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美的“泄密者”赵磊，走向前台

中国企业家杂志 · 公众号 · 职场 · 2025-03-18 13:51

正文

美的现在正在推全渠道融合，就是线上线下产品的完全打通：同款、同价、同促。

文｜《中国企业家》记者梁宵

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

赵磊出圈了，以一种意想不到的方式。

1月22日，一封标示为【秘密】的内部信从美的流出，文件名为《关于简化工作方式的要求》，签发人为美的集团董事长兼总裁方洪波，系统水印显示，文件的传阅者是赵磊。

美的内部人都知道赵磊，他是2011年就加入公司的老员工，担任家用空调事业部“一把手”，2023年底升任集团副总裁，是公司12位副总裁其中之一。

“我当时把截图发到事业部一个小群，没想到流出了。”3月13日，赵磊在接受《中国企业家》采访时解释，按照他的说法，“泄密”是不经意的，“走红”更非有所计划，“没想到引发那么多的关注”。

那之后，“全网”在谈论赵磊：有的为他叫好，有的替他担心，很多人追到美的家电直播间打探他的情况，美的电商部的小伙伴找过来，建议他趁热开播。

没准儿就一炮而红了。 按照网络上热门的说法，赵磊身上“叠满了buff”，是一个战斗力爆棚的打工者：他今年40岁，是美的集团最年轻的副总裁，也是薪酬最高的。 他还是一位能聚拢人心的管理者，2021年刚刚上任家用空调事业部总裁，随即就取消了一系列较为严格的管理规定，诸如“上下班打卡”“上班时间取私人快递要打报告”“不能穿短裤拖鞋上班”……

但那几天，赵磊不敢轻举妄动，内心忐忑不安，信息泄露是大事，尤其对于奉行低调文化的美的更是如此；另一方面，他也担心外界有所猜疑，“直播的话，别人肯定觉得整件事就是炒作。”

“泄密”的事情，以美的集团对赵磊的内部通报批评画上了句号，但事情所引发的外部轰动，也让美的开始反观自身。

来源：视觉中国

2025年，本就是美的的变革之年。年初，方洪波提出了“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”的经营思路，用他的话说，“转弯要转180度”。改革脉冲也波及到美的少有涉足的高管直播，有美的内部人士透露，“我们也在反思，要离用户更近。”

这两年，小米创始人雷军走红网络，成为企业家“流量经济”的代表，在他的带动下，小米高管们陆续触网，组成直播带货“梦之队”，拉动了公司业绩的强势反弹——自2022年接连两年下滑之后，小米在2024年三季度再创收入新高；小米汽车SU7也后来居上，成为让业内惊叹的“超级黑马”。

“国内市场的竞争会越来越激烈，用户流量就变成一个很重要的竞争筹码，用户在哪里，我们的阵地就要转移到哪里——大家都得变。”赵磊说，就像当年做销售、拓渠道一样，与用户直接沟通已经成为高管不可或缺的能力——对于消费企业来说更是如此。

在这方面属于“后进生”的美的，决定加速补课。赵磊透露，用户直达是美的DTC（直接面对消费者）改革中的重要一环，不光是他，其他事业部总裁稍后都会有所行动；另一方面，高管走向台前也会成为一个触发器，“一把手转变了，组织就会转变”，未来制度、流程、考核的各个层面都会跟进调整。

这是赵磊并不擅长的领域，采访当天，他迎来了个人历史上最大范围的一次曝光，镜头面前的他坦言很紧张，视频拍了几遍才过，“我的网感不太好，那就做到真诚一点、有温度一点、简单一点，最重要的是让用户知道我们在想什么，同时也听到他们的反馈和意见——这是我们根本上想做的事情。”

以下是《中国企业家》与赵磊的专访实录，有删减。

“用户思维是我们的弱项”

《中国企业家》 ：准备好做网红了吗？

赵磊：没有……我现在还是一个互联网沟通方面的“小白”，刚才拍视频的时候还挺紧张的，重拍了好几遍。

《中国企业家》 ：为什么“逼”自己“出道”？是集团对高管的强制要求吗？

赵磊：没有强制要求，集团现在只是鼓励，事业部总裁或者经营单位负责人主动、直接和用户沟通，我们就开始尝试各种方式。

美的本身是很低调务实的企业，所以刚开始我们在想这件事的时候可能有一些顾虑，以前我们的主要精力是在做产品、推渠道、拓市场，但现在跟用户沟通的方式变了，用户流量变成一个很重要的竞争要素，怎么去吸引用户、留存用户、转化用户成为很关键的竞争能力。

