化：
卓越组织的原动力

中国波澜壮阔的改革开放45年发展史，就是一部跌宕起伏的中国企业家精神成长史。

有追求的企业家都会有自己的使命。然而，追寻使命是需要勇气的。当企业家在组织中构建了某种使命，他自己首先必须拥有强烈的使徒精神。什么是使徒精神？我认为使徒精神的内核就是繁殖与殉道，使徒精神就是传播使命，至死不休的精神。 企业家的使徒精神就是通过产品传播其使命，至死不休的精神，这就是企业文化与企业家精神的第一性原理。 卓越组织的原动力正是这种使命感，它推动着组织创造出震撼人心的优秀产品。优秀的产品不仅造福人类，还持续推动组织的创新。这种生生不息的循环，或许正是任正非所说的“资源都会枯竭，唯有文化生生不息”的原因。

我认为至少有以下三个方面表现了王传福的企业家精神。

第一，使命精神。 人人生而有使命，只是有的人擦亮了使命，有的人蒙蔽了使命。企业家通过使命驱动自己，也通过使命照亮别人。使命是吸引力法则，能够吸引人才与资源。

在比亚迪创立初期，王传福不可否认可能有一定的改善经济的原因，但更重要的是产业报国的雄心。在锂电池领域取得成功后，王传福本可以在锂电池的产业链里“躺平”，但比亚迪没有选择这条路，反而冒险进入了完全陌生的汽车赛道。在比亚迪刚开始制造汽车时，很多投资基金经理并不看好比亚迪造车，公司内部对此的争议也很大，但王传福还是义无反顾地踏上了这段充满未知的伟大征程。

如果没有使命的力量，在造车的黑暗时期，比亚迪很难挺过来。在F3车型上线的前夜，这个关乎比亚迪生死的夜晚，王传福彻夜未眠，独自在冰冷的试车跑道上飙车减压。

第二，创新精神。 德鲁克说，企业家就是创新家，企业家精神就是创新精神。所有机构的管理者都要把创新与企业家精神作为企业和个人工作的一种常规的、不间断的日常行为和实践。

王传福是物理化学专业的优秀毕业生，物理学中的拆解组合原理在比亚迪的发展中留下了深刻的印记。他运用拆解组合的思维方式解决问题，这不仅与创新原理的基本方法高度契合，更成为比亚迪不断突破技术瓶颈的关键所在。比亚迪在技术领域的一次次飞跃，正是其创新精神的生动体现，这使得比亚迪有底气喊出“一切技术都是纸老虎”的豪迈宣言，充满了雄心和勇气。比亚迪的创新精神源自于公司独特的拆解组合原理的组织基因，正是这份基因，让比亚迪找到了创新的路径与底层思维，为其创新能力奠定了坚实的基础。

第三，冒险精神。 冒险精神有点像宁德时代曾毓群的“赌性坚强”的写照。所有雄才大略的企业家要敢于面对战略不确定性带来的巨大风险，探索未来的伟大事业注定需要面对茫茫的大海。正是王传福这种明知山有虎、偏向虎山行的冒险精神，才成就了比亚迪今天的伟大事业。

十倍创新资本：
产融互动，金融为器

经营企业的底层逻辑要从经营赚钱的企业转变为经营值钱的企业。经营产品是爬楼梯，而产融互动是坐电梯。不善用资本力量的企业难以做成超级大企业。市值战场是超级企业的兵家必争之地。

比亚迪从250万资金、20名员工开始创业，到成为中国制造业中第一家市值过万亿的上市公司，旗下布局A股与港股多家上市公司。比亚迪原始投资人的投资回报率超过二万倍，是中国投资史上绝无仅有的回报率。

我根据比亚迪的市值管理案例，结合多年资本市场市值管理经验，提炼出一套系统的市值管理模型，简称市值管理非常“6+1”模型。 企业市值管理公式为：企业市值=净利润（E） * 估值因子（PE)。 影响企业市值的六个显性要素与一个隐性要素。六个显性要素分别为产业空间与竞争结构、商业模式与战略方向、人才密度与人才体系、组织能力与组织活力、经营指标与运营效率、4R关系与股东结构。一个隐性要素为组织创新能力，组织的创新思想与创新能力从根本上决定着企业的最终价值。

图：比亚迪万亿市值资本画像

1000万辆！比亚迪凭何成为全球新能源汽车之王？

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