Monday Co-CEO 亲述：早年冷启动与增长利器以及独特的双 CEO 模式

你能带走的 5 个 take-away

1. 对于大多数创业者来说，最初的几年可能充满挑战，最初的想法可能并不奏效，你要有随时转型的准备，关键在于从市场反馈中学习，并在合适的节点，果断地进行业务转型。

2. 创业者真正该害怕的不是差评，而是闭门造车，早期用户给出的负面反馈，胜过闭关14个月的自我感动。

3. 早期用户付费的意义不在于金额的大小，而在于验证了产品理念的可行性，客户愿意付费，才代表产品真正满足了他们的需求。

4. 通用型 SaaS 产品推广的关键在于拥抱意想不到的用户群体，不要局限于你最初设想的典型客户，通过更多元的营销方式，触达更多人群，你可能会发现更大的市场潜力。

5. 早期融资的重点不在于估值，而在于抓住增长势头。快速获得资金，并专注于扩大规模，可能比追求更高的估值更重要。

附原视频：

原视频链接： https://www.youtube.com/watch?v=9oYjJANoh4Q

Monday的早期创业故事

在创立 Monday 之前，Eran 曾有过一次失败的创业经历。当时，他试图做一个用户评论的搜索引擎，去挑战一个竞争激烈的市场。他花了 14、15 个月的时间开发产品，但最终以失败告终，资金耗尽，也失去了热情。

这次经历让他意识到，失败的原因在于害怕失败。他害怕用户的负面反馈，害怕在 TechCrunch 这样的媒体上被批评。因此，他下定决心，在下一次创业时，要拥抱失败，从失败中快速学习，并从用户那里获得真实的反馈。

在 Monday，他们一直秉承着这种拥抱失败的文化，团队会进行 AB 测试，从客户那里收集反馈，快速迭代。

在成长过程中，Eran 提到自己一直都是那种擅长写代码的“聪明孩子”。但是，当真正开始做一个产品时，没有人关心你的成就和知识，重要的是产品本身是否足够好，是否真的有人需要。这是一种完全不同的反馈。你需要让用户参与进来，听取他们的意见。

2012 年，Eran 和 Roy 一起创立了 Dapulse（也就是 Monday 前身）。

在创立 Monday 之前，Roy 和 Eran 各自经营着自己的 startup。他们发现，尽管 CRM 领域有 Salesforce，IT 服务领域有 ServiceNow，但在工作和流程管理领域，却缺少一个占据主导地位的工具。他们看到了这个巨大的市场空白，决心填补这一空白。

Monday 从一开始就秉持一个重要原则： 提供高度定制化的工具，让用户根据自身需求进行调整 。因为 Monday 团队深知，每个企业都有其独特的需求，应该由企业自己来决定如何管理工作。因此，Monday 的产品设计非常灵活，用户可以根据自己的业务需求进行定制。

Monday 最初的重点是 沟通和协作 ，类似于 Yammer 和 HipChat。但在 Slack 出现之前，这类工具通常被认为是“可有可无”的，无法管理企业的核心工作。因此，Monday 在成立一年半后，将业务重心转向了灵活的 工作管理 ，成为了公司发展历程中的一个关键转折点。

当意识到方向不对时，创业公司如何快速转型？

对于创业公司而言，转型（Pivot）是一个两难的选择。一方面，坚持和韧性很重要；但另一方面，有时又必须改变方向。那么，创始人应该如何判断，何时应该坚持，何时应该转型？

Monday 的创始人 Eran Zinman 分享了他的经验。他和他的联合创始人都是软件工程师，所以他们的第一反应是写代码，总觉得再开发一个功能就能解决问题。但当他们烧掉了 70%-80% 的种子轮资金后，他们意识到问题不在于新功能，而 在于他们需要多和客户交流，了解客户的真正需求 。

在转型后，当 Monday 的协作工具的最初版本发布时，他们获得了最初的几位付费客户，其中就包括 Wix。更重要的是，当他们推出支付系统后，第一次有新客户在没有人工介入的情况下，直接为软件付费。为了激励团队，Eran Zinman 还专门买了台电视， 做了一个显示客户数量的 Dashboard，每当有新客户付费，就会发出 Homer Simpson 的欢呼声 。

虽然最初的付费金额很低，大约每个席位 12 美元，但重要的是，客户无需人工指导就能理解产品的价值，这让他们意识到，他们正在打造一台可以自动运转的机器。

如何获得最初的 100 到 1000 个客户？

对于像 Monday 这样的横向产品，如何获取最初的 100 或 1000 个客户？Monday 最初的设想是，客户主要会是像自己一样的创业公司或科技公司。

但实际上， 通过在 Facebook 这样的平台做营销 ，Monday 接触到了意想不到的客户，比如教堂、酒店、零售业甚至飞机制造业。时至今日，Monday 发现 70% 的客户实际上是非科技公司 ，这极大地拓展了公司的 TAM。

