一路奋斗至此，你仍守初心如旧吗？

好友小可是一个资深北漂。她8年前来到北京时的宏伟理想，是成为一个举世瞩目的服装设计师，创造自己的国际知名品牌。然而现实从不向世人吝啬它的骨感。在北京浸淫服装设计圈的第9年，已年近30的她也只是在一家小型设计公司当着核心主创。因为在这个十人的设计团队里，还有着三个实习生，两个新员工和一个主管。

小可天赋不差，做人也厚道。可是在北京这么多年，没混到半尺屋檐，没混辆代步小车。除了吃吃喝喝，买买时尚圈的低端标配，似乎一无所有。唯独一次花重金飞去米兰想见识一下顶尖服装秀，也只能在红毯边人群外，尽力垫着脚、探着头。

她家人都说你回家吧。跟她差不多大的孩子，要么在当地经商风生水起，置业置车。要么体制内单位，艳羡邻里。最不济也结婚生子，平凡却安稳。而她，折腾了这么多年，倒也的确没折腾出什么名堂。虽然她也抱怨这蜗居、熬夜吃外卖的日子，但她说，她至今还有着自己最初的梦想。

单一的个体现象是对复杂整体趋势的映射。小可的故事既是个人奋斗路上的剪影，也是无数个体的写实缩影。如同小船在河流里怕暗石湍流，大船在海洋中惧疾风劲浪。盘综错杂的社会进程中，无数企业的前行之途亦是这般曲折。

恰巧最近从朋友处看见一个企业家的万字长文。全文最令我印象深刻的，便是他对品牌未来发展规划的独到见解——回到初心，回归常识，既往而开来。如其所言，大道至简。问题的本质是简单的，解决的方法也是简单的。关键在于是否能恪尽本位，拥有明确的定位与坚守。多少企业因受时局诱惑而放弃操守直至自毁前程。只有不受困于一时之利，不囿于复杂表象，回归简单，方能前行。

的确，我们太容易被遮蔽。身边会有无尽外在的比较，内在的忧虑，内外夹攻的焦灼。在我们想坚持走下去的时候，狠狠扯住我们的步伐。好希望无数个像小可一样，坚持或已放弃或徘徊在之间的迷茫的人们，来看看这家企业的成长历程，看看在物欲横流的时代，“固执”的安守自己能换来怎样的收获。

“靡不有初，鲜克有终”，能将信念坚守到底的古往今来都是寥寥。希望我们都可以鼓足勇气，明确、坚守自我最初的信念和底线。不因物喜，不以己悲。朝着梦想，脚踏实地，静心前行。

下附这篇内部讲话原文。文章很长，但绝对值得在奋斗路上为时局所困、为变化所累的你，去慢慢品尝！

3月26日，银联成立十五周年。

风雨十五载，百战归来，还是少年。在司庆到来之际，我谨代表中国银联党委和经营班子向遍布全球160多个国家和地区的65亿张银联卡持卡人呈上春日的祝福！向银联支付生态中的发卡机构、收单机构、渠道拓展方、内容合作方、硬件提供方等成员单位、合作机构献上诚挚的感谢！向长期关心支持银联发展的各级政府、监管部门敬上美好的祝愿！向银联的股东单位、全系统的同事及家人、特别向为银联发展作出贡献的前辈们致以亲切的问候！

乍暖还寒的初春，冷却了沸腾日久的喧嚣，恰似风口上的支付产业，在喧闹逐渐消散中开始回归常态。在这个特殊的日子里，也许我们是该在追逐潮流的步伐中歇歇脚，回望一下我们过去经历的，观察一下现在正做的，考虑一下未来还将面对的。回顾十五年来特别是近年来走过的历程，就下述问题进行审视，让认识追上变革，让思维携带罗盘，不迷失自己，不犯方向错误，似乎是很需要的。

