揭秘IBM的世纪转型，独家专访IBM大中华区董事长陈黎明(万字长文)

到2017年2月，陈黎明已经在IBM大中华区董事长的任上整整两年了。五年前，IBM历史上首位女CEO也是第9位CEO罗睿兰上任，三年前IBM在罗睿兰的带领下以数据与分析、云、社交、移动和安全为战略方向，展开了云与大数据时代的历史性转型。2016年，IBM股价大涨了45%，初显本次战略转型成功，其中当然也有来自大中华区的贡献。

2017年2月28日，陈黎明接受了笔者的独家专访，披露了过去两年间他在IBM大中华区董事长任上所做的具体工作以及相应成效。这些一手资料不仅从一个侧面反映了IBM在重大历史时刻的心态、价值观与行为方式，也为业界提供了珍贵的经验与实践。毕竟IBM是少数具有百年历史且至今仍然运营的企业，它能否基业长青否或将改成现代公司史。

陈黎明说，“任何转型都是非常不容易的一件事情，转型道路通常都是非常颠簸、弯曲。”因此在这个过程中，心态就很重要。当问及对他最有影响的历史人物时，陈黎明的回答是曼德拉和甘地。这两位历史人物的共同点都体现在了曼德拉的这句话：“生命中最伟大的光辉不在于永不坠落，而是坠落后总能再度升起。我欣赏这种有弹性的生命状态，快乐的经历风雨，笑对人生。”

当前，全球 IT 产业已经进入一个新的技术驱动周期，物联网和人工智能将成为新周期的关键技术。2016年IBM基于认知计算推出了“认知商业”愿景：认知计算集IBM 60年人工智能研究大成，IBM Watson是目前最为成熟的企业级人工智能平台，它主要强调人与机器的协作；而认知商业就是由认知计算驱动的商业，也可以理解为认知计算与行业的深度融合。 “认知商业”是IBM历史上继“电子商务”和“智慧地球”后的第三个品牌愿景。

陈黎明两年前加入IBM后，即面临着这样一个全球新技术驱动周期的转型大背景。作为本次IBM转型的大中华区操盘手，陈黎明却不是一个资深科技人。2015年2月，陈黎明从石油公司BP转会到IBM，成为了新一代IBM大中华区掌门人。作为大中华区董事长，陈黎明要负责打造IBM中国成长战略并促进该地区的业务发展，着重培育、加强和拓展IBM在中国商业生态系统中的广泛合作。一边转型一边还要学习新知，这一盘复杂的棋局如何着手？

结果是两年过去了，陈黎明赢得了IBM总部的信任，也赢得了中国市场客户、相关政府部门和其他利益相关方的认可。2016年11月17日，陈黎明代表IBM在第三届乌镇世界互联网大会上领取了世界互联网领先成果奖，IBM Watson跻身15项由世界互联网大会评选出的领先成果奖，而世界互联网大会则是由中国主导的全球性产业平台。

其实在两年前，当陈黎明决定加入IBM的时候，他已经有了丰富的个人“转型”经历。因为陈黎明他之前的职业生涯中已经有过多次“转型”，他不仅在多个行业工作过，而且哪怕是在同一家公司也会经常“转型”负责全新的岗位和工作，“所以我从职业发展角度上来看，‘转型’不是一件陌生的事情。” 陈黎明透露有一套自己的转型方法论。

“转型要一是要足够的思想准备，二要有VISION也就是远见，这很重要。” 就在陈黎明决定是否要接受IBM的工作之前，他通读了四本关于IBM的书，对IBM有了充分认同，才认为可以考虑到IBM工作。而奠定陈黎明到IBM工作的信心，还有一个IBM“未来学”研究机制。即IBM每年组织三千名科学家进行科技趋势的展望，发表《全球科技展望》以及“Next 5 in 5”，这种“大数据”研究，让IBM一百多年来总能把握正确方向。