实话实说，这些是美的的弱项。 今年开始，我们DTC变革越来越深入，对用户直达的要求也越来越高了，所以大家都得变。

《中国企业家》 ：企业本身也有用户运营团队，高管亲自下场的意义是什么？

赵磊：那种冲击感是不一样的。

比如每年3·15之前，美的高管团队都会去400客服那里接电话、听录音，每个月他们也会把用户投诉录音整理给我们听，但这种感受都是间接的。

最近我开始更多关注抖音和小红书上消费者对我们产品的吐槽，比如有客户讲中央空调噪音大——之前听到这些问题，我们也重视，但我作为管理层，会把这个事情交派给下一级同事，认为他们才是第一责任人；但现在自己在小红书，身临其境听一个用户讲述夜里两点还被噪音吵得睡不着，同时又打扰到邻居，这和以前听大家汇报，说一年有多少单投诉数据的感受是完全不一样的。 当我直面用户之后，我就是第一责任人，这是一个特别关键的思维转变。

在美的这个体系里面，如果一把手转变了，那么经营的组织也会跟着变， 一把手的精力聚焦在哪里，整个组织就会往哪个方向聚焦。

《中国企业家》 ：现在组织进行了哪些调整？

赵磊：现在不仅我们家用空调事业部， 整个集团的组织架构、资源投入以及考核机制都开始转变。

以前在内销板块，销售部是重要组织，现在我们提升了用户沟通相关部门的重要性，安排了内部非常有潜力或者有影响力的人来负责。而且之前用户沟通的资源分散在多个部门：客服、用户交互、研发里的企划部、技术支持部门等，我们现在正在做一些尝试，把这些部门整合在一起，打通内部资源。

从资源投放上来看，我们以前更多将资源投向了从工厂到经销商这一段，现在的大头则投在了从经销商到用户这一段，尤其是今年，会把更多资源投在真正和用户产生关联这一段。

考核方式也在变，之前的指标侧重在收入、利润等，现在我们增加了几个新指标：用户数变化，好评率、差评率变化，今年我们事业部已经划出了5分给这些指标，历史上第一次。

总之，今年在用户直达层面，美的真正拿出了很大的资源，学着怎么跟用户交流，怎么建用户阵地，怎么做流量——算是真正开始做转型。

《中国企业家》 ：很多企业都会提“以用户为中心”，从美的的转型经历来看，从开始提落实到真正做，最大的难点是什么？

赵磊：思维的转变。说实话， 我们最近几年一直讲用户直达，但即便是去年早些时候，我们在理念上还会把对用户的投入更多当做成本， 比如退换货可能要四五天，如果缩短到两天，就要增加很多资源，所以在做这些政策调整的时候，我们更多会考虑投入产出的平衡。

说实话，美的在研发投入上一直都不计成本，就拿我自己来说，不管是之前在洗衣机事业部，还是后来到家用空调事业部，在研发项目、研发人才、实验室建设等方面的投资，从来没有手软过，但是投在用户运营上的钱可能就要精打细算，会反复比较ROI（投资回报率）。

但 从去年下半年开始，我们已经意识到对用户的投资与对研发的投资是一样的，有了这样的认识之后，就一通百通了。 所以现在对用户权益的加持，比如说小家电365天只换不修，推行全面可退可换用户政策——只要用的不爽就可以退货，就是彻底转变为从用户角度出发，该投入就投入。

思维转变了，行为才会发生变化。 你看我们以前400客服做不了任何决策，现在我们把很多资源下放给他们，比如有消费者说遥控器坏了，之前他们会说找售后师傅上门去核实，现在他们可以马上快递一个新的过去。所以逐步地， 我们把一些权力下放到更接近用户的一线，这几年一直在往这个方向调，但是从去年开始更加彻底了，放权力度也更大了。

业务模式变革对抗同质化内卷

《中国企业家》 ：这两年，家用空调领域的竞争愈演愈烈，你对下一阶段的竞争局势怎么看？美的的应对策略是什么？

赵磊：我觉得内销市场的竞争还会进一步加剧，去年一直讲中国市场是内卷式竞争，我们给出的应对方法就是业务模式变革，也就是DTC改革。

来源：视觉中国

具体来看，包括三件事： 一个是提升商业效率，

美的“泄密者”赵磊，走向前台

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业务模式变革对抗同质化内卷

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