回望十五年，银联人对创新和传统有着最生动的经历和最深刻的体会。创新与传统，是银联历程的两面。

作为制度和组织创新而生的银联，经过多年和大家的合作，努力推动了我国支付方式从现金、存折、支票跃进到银行卡，我国支付产业的迭代之速冠绝全球。风雨十五年，无论是从“金卡工程”而来的“联网通用”，还是向“大智云移”迈进的云闪付实践，银联人始终用创新和进取拓展着我国支付行业的版图：从田间地头到工矿企业乃至百姓餐桌，从渤海之津到南海之滨乃至“一带一路”沿线……银联为国人支付体验的改善做着“无法彰显的努力”，她若安好你无所察觉，银联的努力实际上默默走进了每个人日常生活的点滴。同时，银联所构筑的基础设施，还是支付产业其他创新实践的基础，如果说我国向“无现钞社会”迈出了关键的一步，那么银联人无疑有肇基之勋和进取之功。

在这个言必称创新、动辄要颠覆的时代，银联在创新的同时还有着对传统的坚守。不为创新而创新，创新中不割裂传承，要找得到边界。不要去试图找到一股“高维”的力量，进行“降维攻击”；也不要终日追逐花团锦簇的“黑科技”，意欲在呼啸的风来之时脱离大地，这种比雾霾时华北人民等风来还渴望的心态要不得。创新的基础不是别的，正是号称要颠覆的传统。没有昨日的传统，就没有今日的创新；今日的创新也会成为明日的传统。没有历史和基础的创新既没有前途也不可持续。结果只会带来思想、观念和行为方式的混乱。

银联的传统，就是卡组织的传承和定位。作为卡组织负责人，时常有各种创新性的经营方案摆在案头，总有建言称应挟支付所带来的场景、数据的优势，从“汇”业务上溯至“存”、“贷”业务。面对诱惑，历年来我们做的“减法”比做的“加法”多很多，因为现实情况是：当前时代，银行已经有很多，想做“类银行”的机构更多，但能踏踏实实地把自己那点儿事做好的却很少。不与渠道争入口、不与机构争账户、不与收单争场景，各司其职、各安其位，这是卡组织为自己选定的边界。舍其大者、取其小者；舍其全流，取其一端；有所为，也有所不为，这种传统、保守的选择在喧嚣热闹、流行跨界的当下，显得落寞和孤单。

我们的前辈们坚守传统但不守旧，拥抱创新但不狂热。当前，无论是移动支付应用中的云闪付实践，还是区块链、数字货币等前沿的探索，再到从账户分类分级管理衍生出的“卡基支付”向“账基支付”创新，银联在拥抱时代变革的路上真的没有怠惰！以目下观之，支付行业最大的革新看点当属账户管理的变革。个人银行账户和支付账户的三级分类，首创性地将原本统一的账户属性进行了分类分级管理，顺应了市场纷繁多样的账户创新要求，也提高了安全运行监督级别。从产业宏观来看，账户的结构化调整是支付市场供给侧的改革，这使得热议经年的“远程开户”在制度上成为可能，同时催发了电子银行、直销银行的崛起，各类异业合作、跨界融合的机会随之出现……

在这个“bankcard”向“payment vehicle”泛化的时代，未来我们的创新需继续向“具有全球影响力的开放式平台型综合支付服务商”方向努力。未来的支付载体是否大可由单一的“银联卡”向“规则认可的发行主体发行的、具有品牌标识、可以在网络中使用的支付载体”方向创新？这些创新都将深化卡组织的内涵，拓宽支付的外延，但仍然在卡组织联合成员机构各司其职、各安其位的传统框架之内，仍然坚守着我们对自身定位和对利益取舍的传统。发扬优良传统，创新更多光荣。

回望十五年，我们历经潮起潮落，既体会过简单之美，也承受过复杂之累。未来十五年，希望我们都简单。因为简单的不一定是最好的,但最好的一定简单。

常识都是简单的，只是人心让她复杂。

金融市场里有句通谚：世界上最昂贵的一句话是“这次不一样（this time is different）”。过去一段时间，银行触网、互联网贴金，一个个横空出世的大词P2P、O2O以极强的鼓动性做到了妇孺皆知。在斑斓的科技外衣下，高收益、高杠杆的产品流行一时，群体性的自信与乐观情绪让谨慎、勤勉的人们也变得易于说服，在似是而非的大词里，在蛊惑人心的图景中，似乎增长的未来永远没有尽头，树真的会长到天上去……仿佛在某些神秘力量的加持下，“这一次真的不一样”！

