都说现在是实体经济寒冬，在2016年不确定的国际环境下，隆力奇的国际业务却增长20%，成为中国规模最大的化妆品企业。如果可以，我很想用“一间画出的企业”来形容隆力奇。既是艺术的画，也是工程的画。隆力奇的特色小镇、自动化设备车间、农业生态、大型超市，很像一个画家作出的不同画作。而画出隆力奇的人，正是它的创始人徐之伟。
3月8日，在正和岛江苏区举办的岛亲走进隆力奇活动中，徐之伟向三十多位正和岛岛亲分享了隆力奇的发展故事和他的管理理念。过程中，我们看到了隆力奇的独特之处。
作 者 | 兰春姮
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
01 匠人创始者：不管做什么，先画个图纸
1953年出生的徐之伟，今年64岁。他年轻的时候在生产队，每年做840个劳动工，7分钱一个，年薪58.8元。为了生存，他16岁就开始拜师学做木工。
在做木匠的时候，他随身带着工具，每当东家有修改意见，他就拿出工具来修修补补；加之他自身做事一丝不苟，追求极致，每次做工一定要精雕细琢、精益求精，直到东家和自己满意才好。
徐之伟还很有做产品的禀赋。他会去琢磨什么场景需要他去做家具，比如人家儿子结婚、女儿出嫁，或者换房子装修的时候。在做以前，首先是想，画图纸，跟东家沟通。这些想法形成了徐之伟独特的“木工理论”，并用在了隆力奇的经营管理中。
“木工要画图纸、要结果导向、要把过程展示给人看，还要做得美观”。
“要做一个新产品，我也是这样，把设计的思考工作做在前面，跟员工、社会上的专家聊，问他们的建议”。
“我们做实业的是有这样的一个特点，它是绝对的结果导向。到时间，你就必须要交出一个作品来”。
“有时候，我把工作带到东家那里去做，让他们看着，对我就很放心，做出来的效果他们也特别满意”。
徐之伟的这段经历也再次验证了乔布斯那句，你人生的每一个经历都是有用的。
02 流程与品质管理：表单是流动的，其他是固定的
徐之伟在1986年创办了隆力奇的前身：常熟市蛇业公司。起初是研制和制作蛇类保健品，1998年隆力奇正式进入了日化行业，生产化妆品和洗涤品。徐之伟致力于让每个人都买得起、买得到隆力奇的产品。
隆力奇员工人数最多时有3万多人，在2003年到2013年之间完成了从手工向半自动化、自动化的转变，现在有近万人；在全球的30多个国家和地区投资成立分公司，产品1000多个品种，涉及保健、医疗器械、护肤用品、洗涤用品、木器、有机农业、物流、金融和房地产等九大领域。当被问到如何管理如此庞大的规模，如此多元繁复的业务和产品时？徐之伟的答案是：表单。
“你可以去看，我们有很多很多的表单。我们还有一个权限的设计，比如一个经理的支配权限是2万元，超过了这个数字就要上报更高一层的领导”，徐之伟介绍隆力奇的表单时说，流程、标准、表单、控制点、制度，我们就靠这些，“表单是流动的，其他是固定的”。当说到“表单是流动的”，徐之伟流露的表情就像是在欣赏一件艺术品。管理过程可视化也是徐之伟的管理信条：一目了然，沟通解决，不走极端。
一目了然，也就是流程可视化。在1999年，徐之伟就有用ERP管理公司的想法，随后开始招标。经过一些调研和考虑，最后他们选的是用友。据徐之伟回忆说，当时他们给隆力奇设计的方案并不符合公司的实际需求。这时候徐之伟当了一把“产品经理”。
他对那位派给他的工程师说：“你给我的方案没有用，我们要在纸上画出来”。之后他找用友拿出最好的团队和资源，他自己找了一套国际上最好的方案，同时把隆力奇的所有业务流程陈列出来，然后就在纸上一张张地画。搜集了素材，理清了思路，画出了产品，于是有了隆力奇的ERP。这对当时的ERP也是一种改进。
一家员工数以万计的公司要实行一个ERP系统，要改变权益的比重，要把原本看不见的量化，要改变员工的习惯，可以说到处都是阻力。徐之伟说，隆力奇使用ERP的成功率是90%，因为他花了半年多来推进ERP在公司内的实行。这个项目的实施还使隆力奇获得了哈佛商业评论“管理行动奖”。
03 在研发与品牌上狠狠砸钱
隆力奇是日化行业领军企业，这个市场竞争格外激烈。目前在中国占据优势地位的品牌，其拥有者多为宝洁、强生、联合利华、欧莱雅等这样的外资巨头，本土企业不少被收购，然后成为销售渠道的贡献者，品牌和产品上再无发力。同时，日化产品正在遭遇来自互联网的巨大冲击。
要在这个市场继续立足，品牌、科研和销售能力都至关重要。前不久美即也被欧莱雅收购，其创始人佘雨原曾说，“我们需要迅速补足一些能力，比如科技研发能力、国际化运作平台等”。隆力奇相对于一般生产消费品类的企业而言，恰恰赢在科研方面和品牌方面的巨大投入。