在种子轮融资消耗了 70% 到 80% 的资金后，并且还没有达到 PMF 的情况下，Entree Capital 的 Avi 仍然选择相信 Monday 团队，并提供了资金支持，让 Monday 能够继续发展，而没有选择进行 A 轮融资。这对于 Monday 来说是一个关键时刻，因为如果当时尝试融资，可能会因为缺乏发展势头而面临挑战。

初创 To B SaaS 公司如何赢得大客户信任？

在早期融资阶段，投资者对 Monday 的模式并不看好。原因在于，Monday 最初的客单价较低，且客户群体分散，包括医院、酒店和教堂等。这在当时的投资人看来，更像是一个 SMB 的生意，难以规模化。

尽管如此，Monday 团队始终坚信自身有能力不断进化，最终赢得大型企业客户。但他们可能未能充分地向投资者传递这一信心。在 A 轮、B 轮和 C 轮融资中，他们都遇到了不少阻碍。

在完成 750 万美元的 A 轮融资后，Monday 将重点放在了主打产品上， 直到两年半前才开始构建第二款产品 。他们并不认为这是一个错误，也许可以更早地进行，但在当时，这是一个正确的决定。

Monday 为何要自建了内部营销工具？

Monday 早期就自建了一个名为  BigBrain 的内部营销引擎，这是一个内部工具，用于追踪每一次营销活动和每一位用户。尽管当时市面上有很多现成的分析和监控软件，但 Monday 仍然决定自建工具，因为他们有远大的目标，并坚信这是实现规模化的关键。

BigBrain 能够追踪每一次点击、每一次浏览以及用户看到的每一个广告，贯穿整个注册流程、转化、产品拓展等环节。通过这个工具，Monday 构建了一个非常高效的 营销机器 。

在现金流方面，Monday 从一开始就非常重视。他们会通过大量的 A/B 测试， 鼓励用户更多地按年付费，提高转化速度 ，并找到那些能让客户更快上手并愿意按年订阅的营销活动和关键词。通过这种方式，他们将从投资者那里获得的 500 万美元变成了 1500 万美元的营销预算。Eran Zinman 认为，客户才是 Monday 最大的投资者。

为了加速现金循环，Monday 一方面会与 Facebook、Google 协商，尽可能推迟付款；另一方面，他们会根据回报率来选择营销活动，优化用户引导流程和支付方式。总之，他们会优化每一个 KPI，以提高业务效率。这种对现金流的重视已经融入了 Monday 的 DNA。

在拿到 Insight Partners 2500 万美元 B 轮融资时，Monday 的 ARR 大约在 700 万美元左右，估值约为 1 亿美元。Eran Zinman 认为，Insight Partners 是一家战略投资者，他们非常了解 Monday 的潜力和规模化能力，能够在后续的融资中继续投资。

Monday 如何进军高端市场？

Monday 在 B 轮融资后，开始认真考虑向上拓展市场。起初，Monday 坚持以产品驱动增长，但他们很快发现，仅仅依靠优秀的产品是不够的。当客户希望在企业内部署 Monday 时，他们需要更多：需要建立信任关系，需要有人提供咨询，需要定制化的服务，需要考虑安全性、合规性等问题。

Monday 并没有放弃 SMB 市场，而是选择在 SMB 和中端市场的基础上，向上拓展到大型企业市场， 构建一个完整的市场金字塔 。他们认为，关键在于增加销售团队和服务能力，同时确保产品对所有规模的企业都足够好。

很多创业者被告知，要等到大型企业主动找上门时，再考虑向上拓展。Monday 认为，这种策略对他们很有效，但反过来，过早地依赖销售驱动也可能存在风险，因为如果产品不够完善，销售团队可能会掩盖产品的问题，从而延缓产品改进的速度。

Monday 是什么时候引入销售团队的？

Monday 在 ARR 达到 4000 到 5000 万美元时，开始引入销售团队。此前，Monday 经历了快速增长，从 600 万美元增长到 1800 万美元，随后在三年内又增长到 5000 万美元和 1.2 亿美元。

为了实现 10 亿美元的 ARR 目标，Monday 意识到不能仅依赖效果营销引擎。他们建立了一个“通往 10 亿美元之路”的看板，并公开展示，以此强调构建强大的销售团队和扩展客户群的重要性。在 2023 年，Monday 每月在效果营销上花费约 1700 万美元，并通过高效的引擎和超过 25% 的自由现金流实现了规模化。Monday 注重衡量和 A/B 测试，避免盲目投放。

Monday 在 YouTube 上的成功，部分归功于其品牌重塑，新名称更容易被用户记住。虽然 Monday 在 Facebook、Google AdWords 和 YouTube 等多个渠道都有投入，但他们并不认为哪个渠道是无效的，因为每个渠道针对的是不同的受众。