但是，真的吗？

收益永远与风险正相关，只是会动态跨期。无论金融产品变得多么繁复难懂，无论支付运营模式多么动态超前，最终买单的还是来源于终端的现金流。请在被灌入“低风险高收益”迷汤时追问一句：覆盖这些咋舌收益的回报到底是来自于哪里？！复杂的故事不能代替简单的答案。

需求也是简单的，只是我们在满足她的时候搞复杂了。

支付，本是商业运转的一项刚需，是可以要素化、规模化的工具，是基础服务，也是一项不可避免的营运成本。随着流量变现的压力增加，支付在商业中突然承载了更多的期望和使命，不少人把支付当“托儿”，开始与信贷、证券、理财等纵横勾连，将基础服务转变为增值神话，把一项刚性成本变成了一份或有收益。与之相伴的，就是机构定位从“做商业”向“做金融”的重大转向。这一转变使得原本“没有足够规模的支付很难活下去”的残酷现实，变成了美丽的童话，而这个童话又将支付牌照炒成了仙女。也好，毕竟仙女不是什么人都能娶的，门槛变高点，也有利于市场净化。

上穷碧落下黄泉，故事都为挣大钱。逐利本无可厚非，只是我们希望不要将原本简单的支付工具变成美丽的故事，把简单问题复杂化，因为再精巧的设计和技术结构都改变不了金融在风险识别、风险计量、风险控制和风险经营上的本质需求，而这些专长本不属于一般商业，商业机构也不会天然具有这些基因和积累。非己所长，反为所累，甚至为其所噬。把简单的事情做好，已弥足珍贵，否则一定会心为形役，惆怅独悲。

方案也是简单的，复杂的是利益。

新的时代里，技术、产品、系统都不是商业协作的障碍，难以坚守的是自身的本位，难以协调的是对利益的渴求。光明正大的利益实现是简单的，复杂的背后都有说不清楚的目的；真明白了，就简单，复杂的，大体是不甚明白，或者故意不让自己和他人明白。比如有人举例说“干实业实在太累了，还是你们搞金融的好，来钱快、还轻松”。仔细咂摸一下，怎么会是“搞金融”来钱快还轻松，是“搞诈骗”吧？！严肃地从事金融业务，调研、销售、风控、运营、系统……哪个不是要了亲命的活儿，哪个不是“操着卖白粉的心，挣着卖白菜的钱”？！ 只怪这些年“金融”幌子下的“诈骗”太多了，结果“假作真时真亦假”，迷乱了心智。

工作环境也应简单，人与人之间、部门与部门之间、总分子公司之间不时会你问我不答，所问非所答，误会矛盾不时出现。有人说这是大企业病，其实复杂简单尽在人心。简单些，长寿些。

这是一个最好的时代，这是一个最差的时代，这里有做事的机遇，也有说事的题材，更有毁掉做事之人的狂热陷阱。把复杂问题简单化的常识，就是这一切非理性狂热的解毒剂。

回望十五年，银联和产业均受益于科技进步，但也感受到了对“黑科技”的拜物迷思。工具，代替不了目的；或言之，在目的之外，工具就只是工具。

曾几何时，互联网成为包治百病、药到病除的良药，为各行各业顶礼膜拜，希图用互联网“一网就灵”的方式来全面改造，焕发新生。的确，在很多时候这是对的：互联网是第三次科技革命的精粹，以其传播的边际成本极低的特性，成为人类社会迄今见证到的规模经济的最佳实例。事实上，互联网的影响确已日益深远，被改造的领域也愈发广阔，通讯、贸易、出行、教育……科技极好地降低了交易成本、优化了人际连接、实现了交互便捷，我们已经很难想象没有网络的生活。互联网，就像上上个世纪的蒸汽机、电力一样极大地提升了社会生产和运行的效率。

但究其本质，蒸汽机只是提升动力的工具，而不是工厂本身；在互联网之外的行业里，互联网也只是一项工具，虽然是很厉害的工具，但并不是这个行业本身。

金融是最早利用科技提升自身的行业，没有电汇技术的飞速发展就没有现代国际银行业的产生。我国银行业IT系统建设一直以来以极高安全标准和高规格的开发、运营投入著称。从上世纪90年代开始的金融电子化基础建设，到本世纪初网络银行、手机银行等基础建设，乃至近几年在线支付、直销银行领域的跃进，都是不同阶段金融和科技相互融合的结晶。这种融合带来了组织、流程、系统架构多方面的深度变革。传统业务利用互联网技术进行线上延伸后获得了更加长尾的市场拓展，在数据、信息处理能力提升的辅助下，精准营销和风险控制机制进一步优化。