然而，“我到了IBM前半年是很安静的。当时，我最重要的工作，就是不断跟一线员工以及各个层面的同事去交流、交谈。为什么？就要把握企业今天的脉络，也就是要知道究竟过去发生了什么、今天会发生什么、未来可能会发生什么。把握好企业的脉络就可以确立自己的方向，之后就可以非常明确的提出自己的VISION（远见）来。”

在走马上任半年后的2015年8月，陈黎明对外提出了“3+3战略”，即三大战略支柱+三个战略支点。 三大战略支柱包括：近期巩固核心业务，也就是IBM传统的硬件、软件、技术服务、咨询服务等业务; 中期推进成长计划，包括云、大数据、社交、移动、安全、物联网等新兴业务，以及针对中国市场的技术合作计划、绿色地平线计划等；长期则是大胆探索、打破边界，让全球尖端科技落地中国市场，其中包括认知计算、前沿芯片技术等。

而三个战略支点就是信任、文化和简化流程。信任就是要IBM要建立起与中国政府、合作伙伴、客户甚至员工的互信关系；文化则希望IBM公司能够变得更加敏捷；简化流程就是为了让团队能够尽快响应市场以及客户的需求。

有了“3+3战略”之后，就要建立起一个强有力的执行团队。在2015年8月份，IBM大中华区建立起了新的管理团队，称为EMT（执行管理团队），现有13名成员。陈黎明就与这个团队充分交流，让这个团队能够认同“3+3战略”。当新的管理团队对“3+3战略”取得共识后，接下来就是广泛与员工交流，通过各种各样的手段包括公共媒体、内部博客和电子邮件等广泛宣传“3+3战略”，以取得广大内部员工的认同。

“如果一个好的战略只是我一个人认同，那是不可执行的，也是不可能成功的。”陈黎明强调。在取得大范围共识之后，也需要寻找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能够老去感染员工，却没有任何实际成功的例子来奠定大家的信心，那也是非常难的。所以我们在2015年下半年到2016年间，不断推出新战略下的早期成功案例。”

再然后，“就重新去反思我们的战略，重新来看哪些地方需要去调整。不能说一个战略一成不变、永远不变，那不太可能。但是在反思了我们的战略之后，认为大框架是对的、基本保持不变，而小的策略和项目需要做些调整，从而能够与时俱进。”

“所以转型就要有方法论：第一要有充分的思想准备，知道要打一场硬仗；第二要有一个远见;第三要制定好自己的战略；第四要有一个强有力的团队；第五就是要做好沟通，大家能够心往一处想、劲往一处使；第六要有早期成功案例；第七要重新回顾战略进行适当调整；最后就是坚定不移的执行战略。这就是我的转型方法论。”

曼德拉说：“在事情未成功之前，一切总看似不可能。”看似不可能的事情，仍然坚持去做，这就是情怀。

而作为一个新IBMer，陈黎明也重新发现了IBM的情怀。在西装革履时代的IBM，很少有人会把IBM与情怀二字联系起来，但陈黎明认为IBM其实一直在做有情怀的事情，比如说为了当年的主机开发，IBM就投资了将近50亿美金，相当于现在的400亿美金。“一个公司要投400亿美金做一件事情，没有情怀就很难做到。”

从老一代IBM来说，有情怀的干了很多非常壮烈的事情，很多技术影响人们的生活一直到今天。比如已经成为产业和未来科技趋势的人工智能Watson，就是一批IBM研究员和工程师带着情怀实现的“奔月工程”。 陈黎明强调，“应当说IBM从来不缺乏这样一种情怀，当然今天重新又激发了对于‘情怀’这两个字更进一步的理解跟解读。”

能够再激发IBM情怀，除了有Watson这样的“奔月工程”外，还因为中国庞大的市场和快速发展的经济给创新提供了最好的场景和环境。“就拿医疗来说，中国每年门诊人数70多亿人次，全世界没有第二个国家接近这个程度。所以认知医疗在中国发展起来，一定是全球最大规模，有最多的创新机遇。我们在移动互联网支付领域见证了中国的跨越式发展，我相信这一幕一定会在认知计算领域重现。”