徐之伟说，消费品生产企业需要重视品牌度、知名度、美誉度。如果你是做消费品的，没有人知道你，很快就做不下去了。隆力奇每年在广告上累计投入30多个亿，提高品牌度和知名度，并累计超过5个亿投入公益事业 。
徐之伟很实在地说，“人们说无奸不商，商人逐利是没错的。但做商业，必须有人认可你。我们做慈善，会得到社会的认可，反过来对我们的商业发展是有帮助的。”隆力奇的品牌定位是：成为中国第一民族品牌，成为“民族隆力奇、世界隆力奇、百年隆力奇。”
隆力奇在科研上的投入也不容小视。每年引进国际和国内的1000多名人才。技术上重研发，在全球有清华大学隆力奇生物科技研究所等八大研发中心。隆力奇也借力专家的技术资源，徐之伟可以一口气叫上七八个行业内研发专家的名字，而这些都是刚刚见过的。
04 智能化工厂：隆力奇4.0可以复制
应该说，隆力奇精于流程管理和研发技术的特质，正是它在日化红海取胜的原因之一，也可以说它本身就有着工业4.0的基因。除此之外，徐之伟多年的建厂、供应链管理经验也是建设和复制智能化工厂的一个优势。
2015年11月，隆力奇启动了德国工业4.0中国首家试点项目。隆力奇斥资6亿建造了智能化新工厂，打造了工业4.0智能车间，实现了现场样板化。并计划在未来20年内，输出供应链管理经验和技术，在全球范围完成10个智能化工厂的建设和投产。其中，第一个将建在江苏省南通市如东栟茶镇，通过创新模式，以10亿元轻资产运营。
在常熟总部的隆力奇智能化生产车间，有来自全球最领先技术的智能设备，每个车间只能看到1到2名车间操作员。隆力奇每天迎接大量的访客，有企业参访，也有普通游客。走过隆力奇的工业4.0长廊，董事长助理王世桂如数家珍，告诉我们哪些是名牌牙膏产品的代工设备，哪些是知名品牌化妆品的代工车间。还有一间遮挡起来，是日本的。“他们有保密需求，那我们就放了一块遮板”。
即便在不确定的国际环境下，2016年隆力奇的国际业务仍然实现了20%的增长。很多企业多元化往往不聚焦，隆力奇的多元化则聚焦于大健康，统一于流程和标准的管理。隆力奇不再代表某一款甚至某一类产品，而是代表着一类产品的品质和标准。隆力奇的OEM/ODM在2015年的业务总额已经达到4亿，远远超过其它日化企业。
05 与优秀的人合作，每天都是星期天
徐之伟全年无休，每天从早晨工作到深夜，根本没有星期天。除夕都几乎不休息，初一一早就去办公室处理事务。他时间紧张，但面色红润，无焦躁不安，脚步轻快，也不急匆匆的。他说，与优秀的人合作，每天都是星期天。
当被问到做企业最重要的事是什么？他的答案是管人。但并不是盯着人，而是跟各种能人合作。
隆力奇打造了多角度多层次的合作平台。在这个平台上，隆力奇做ODM、OEM，也做销售渠道；既是研发者，也是技术的采用者。除此之外，隆力奇是公司，也是投资者；打造养生小镇，同时也投资房地产；每年重度打造隆力奇品牌，同时也是其他企业的品牌孵化器。
在这个平台上，隆力奇有非常多的合作者。不论是企业老板，还是普通员工来沟通，徐之伟总是笑盈盈地悉心聆听。他说，父亲从小对他的教育就是要有礼貌，否则就没人愿意与你合作。
正是这种广开门庭、快速拥抱合作者的姿态，使隆力奇能够进行技术拟合型创新。当下的创新可以分为两种，一种是技术突破以后找需求，一种是需求明确以后研发技术。徐之伟做的正是第二种。正因为他懂产品，会聊、会规划产品，所以更擅长从需求开始。“什么对市场有需求，我们就合作研发什么”，徐之伟说。资源对接可以很快落地，一个新的产品很快就会送到隆力奇的研发中心去分析。正是由于极其善于合作，隆力奇才能快速跟上技术变革和智能化的大潮。
06 企业家是有目标、敢行动并坚韧不拔的人
徐之伟对企业家这个身份理解得很简单、直接，也最切中本质。首先，企业家是追求盈利的。其次，企业家一定是有目标的人。要实现这个目标，会遇到各种困难。所以企业家需要有“攻击力”，是指不断克服困难的能力。企业家应该是坚韧不拔的，因为压力很大，不确定的东西很多，你必须坚韧不拔。
企业家还应该独立思考。比如当下都在提特色小镇，徐之伟提醒到，特色小镇重点在“特”上，没有特色不好做。除此之外，还需要有政府的支持和能够整合资源的高端人才。如果没有这些条件，就不要着急做。
比如，隆力奇做的东方蛇园是基于当年隆力奇做蛇类保健品、蛇粉大卖上海滩的历史；与以色列公司合作有机农场、养生小镇也能与大健康这个定位和做保健品的业务配合。
徐之伟的座右铭是：人生苦短需努力，自强不息终得救。在工业4.0时代，隆力奇的努力得到人工智能的助力，或许可以期待更多的奇迹。