然而，金融的本质没有发生根本的改变，经营风险、经营信用、经营资金服务所面临的挑战并未因“+互联网”或“互联网+”而消散，金融行业的风险收益模型也没有发生质变，反而因为新技术的介入，信用在时间、空间上的错配所带来的风险经营压力是增、是减还难以短时间定论。因此，应当由金融经营风险价值的行业本质来有效驾驭工具，而不是为工具所驾驭；应当用穿透的目光审视账户、风险控制等为新科技深度渗透的基础工程。总之，驾驭新时代下的金融，需要“理性的工具”，也需要回归“工具理性”。

火，是人类掌握的第一项大规模改造世界的工具；但驭火者，当自慎。

回望十五年，银联网络成就了海量的交易，巨量的交易中有不少杠杆交易。这些杠杆交易撬起，跌落，既惊心动魄，又让人忧虑。

使用工具是人之所以为人的骄傲特质，但滥用工具是人走向疯狂、失败的劣根特性。比如：杠杆。

无杠杆，不金融，放大收益的魅力让人目眩神迷：我们得以提前消费，买不起房的有了自己的房子，买不起车的开上了梦想的汽车；我们得以预支未来，小企业实现了吞并大机构的壮举。这些都离不开杠杆四两拨千斤的作用。然而，为什么是“给一个支点我就能撬动整个地球”而不是“给一根棍子我就能撬动整个地球”？因为支点在杠杆的组成要素中更接近本质：支点是杠杆成其为杠杆的原因，否则就只是一根长而无当的棍子；支点的位置和强度，决定了杠杆的力度和能够撬动的对象的质量。放大收益亦放大风险，迷恋杠杆借力者，不可不察！

常识告诉我们，债权杠杆的保障是偿债倍数，那个支点的位置取决于足以覆盖利息支出的现金流；股权杠杆的保障是股息净利，那个支点的位置取决于覆盖杠杆成本的未来红利。随意摆弄支点，风险-收益天平自然会发生倾斜，一切超越市场平均风险收益率的暴利都不可能持续，短期的所得必将被累积的风险吞没，我们一再强调“去杠杆”，正因如此。使用杠杆者自会打造力臂，监管者更应重视对支点的研究和规制。

支付，本身难以形成杠杆，但是却可以成为撬动金融信用的支点。由于支付比交易更接近现金流向，更了解商业运行的实际内情，是为用户、商户资信“画像”最核心的指标。因此众多机构开始为企业特别是小白用户、小微商户提供以支付数据为支撑的信用支持。支付机构提供了T+0乃至T-n服务，商业银行提供了POS贷业务，还有各种基于账单或个体的分期。这些一定程度上满足了低资信等级、缺乏合格抵押品的用户、企业的临时性、小额资金需求。但是，支点的强度、摆布位置仍然是这条杠杆能否持续成立的关键所在。凡以未来现金流为基准的消费金融、供应链融资及其基础上的证券化，必须特别关注是否存在反复授信及衍生风险，毕竟面对的是传统金融眼中并不是那么合格的客户。意欲向存贷延展的支付业务仍须坚守先收后付、敞口锁定等原则，慎玩杠杆。

回望十五年，商业文明进步斐然，容错容败让百业竞放，各种玄妙的运营模式不断闪现。但泥沙俱下，难免有非理性的狂热搅乱春水，我们也几度为自己坚守的四方模式焦虑不安。

一个时期以来，创业或转型惯于讨论模式、疏于讨论盈利。然而若不能同时满足用户体验好和运营者盈利的模式都难以持久。这，是一项常识。

“我们没有对手，但是我们还不知道怎么赚钱……”模式创新者如是说。资本市场的发展，创业氛围的培育，形成了用户教育先行、市场培育为重、容忍亏损、敢于投入的良好范式，对商业模式的容错率大幅提升，不得不说这是商业文明的进步，基于的是对科技和社会进步的信心。但是，一个好的商业模式归根到底是应当有“自我正反馈”循环效应的：投入-创造-盈利-再投入-再创造-盈利……即便这种盈利不体现在当期。没有盈利，谈什么模式；没有价值创造，何来二次投入和能力再造？