“再比如养老，中国的养老院远远无法社会满足需要，所以如果 Watson 远程医疗、智能家居语音助手这样的系统成熟起来，会在中国迅速发展起来，甚至很短的时间内还可能超过国外。”陈黎明现在能涛涛不绝、如数家珍般讲着如何用Watson进行疾病诊断、健康管理、慢性病管理以及饮食和环境管理等大健康相关的工作，那种投入的神态和充满情怀的语调，足以让人误以为他是医疗健康公司的董事长。

“我们把健康医疗当成一个事业来做，因为它关系到民生，而且不是仅凭IBM一家之力就能做到，这需要政府、其它企业以及广大老百姓的参与，才能够真正做出一个与社会有利、与企业有利、与有老百姓有利的事业。” 陈黎明强调。

五年前 IBM 预测计算机将在2017年之前具备“五触”，即具备“视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉”，这些看似不可能的计算机认知能力，到现在来看已经在实现的过程中。而认知计算则进一步实现了计算机的理解、推理、学习和交互能力，赋予计算系统前所未有的认知能力，从而协助人类完成诊断疾病、推荐商品、优化流程等复杂决策。

“大胆探索、打破边界，这意味着我们要努力为未来成长创造空间，哪怕是那些今天看来几乎是不可能的领域。我们要努力与中国市场的生态伙伴和IBM总部上下协作，争取锁定那些能改变未来的尖端科技，尽快让这些科技落地中国，这是我们的长期目标。”而这些尖端科技，也在另一方面激发了IBM大中华区员工和合作伙伴的情怀——过去是BAT等互联网公司有梦想，如今是IBM这样百年企业也有新梦想。

这就是现在的IBM，一边在错踪复杂、剧烈变动的外部环境中完成着自身的转型，一边又在很有情怀的做着诸多当前还看不到回报的社会工程。未来的IBM到底是一家什么样的公司？现在还很难下判断，尤其是“在事情未成功之前，一切总看似不可能。”

在“看似不可能的”时候，究竟应该有一个什么样的价值观？陈黎明说：“我觉得最重要的就是专注于做对的事情，至于说别人怎么去评价，那由得别人去评价，自己把握好自己最重要。”

过去IBM是一家软件、硬件与咨询服务的公司，如今IBM正转向认知解决方案与云平台公司。因此，对于IBM的这一次转型来说，不再是一家公司的业务转型，而是涉及到整个IBM相关生态的转型，因此需要系统化考虑全局。

作为一家行业性平台公司，商业模式、组织架构、文化与人才等都需要随着转型。“简单的讲，就是我们的架构要随着新业务的态势重新组织、商业系统要重新设计、文化与人才要重新打造，比如说IBM这两年提倡了包括敏捷文化在内的新企业文化，实际上都与转型直接相关。”陈黎明强调。

IBM在组织架构上的最新进展，就是由IBM全球负责产品线的开发，而各国家市场公司负责具体在当地的销售工作，这实际上就是对各地公司给予了更大的授权，而这在以前都是无法想像的事情。“正是因为有了像IBM大中华区这样不断推动公司变革，才使得这些在IBM过去无法想象的事情成为现实，这样我们就可以变的更加敏捷，而如果你不去推动就永远也改变不了现实。”

IBM大中华区一方面跟随着IBM全球的转型，另一方面也在求同存异、寻找着有中国特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中华区跟随IBM全球的战略向云计算、大数据、移动、社交、安全以及认知计算方向转型，希望在中国市场塑造一个以云计算为平台、以认知计算为解决方案的公司形象。“但是中国毕竟有中国的特色、有中国的国情，包括中国自己的政策环境、市场环境等。因我们在中国市场，除了随着总公司转型外，还有自己的战略，这就是‘3+3战略’。”

在“3+3战略”之外，IBM大中华区还推出了一个重要的适应本地生态环境的转型策略，就是“中国同创”。 2002年以后，IBM在中国市场进入“中国制造（Made for China）”阶段，但陈黎明认为中国自主创新的意愿与能力越来越强烈，因此“与中国同创（Made with China）”就越来越重要。

