有很多这样的人：他们似乎是因为好运而得到机会，却因此遭受痛苦。多数情况下，他们表现优异，能够快速学习，得到公司赏识。然而，进入快速晋升通道往往未能如愿让他们迅速成长为组织领导者，反而促使他们离开公司，亦或对他们造成负面影响，成长受到阻碍，敬业度和工作表现下降。
在这个公司争抢人才的时代，对一些人来说，作为人才得到认可成为了一种诅咒。事实的确如此。有志成为领导者的人才为了满足他人期望而勤奋工作，最初令他们显得出类拔萃并投身工作的特质渐渐湮没。他们的行为与他人趋于一致，精力和抱负受到影响。他们可能会开始敷衍工作，甚至会选择逃离。
组织给某员工提供培养平台，希望这位员工借此得到合伙人地位、高管职位，亦或只是拓宽职业选择。通常在这个时候，诅咒就开始了。当事人起初感到荣幸和感激，但最终会产生怨恨和焦虑。
研究证明，理想化和同一化这两种心理机制相结合，对高潜力人才而言是毁灭性的。其他人将他们的才能理想化，对抗公司未来的不确定性，而高潜力人才认同这份才能，自己担负起这种不确定性。人们赞美有才能者的潜力，有才能者感受到才能带来的重荷，呈现出明显的理想化和同一化。如果未来不如人意，就是有才能者的失败。
高潜力人才的才能逐渐成为他们自身的定义，让他们觉得自己的未来同样与组织休戚相关。他们一心想着自己应该做什么才能确保自己在组织中的地位。这种期望可能被放大了。他们努力要做尽善尽美的领导者，却抑制了激情和个人特质等当初使自己出类拔萃的才能。
有抱负的领导者不会不顾别人的期望。但如果没有防护措施，应对机会和众人期望最终会耗尽你的力气。为了做好防护，须学习辨别和应对以下三个危险的信号。
进入高潜力人才库之后，你会发现自己得到认可的激动迅速冷却，新的期望造成了压力。这是常有的事。过去的成绩得到认可，未来可能有新的机会，在这个当口，有抱负的领导者常常会把当下看作是证明自己的时候。为了确保发挥出自己的潜力，他们更加精心计算自己展现才能的时机和方式。
斯坦福大学心理学家卡罗尔·德维克（Carol Dweck）在其开创性研究中提出了成绩导向和学习导向的区别。成绩导向的人因失败而难堪，学习导向的人则因失败而受到激励，更加努力。德维克发现，成年人对待工作的态度也是同样。
德维克的研究预测，高潜力人才内心放大的期望正是诱发成绩导向的典型因素。虽然他们并没有放弃高难度任务，也没有停止发展自己的能力，但他们的学习本身成了一种展现成绩的行为，用于证明自己的才能。额外的试验性项目和辅助项目，可以进一步拓展他们的技能，也会让他们的缺点显现，所以对他们来说就变成了无法承担的风险。
一位最终选择了离职的投资银行家告诉我们，“我总是在聚光灯下，总是在表演，努力做好他们期望的领导者。”虽然他经过努力才得到那个显赫的职位，然而进入快速晋升通道后，他却感到自己消失了。就好像公司强行把他和他的事业心捆绑在一起，用他的话说，“没有人看到真正的我。”
在证明自身才能的压力下，人才势必会关注对外形象。在多数公司里，顺从组织文化，即遵守公司高层设定的价值观和愿景的人才会升职。因此，虽然许多公司邀请员工在工作中“展现自我”，但成为重点培养对象的人才往往只会展现出被认可的“领导才能”，并感到自己失去了本真。
心理学家艾丽斯·米勒（Alice Miller）在其经典研究中提出了具有争议性的“天才儿童的悲剧”。她说，聪明且求知欲旺盛的孩子往往学着隐藏自己的感受和需求，以满足溺爱他们的父母的期望。时间一长，他们就变得不了解自己的感受和需求。米勒记录的这种空虚和疏离感，正与我们在高潜力管理者中发现的感受相似：才能得到认可，反而导致他们失去了才能，这似乎是个悖论。他们的才能依然存在，但却不再属于他们，而是属于情感疏离的、苛刻的组织“父母”。
如果人才感到受困于组织期望，期待着忍受这种困境会得到丰厚的回报，“当下”对他们而言就失去了意义。他们开始将恢复和展现自我的希望放在未来，期待着有朝一日能够自由地说出想说的话，与他人坦诚地建立联系，顺应内心，按照自己的意愿领导他人。