近年目睹之怪现状很多，或一补贴就热销、一涨价就冷却，获客成本日益攀升，侵蚀掉商业运营原本就不厚的利润空间；或用户习惯虽然被成功培育，但海量的用户并未显现规模效应，纵然有过亿的用户和正常的定价，依然是做一单赔一单，实现盈亏平衡遥遥无期……于是从to C变成to VC。模式最终兜售的是情怀，估量的是梦想，测算的是市梦率。无论是模式设计者还是投资者，都应探究这样一个问题：究竟怎样的模式是市场培育，怎样的模式是纯粹烧钱？

关键在于是否遵循着商业的本质。寄望于打造互联网平台的各种商业模式，大多都是认准了互联网的规模经济效应，但这种效应并不是百试百灵。其中有两项刚性支出就难以在互联网的庇护下消解，即物流成本和营销成本。而降低这两项成本已经非“互联网思维”所长，反而是传统商业经营的强项。考察那些跌落风口的折翼者，我们可以清楚地知道模式的成功与否，不仅取决于用户，更取决于模式的提供者是否有持续运作该模式的能力，要么你有用之不竭的投入，要么你得盈利。因为规模不一定就等于效益，规模效应的释放才是检验成败的试金石。

当然，模式不是一成不变的，它应该根据环境的变化而改变，但考虑模式变化后的结果和寻求模式变化本身一样重要。我们的四方模式也应该改变，但不应轻易改变。

回望十五年，我们不只一次因为应坚守卡组织平台，还是应立足平台向发卡收单两端延展而争论。其实，各有美丽，各有无奈。既然你成了你，就应该心无旁骛，做好自己。

经济发展史表明，作为社会经济主体的经营性组织一直以两种形态在演进：专业化经营与平台化运作。当然，专业化经营的机构也可以随着其上下延伸成为专业的平台，平台也必须有其平台类的专业。

历史与现实中，一个人或一个团队，凭借其一项特殊的技术或技能就可以在某一经济领域的细分市场中做出名堂。我们可以观察到，这种专业化经营要么通过提高劳动生产率，大幅提升生产和交易的效率，要么合并了多个生产交易环节，大幅降低社会生产和交易的成本。专业化经营不以多而全为能，而以少而精的独创性创造价值。而平台化运作是以众多专业化经营的共用交集为基础，以能满足专业化机构的需要而又不进行重复投资为前提而产生的。所以，商业社会中，为专业者众、成平台者寡，平台只能在众多专业化服务实体支撑下而成型。千淘万漉始到金，何其难为！一个好的平台，要有产品、有规则、有品牌、有标准体系，有多元化的参与主体，有增进效率的规模经济，有分工协作的平台秩序，有因势利导的顺时运营。这些道来平常、实则周章的要件，没有经年的淬炼和打磨，怎能经受住生态竞争的大浪淘沙？

集市，是人类社会最初形态的平台。倘无地利之便，便无集中之势；倘无人和之气，便无生财之机；倘无琳琅产品，便难通货繁盛；倘无显约明则，便难交易顺达；倘无卓名隆誉，便难八方徕客；倘无近人情、合道理、因时而化的管理调度，倘无贩夫走卒水路交通的周边支持，又何来鼎沸喧腾、货殖天下的热闹集市？筑就一个平台，难！近年可见许许多多试图通过做精垂直然后横向铺开构建平台的专业机构，在这惊险一跃中跌落失足，既未成就价值延伸的平台，又丧失了在专业领域的原有优势，实在令人扼腕。

专业转型平台难，平台觊觎专业则更难且不堪。成为平台就意味着对专业价值的放弃。专业化机构从事的是直接的市场细分，是特能的产品和专门的服务；平台化机构的价值创造是间接的，依赖于各专业化的成员机构的整体效率提升。如果平台对专业的利益窥探觊觎、上下其手，终将因专业机构的“用脚投票”而消散无踪。现实中，我们看到许多平台方或撷取利润最丰厚的部分，或上下游全线通吃，以至于平台上的其他专业各方都成为临时的过客，最终因找不到在平台中赖以立足和价值实现的位置而离去。他们支撑着平台，却最终为平台所噬，平台成了“利维坦”。这就是“假的平台”：诱之以开放，烹之以闭环。