“与中国同创”其实就是技术合作伙伴项目，主要是与中国共享IBM的技术、研发与内部生态，从而与中国政府、合作伙伴一起创造新应用。早在2014年10月，IBM就把Informix数据库源代码授权给了南大通用，联合研发中国自主创新的数据库。

“与中国同创”的另一个重要举措是通过OpenPOWER基金会向中国开放最先进的芯片技术，IBM开放了核心的POWER8芯片基础架构、设计工具、指令集和源代码等，中国企业能够在IBM芯片架构上重新设计、生产出安全可控的产品。这种彻底开放和联合研发方式是前所未有的，陈黎明认为“这对于中国芯片设计来说是弯道超车、跳跃式发展的机会”。

“与中国同创”的另一个代表就是“绿色地平线计划”。IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战，发起了“绿色地平线”计划，集合了IBM全球12家研究院的技术资源，与中国的合作伙伴共建创新生态系统，该项目包括了大气污染及管控决策支持系统、化石能源高效利用系统以及可再生能源高效生产及并网支持系统等三个模块，未来还希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等领域有所建树。2016年10月，IBM、沃尔玛和清华大学电子商务交易技术国家工程实验室宣布合作，将基于IBM区块链技术改善食品供应链的可追溯性和可信性，从而在改进食品安全方面做出尝试。

陈黎明还亲自上阵主导了最重要的“与中国同创”项目，即把“认知商业”战略落地中国。为此，陈黎明挂帅主持IBM Watson在中国生态圈的组建，不余遗力地在各种场合普及认知计算与认知商业，包括在乌镇世界互联网大会期间对中国政府领导人和整个互联网与科技界高层的布道。在陈黎明的积极努力下，IBM与国内公司合作落地了Watson肿瘤解决方案。

在中国，一个全新的IBM正在浮现。芯片生态、数据库软件生态、认知商业生态、区块链生态、物联网生态等等，IBM正在基于云与认知计算拉起一个又一个的生态型泛企业泛行业组织。而因为中国在移动互联网和大数据方面的全球领先性，IBM有不少技术研发、生态型组织搭建、商业架构与文化的重新设计等都是在中国发起，再反向拓展到全球市场。

在重大转型中，方法论和系统性思维很重要，但也很宏观。那么，在具体操盘转型的过程，到底是如何展开实际的调整工作呢？“很多事情看上去不起眼，但是对于IBM大中华区这支小3万人的团队来说，其影响就很大。所以不能够小看很多小事情所产生的影响，我们在过去一年当中很多的政策调整其实都是从微小处着手。”

怎么从微小处入手呢？陈黎明讲了一个“为了多领几个塑料文件夹”的故事。在陈黎明到IBM上班第一天，为了准备工作就告诉秘书去领些塑料文件夹，结果秘书只领了五张塑料文件夹就回来了。陈黎明觉得很奇怪，为什么只有五张？秘书告诉他，按公司规定每次只能领五张塑料文件夹，就算是大中华区董事长也不能例外。这让陈黎明感到非常意外，他问秘书是否有一天领几次的限制，秘书说没有。于是陈黎明就让秘书多跑了几趟，直到领到了足够的塑料文件夹。

“流程到了教条主义就一定是有问题，为什么我们强调要简化流程呢，原因就在于此。”对于很多IBM的员工来说，已经习惯了这些流于教条的流程，而陈黎明这个“外来者”就决定对繁冗的流程做斗争。陈黎明在IBM的头一个月与员工交流过程中，发现员工花了大量时间开会，有很多会都是从全球推行下来必须要开却不一定有效果或必要的内部会。于是在陈黎明来IBM的第二个月，就对繁多的内部会议开战。