许多用户使用 Monday 作为 CRM，尽管需要付出额外的努力来自定义。他们希望获得控制权，并构建最适合自己的 CRM，而不是使用 Salesforce 这样定制复杂且成本高昂的现成产品。因此，Monday 推出了 CRM 产品，并集成了通话录音、通话分析和邮件营销等功能。 Monday 的 CRM 产品在一年内从几乎为零增长到 2500 万美元，增长速度甚至超过了早期的 Monday。

Monday 从一开始就构建了一个平台，而不是一个单一的产品。最初是工作管理工具，后来扩展到 CRM、Dev 和 Service。Monday 的愿景是，公司可以整合多个工具，并在 Monday 上集中处理核心业务用例，从而实现数据的流动、自动化和流程的整合。

Monday 如何布局多产品战略？

多产品战略并非仅仅是产品本身的延伸，更重要的是背后的 GTM 策略。每个产品都有其独特的市场进入方式，包括不同的购买逻辑、决策流程、目标客户以及广告投放方式。

为了适应多产品线的复杂性，Monday 采取了 业务单元划分 的方式，为每个产品配备独立的团队，包括市场营销和销售人员。这些团队就像公司内部的小型创业公司，专注于各自产品的增长。

目前，Monday 已经实现了 10 亿美元的 ARR。虽然 CRM 产品线目前的营收占比较小，但 Monday 认为 CRM 和 Dev 将会是未来增长的主要动力。尤其是 Monday Service，目前发展势头迅猛。

在 CRM 领域，Monday 的竞争对手包括 HubSpot、Salesforce 和 Zoho。而在 Service 产品上，则面临着 Jira Service Management、Freshdesk，以及企业级的 ServiceNow 的竞争。

通用型 SaaS 产品如何面对 AI 的冲击？

面对 AI 的冲击，通用型 SaaS 如何保持竞争力？Monday 的思路是，不All in AI，而是将 AI 功能集成到现有工作流程中，帮助客户提高效率。

有人担心，AI Agent 会不会让 Monday 沦为简单的记录系统或数据库？毕竟，Agent 负责信息的收集、检索和迁移，然后再将结果返回给 Monday。

对此，Monday 认为， 记录系统永远有存在的价值 。没有人愿意把自己的未来完全交给 AI，而不去质疑 AI 的决策过程，不去查看仪表盘、图表，不去分析数据。即使 AI 可以替代一部分人工，但数据分析、追踪仍然至关重要，而且人的因素依然不可或缺。SaaS 工具不会消失，其存在的根本原则依然成立。

在 Monday 眼中，IPO 的最佳时机是什么？

在如今这个一级市场融资窗口期不断延长的时代，Stripe、Databricks、Starlink 等公司都在选择更晚 IPO。那么，Monday 当初为何选择 IPO？

Monday 认为，如果要打造一家伟大的 SaaS 公司，上市是必经之路。上市能为公司带来更高的成熟度。同时，公开市场投资者的专业程度也超出了他们的预期。此外，季度性的财报发布，也能为公司发展带来节奏感。

Monday 的 IPO 定价为 75 亿美元。在上市当天，敲钟仪式结束后，Eran Zinman 和他的联合创始人 Roy 独自一人脱下西装，穿着 T 恤步行回酒店。Eran Zinman 回到酒店房间后，做的第一件事，就是坐在床上，对着 Netflix 发呆了三个小时。

Eran Zinman 真正感受到兴奋的时刻，是在第二天早上，当他在 iPhone 的股票 App 里添加了 Monday 的股票代码时，他才觉得一切都真实了起来。上市首日，Monday 的股价上涨了 10% 到 15%。

Monday 的双 CEO 组织模式

在传统的创业公司里， 双 CEO 模式 并不常见，但 Monday 例外，他们实施这种组织模式的效果还不错。Eran Zinman 回忆说，公司成立之初，Roy 是 CEO，他是 CTO。但 Roy 提出，所有事情都要一起做，包括融资，一起担任 Co-CEO。

起初，这种模式让投资者感到困惑，因为 Eran Zinman 和 Roy 会在不同的会议上轮流谈论业务和技术。但 Roy 认为，正式确立 Co-CEO 的头衔，可以省去很多解释的麻烦。

Monday 如何管理自己的董事会？

管理董事会最重要的一条原则就是， 永远不要给他们带来意外 。Monday 内部有一项机制，每天都会向董事会成员发送公司业绩的短信，让他们对公司的运营数据了如指掌。这样在董事会会议上，大家可以把更多精力放在讨论数字和指标上，因为董事会成员已经掌握了充分的透明信息。

此外，在需要做出决策时，Eran Zinman 总是会事先与每位董事会成员进行单独沟通，征求他们的意见，并在会前解决分歧，避免在会议上浪费时间进行无谓的争论，从而确保会议的重点始终放在讨论公司的未来发展上。