回望十五年，开放与闭合一直是我们纠结的问题。有时因不够开放而使原本的合作者成了竞争对手，有时又因过度开放接入了不守规矩者，规则受到蹂躏；有时因过度闭合使合作者抱怨，有时又因无法闭合而让无畏者滥用网络。

“开放与闭合”是平台的价值来源：只有充分的开放才能带来丰富的生态，平台越开放，参与主体越多，价值链条越长，要素流动越充分，价值生产越大；只有有效的闭合才能带来价值的实现，闭合之处既是交易的终点，也是起点。简言之，平台的价值生产源自开放，平台的价值实现依靠闭合。开放之于平台的价值不言而喻，但闭合的做法多种多样：全系统闭合、价值通吃者有之；规则、标准闭合，在局部业务实现价值者有之；系统全面开放，只在特殊节点实现价值者也有之。闭合的能力取决于平台运作者整合资源、掌握系统的能力，以及平台的不可替代性。

真的开放，意味着平台具有足够的包容性、延展性。这种延展改变的是产业的形态和规模，不变的是秩序和格局。2015年12月开始的云闪付实践表明：卡组织生态足以在不增加终端成本负荷的情况下为新参与方留出足够空间。能够带来新的价值，增进客户体验，扩大产业规模的新主体都能在银联的生态里找到自己诉求实现的位置。当然，对于银联来说，过程不易，链条漫长，谈判艰辛。好在过程漫长终有结论，谈判艰辛以致结果均衡！

有效闭合，就是要控制价值的链条无序延伸，完成平台和合作方的价值实现，防止延伸过度带来价值消解。参与主体的物流、服务流、信息流、资金流在平台中的传递，带来交换-形成交易-创造效益-产生利益。这每个环节都形成价值，此时平台运作方就要和合作方达成共识，实现交叉闭合，将价值落地。反之，若开放的链条没有价值的闭合，产品、规则、价值越往下传递，离散的趋势越强：当终端的体验差异加大，生态的兼容性下降，最终用户在各种差异和混乱中迷失，各参与主体的协调运作的成本急剧提高，价值链条的传递不复逻辑自洽和持续完整，最终将导致用户背离、生态失血。

一个好的平台方，工作的要旨就是统筹：统筹入口、统筹标识、统筹操作规程、统筹用户体验…… 云闪付是移动智能时代银联生态进行的统筹实践，就是要在开放平台下，基于NFC-HCE、全手机方案、二维码和token技术为客户提供优质的支付服务。我们的主要职责就是要发挥卡组织的作用，联合并服务广大发卡机构、受理机构等，协调生态内其他参与主体，围绕客户体验做好各项工作，用规则的统一性克服应用后端的离散趋势，促进“千行千面”但体验统一局面的形成。

同时，在开放与闭合之间，不同的平台有不同的选择：或侧重开放，诚愿生态主体极大丰富，宁愿切分自身利益给新进主体也无惧链条延长；或侧重闭合，平台方要掌控一切，不让一分价值流失。开与闭既取决于平台方自身的利益考量，也考验着平台方对利益的定力和度量。卡组织，无疑优选开放，坚持对平台价值的守望。但开放不但要依规，还要依规对进入者有效甄别；开放也不是不要闭合，但闭合处要和合作者好好商量。

回望十五年，我们的创业者们，深谋远虑。在进行境内联网通用工程的同时，就开始编写境外市场发展的脚本。作为较早“走出去”的中国企业，银联幸逢我国经济高速发展，深刻融入国际经济合作体系的大时代，伴随着国人走向全球，银联也陪伴国人开始国际化的征程。银联成立翌年即开展国际业务布局，从那时开始，银联人筚路蓝缕、广植山林，方有今日的“银联随行，世界随心”：遍及全球160多个国家和地区的综合网络，覆盖2000万商户和130万台ATM。从北方雪域到南方热土，从世界屋脊到海域岛国，近年更跟随“一带一路”战略的实施，将网络铺设到了更大更深的范围。可以说“中国人走到哪里，银联网络就铺设到哪里”的目标已初步达成！