一些人只会等待这种麻木感消退。还有一部分人想象着离开这个环境之后要做什么——他们只敢跟几个信得过的朋友说，担心那样的美梦也被劫持。这种现象可以归为荣格学派分析师赫尔顿·贝恩斯（H.G. Baynes）提出的“临时生活症”（neurosis of the provisional life）：如果成长中的领导者认为目前的工作是为将来的机会做准备，就会把未来的工作想象得更加有意义得多。“将来的自己”变得比“现在的自己”更加重要。“当下”失去了意义，所以他们不再竭尽全力。
一心记挂着未来，不再全力投入现在的工作，人才诅咒彻底降临。这时候的高潜力人才显得似乎在埋头工作，但并没有真正沉浸其中。如果人才继续将眼前的工作视为虚无，就连离职也无济于事。
人才诅咒会阻碍高潜力人才的个人成长、敬业度和职业发展，但是可以破除。我们推荐以下三个步骤：
一旦才能成了你的标识，对才能的挑战就像是对自我的挑战。一味迎合所有人（包括你自己）的期望并非良策，你只会盲目地去做自己认为别人希望你做的事情。忽视所有期望也不行，最轻微的后果是别人觉得你叛逆。我们建议，要留意你自己需要的和其他人想要的，但不要让这两者消耗你。
为了达到这种平衡，通常要学习接受帮助，不要独自承担，即使你觉得自己不需要帮助也要接受。英士国际商学院（INSEAD）高管教练迈克尔·桑松（Michael Sanson）向客户强调：“高潜力人才意识到，自己不是要比别人做到更多，而是要与别人一起做到更多，这时候就会发生关键的转变。”他解释说，有时候人们抵触反馈和训练，因为觉得这些东西承载着更多的期待。如果能将之视为提供支持的来源，而不是评判，他们就能更好地倾听、更快地学习，继而提升表现，成长为领导者。
我们都愿意表现自己闪光的部分，如果我们自己重视这些方面，别人也欣赏这些方面，那就更是如此。但我们最优秀的才能往往源自伤害和嘲讽，来自自身不那么温和顺从的部分。决心往往源自不安，创意来自焦虑，复原力来自我们经历过的不肯与人同道的挑战。不要对抗这些较为负面的才能来源，要学着疏导。
这是打破诅咒最重要的一步。问问自己：如果现在就是最重要的时刻呢？如果当下的工作不是垫脚石，而是目的，那会怎样？你必须投入自己现在的工作，赋予其意义，才能从经验中得到成长。
把你面对的期待、压力和怀疑当作是所有领导者都会面对的东西。那些不是对领导力的检验，而是领导本身的特质。如果你证明了自己的才能，它们也不会消失，只会加剧。所以，现在就要收集你需要的资源，准备好长期应对它们。而且要接受，即使有了大量资源，领导也始终是需要勇气的事情。某跨国公司前人才管理负责人梅特·斯图尔（Mette Stuhr）曾为世界各地许多高潜力人才做过培训，他说：“假如你想等待安全的时机才开口，那你是等不到的。”
织应当尽到努力打破诅咒。别再把有才能的年轻管理者称为“未来领导者”，因为这样会促使他们循规蹈矩、规避风险，放弃自己的独特性。不要再提出升职的承诺，给他们压上太多责任。应当给他们留下空间，改变其他人对他们的单一印象。这样会缓解年轻管理者感受到的必须证明自己才能的压力，让他们更好地发挥才能、投入工作，进而成长为更好的领导者。
珍妮弗·派崔列（Jennifer Petriglieri），杰派罗·派崔列（Gianpiero Petriglieri） | 文 珍妮弗·派崔列是英士国际商学院（INSEAD）组织行为学助理教授。杰派罗·派崔列是INSEAD组织行为学副教授。两位作者同在INSEAD MBA项目执教，并指导管理加速项目，通过领导力发展研讨会传授经验，为全球公司培养新的领导者。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年7月《人才诅咒》。