“说起来容易，做起来难。很多内部会议都IBM全球要召开的，在这种情况下怎么推动减少内部会议的次数和时间呢？没有办法，我就到上升到了IBM全球的层面。我给IBM全球很多高管包括SVP高级副总裁等写过邮件，也专门找过IBM全球专门负责转型的SVP去谈，我说太多的会议影响到团队正常访问客户，这个是不健康的现象。”陈黎明回忆当时的情况。“我会用全新的眼光来看这样一家企业，而很多同事早就习以为常了。”

陈黎明强调，当带有全新视角来看问题时，经常会挑战现有系统，但挑战的目的不是为了挑战而挑战，而是希望这个系统能变得更好。后来，IBM全球就出台了一个规定，规定业务评审每周不能超过一次、每次不能超过1个小时。这样就释放了员工时间，可以有更多时间去拜访客户、去拿订单，甚至可以用于学习。“类似于这样的例子，举不胜举。”

2016年6月，IBM大中华区改变了着装要求。过去的IBM员工是西装革履，这是IBM的一贯形象，也是符合当时的市场环境，体现出了IBM老一代员工对于客户的尊重。 时代变迁，IBM的商业文化也在与时俱进，现在IBM大中华区的员工也可以穿商务休闲衣服，“如今IBM大中华区打领带的员工就很少，由此传递出一个信息，就是IBM要改变、能改变”。当时宣布这项新规定的公告里没有提及，IBM大中华区是IBM全球第一个改着装要求的国家市场，“这样的事情不需求向IBM全球请示，我们管理团队一开会就定下来，然后马上就干。”

为了持续简化流程，陈黎明提出建一个敏捷内部平台，员工有任何的想法都可以投递到这个平台，投递后将有5个高管收到相应的邮件，其中也包括陈黎明。员工有任何建议都能通过这个平台自动转到陈黎明处，陈黎明会亲自看这些建议，凡是合理的就会推动。现在，IBM大中华区的员工都已经习惯了这种提建议的方式，慢慢开始固化起来。

虽然要简化流程，但也要不失控。为此， IBM大中华区还成立了一个简化流程的敏捷委员会 ，有专门的同事来负责审查所有流程中的痛点，专门找出太过冗长、令员工很痛苦的流程，辨识出所有的痛点后一一解决。 “过去这一年的工作成效挺大，简化了60多个流程，这是非常不容易的事情。”

值得的一提的是，这个敏捷委员会目前有几十位成员，除了少数专职员工外大部分是兼职身份。这些兼职成员大部分都是有志化简化流程的IBM员工，他们主动积极参与简化流程的工作，“很有情怀地在做这样一件事情”。对于简化流程这项工作的态度，陈黎明风趣地说，“要是不能够去简化流程，就会一直痛苦下去。要能够简化，那只要痛一次，以后可能就快乐起来了。”

“当然其实改变一个衣着的政策就真能带来创新吗，那也未必。变得敏捷了就一定能够成功吗？也不能这样讲。业务的成功有很多的因素，但有一点可以肯定的是假如不能够敏捷，那绝对很难成功。”

过去的两年是IBM全球及大中华区转型的关键启动期，而这次转型又发生在一个剧烈变化与动荡的外部大环境中。根据美国金融数据公司Dealogic统计，2015全球并购交易总额达到4.9万亿美元，创2007年金融危机以来的年度纪录。而Thomson Reuters最新数据显示，2016年全球并购总额为3.6万亿美元，达到2007年以来第二高。

“在这个世界中，变化是永恒的，每天都面临着各种各样的变化，这毫无疑问。尤其是随着科技进步的速度在不断加快，新技术、新应用不断涌现，我们每天都要应对着各种各样的变化。那么，如何能够驾驭这种变化，甚至引领这样一个变化？”

陈黎明在过去两年中不断思考，如何在不确定的世界里找到确定性的未来，并总结了五点经验。

首先，要有预见性。 虽然没有哪个人能够做到对未来的精确把握，但是并不能因此而对未来没有任何预见性。尤其是作为企业领导人，更要对未来进行合理的预判，以至于不会在变化当中失去方向。“要有自己的远见，我觉得是非常核心的一个要点。”