下一步呢？站在新的历史起点上，在全球化进一步深化和竞争格局更加复杂的下一个十五年，我们该如何面对？像银联这样的平台机构，没有全球化就没有未来。这一点毋庸置疑！全球化就意味着全球网络。如果你不能全球网络，就说明你与已经全球网络的竞争者相比，你的网络有缺口，网络有缺口，就意味着体验不能全满足。我们做的是“网络的生意”，网络的局限将致体验的割裂，体验的割裂将致用户的离弃。如果在经济交流互动尚不充分和频密的“前全球化”时代尚可忍受，那么在人员、资本、要素已经全球流动的当下和未来，你的网络是否全球网络则已成为决定成败与否的关键。卡组织的实践历史就在眼前：上世纪后半叶以来，在韩国、澳洲、台湾地区等曾涌现过数个卡组织，曾经被称为有力的“格局改变者”，但终究其兴也勃、其亡也忽、归于沉寂。审其败因，不能在本土经济崛起的黄金时期尽快扩大全球份额，建立起有支点、有纵深、有容量的超大网络是不可否认的失着。这就是全球化下的残酷现实，商业竞逐早已从考量一国一域的得失延伸到着眼越洋寰球的布局落子，因为现在已经是“不谋全球者就不足以谋一域”！

银联是幸运的，在推进国际化征程时背靠着日益强盛的国力，享受着老百姓越来越多地走出国门所带来的市场红利。正是在本轮“内卡外用”的高速增长期中，我们完成了在世界主要国家和地区的基础性布局。应当保持清醒的是，这种红利最终将会因进入平台期而触碰到增长的极限。我们近期的挑战就是要在这个极限到来之前的时间窗口里，抓住有利时机完成向具有更大国际影响力卡组织的跃升，切实推进“国际化三步走”的下半程，即从“中国人走到哪里服务就延伸到哪里”到“境外当地发卡当地使用”，最终达到在全球范围内为全球持卡人提供综合化创新性服务的目标。这个时间窗口，并不长！

因此，作为赶超者，我们必然要采取更符合战略机遇期要求的赶超策略：大开大阖、高举高打！目标不仅是拿下一城一地，更要以整体网络为目标。在这个阶段，卡组织的竞争已经从单一产品进入到全面网络的竞争，若仍然是一张卡一张卡的发行、一个商户一个商户开通的零敲碎打，没有以大机构、大网络为目标的竞争方案，那么我们就永远摆脱不了“跟随者”的尴尬角色，就永远无法获得相应的市场话语权，就会在“赢家通吃”的马太效应中逐渐沉沦为末流。在这个过程中，投入是必要的，资本的引导是必需的，全产品全系统的资源配置是必然的。总之，这个阶段的竞争是市场份额的竞争，一切策略的绸缪都要围绕着“份额”而开展，要“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”！

战略上要高举高打、纲举目张，战术上则要审慎规划、注意落地。因为“任何没有细节的创意和规划都毫无意义”！现实中，与国外机构合作中个别时候会出现：谈时热血沸腾，过后悄无声息，最后烟消云散的无奈。屡屡有国内验证成型的标准、方案、产品在目标市场无法落地的情况，花团锦簇的方案变成只可远观无法近赏的空中楼阁。这种“水土不服”的窘境反映了我们在对接能力上的欠缺，特别是对当地市场的监管、环境、习惯的不熟悉。我们以发卡、收单机构为合作首选，方案的沟通谈判、落地实施也以他们为主要对象。这没有错，以后还要继续，但随着这些机构本身经营策略的转变，特别是对专业化服务公司依赖程度的加深，真正掌握用户和商户本质需求的是隐身这些主体背后的专业力量。因此线上的网关公司、线下的地推部队已然成为推动支付方案落地的关键角色。适应新状况，我们的产品方案不但应当阳春白雪，也要下里巴人。我们要学会与所有机构握手合作，通过她们在那片土地上形成“当地势力”，搞定网络落地的“最后100米”！

国际化事关银联成败的全局，我们必须举全公司之力支持国际化。经过十五年的布局，我们体系内已经有全球网络建设的发卡系统服务机构、走出国门全球展业的收单机构、全球认可的安全检测机构和认证服务机构，在产业链上下游和市场周边已经形成了一定的体系化竞争的战略优势。如何利用这些资源禀赋，转化成国际竞争的体系优势，不仅是银联国际业务及相关板块应当思考的问题，更应纳入到银联集团化建设的顶层设计！