滴滴一家独大后，美团进入网约车市场背后的逻辑分析

文 / 李建男

责编 / 付晓萌

今年2月份，被戏称“与半个互联网圈都是竞争对手”的美团点评再一次扩大业务横切面，低调进入网约车市场。但半年过去了，圈子里对这件事的讨论似乎只有业务刚上线的时候热络了一阵。前段时间美团在南京拿到网约车许可证，也只是在本地带起了一轮小热点。

一方面，业务上线引来了众多关注，有不少猜测说美团有野心打破滴滴的垄断局面，掀起新一波浪潮；另一方面，关注过后便是话题的迅速冷却。而美团似乎也不着急，只是默默耕耘着少量的试点城市。心思细腻的朋友一定会好奇，出行市场已经经历了多番血雨腥风的补贴大战，终于归于平静，走向成熟，这时候美团进军打车市场的逻辑何在呢？

从百度指数的数据来看，美团打车只有在2月14日刚上线时达到了关注度的高峰，之后6-7月美团打车的数据就一直低迷。

来源：百度指数

这样的疑问确实很自然，我们简单盘一下美团面临的局面——首先滴滴垄断市场带来的竞争压力自不必多说，况且美团自身业务的战线已经拉得很长。继到店餐饮、外卖等餐饮核心业务外，美团在近2-3年内还侵入了电影、酒店、旅游、票务等娱乐休闲市场。在新业务尚存变数时，再次进驻一个自己不熟悉，又被垄断的市场，势必带来管理的重担和资金压力。

今天这篇文章，我就带你分析下美团的决策逻辑，推测下它如何看待该业务的机会和增长空间。

很多人会给圈子里大公司的能力定性，比如腾讯的产品，阿里的运营，百度的技术。这样的归因有偏颇，但也基本反映出上述公司在占领市场时的核心必要条件。那对于美团来说，核心能力是什么呢？是什么让美团在百团大战中生存下来，在外卖并不具备先发优势时一举反超？作为一个美团人，我认为是业务推进能力。

有一些商业基础的同学应该能看到，美团目前的几块大业务，都不是圈子里最好赚钱的业务。互联网圈一个核心的利润点，就来自于巨大网络效应下的极低边际成本，和极大地域范围内的规模效应。譬如腾讯的社交网络、淘宝的全国性电商平台和百度搜索，平台把各个角色间的关系理清楚，连接起来，后续的业务成长是一个几乎没有成本的指数型扩张。

但反观美团的业务模式，就重多了——譬如餐饮，是一个消费半径仅有3km的业务，如果无法保证每一个3km半径内的供给侧密度，用户就会转移。而每一个3km蜂窝级别的规模效应，都是极高的人力成本手动复制出来的。以这个思路看待电影、酒旅无不是如此。美团在这些市场的成绩，也没有什么轻松的捷径，就是笨功夫做得效率高，成本低，最终才有了好体验。

从这个视角来看，美团是充分具备做打车业务的能力的。因为网约车本身是和外卖很相似的一个业务，比如：

从上面的表格可以看到，美团在既往业务中沉淀下来的能力是适合开拓网约车业务的，它可以将外卖扩张时沉淀下来的大量经验嫁接过来，快速跨越诸多难题。

说到这里，我们对美团的业务能力有了大概的感知，做打车似乎存在其合理性。接下来，再分析一下美团一直以来的业务扩张思路。

很多外行人看热闹，认为美团是哪里火就去哪里，这些年下来已经丧失了当初做团购时的专注。真的是这样吗？我们一个个来看，首先是外卖，美团2013年进入外卖市场，当时饿了么已经发展了2年，势头正劲，旁边也有百度外卖不甘示弱。趋势谁都看得懂，但对当时的美团来说，外卖业务之所以必须要做，更深层次是因为能够和已扎下根的团购业务产生良性协同。

团购当时虽兴盛，但对美团来说，一大危机是在商家侧，美团只是营销末端的环节之一：

• 一方面，不会影响到整体价值链；

• 另一方面，线上带来的客流在整体到店客流中占比不高。

而外卖业务的接入，给第二个问题带来了新契机，外卖突破了距离限制，给商家带来的销售增量远超到店消费。在增加B端粘性的同时，自然为美团向供应链上游进发打下了良性基础，也积累了极为关键的数据。

再看酒旅，美团之所以选择在OTA（Online Travel Agent，在线旅行社）时代进入酒旅市场，必然想好了差异化打法，而这个打法实际也没有偏离美团的业务核心。当时美团只有餐饮业务，但餐饮本身也可以切分出众多细粒度的场景，其中一大场景，就是同城周边游消费。对这些用户来说，除了吃饭，多数也有住宿需求，同城中小型酒店，确实50%以上都是本地客源。

这个市场相对分散，当时OTA更多专注在异地和商旅市场，再加上美团也具备切入该市场的能力，做酒旅也就是情理之中了。如今酒旅已经走过了5个年头，从同城消费切入把体验做起来之后，异地度假场景也就顺水推舟了。至此，美团的定位也逐渐清晰，从一个餐饮团购平台演进为围绕个体生活的LBS服务平台。

所以可以看出来，美团的野心是想立体提升个体本地生活的体验。所有与之相关的事情，都值得思考。再说回今天的主题，网约车业务。分析了上面这些，我们对美团进入网约车市场应该有更立体的认识。在补贴大战之后，美团再做打车已经不是简单的我烧钱跟你杠，疯狂拉司机、拉用户这个思路。所有抱有这个想法想再蹭一波红利的司机，可能也要失望了。

打车是一个和本地生活结合极其紧密的场景，如果能把打车服务接入到美团的业务体系内，势必会带来B端、C端更好的体验和效率，这是美团做打车的基本出发点。从这一点出发，半年里我们没有在媒体中感知到美团打车的大动作也就很正常了。这半年里，打车业务探索的是和到店就餐、周边游甚至外卖的结合点，不仅是C端体验上的结合，还有商户侧的结合。这些动作，也是始终没有脱离本地生活的核心引力。

这里举一些简单的例子一窥美团网约车业务和其它业务的协同：

图：美团app商家详情页的打车入口

目前，美团app已在网约车试点城市的商家页面接入了打车服务，这只是一个简单的试水，但目前内部收集到的点击数据超过预期，足以证明用户的需求刚性。用户在就餐决策、出行、到店这些关键流程中，仅需要使用一个app，不仅提高了C端粘性，也为B端提供了交叉营销的可能。

从与打车并列的其它业务：点餐、订座、排队中，我们也可以看出美团全面覆盖外出就餐关键节点，立体化优化体验的策略。

图：商家页面与打车并列的其它服务

除了到店就餐外，在餐饮领域，美团还计划和外卖业务结合，司机送乘客之外还可送餐，进一步提升运力效率。餐饮之外，美团还将网约车业务与机票、火车票业务结合，形成接送业务的无缝对接。

简单总结下，目前为止我们从能力和业务结合点上分析了美团做打车的基础逻辑。逻辑成立，但对美团来说又是一场硬战。接下来，我想再聊聊决策背后的灵魂人物之一——美团CEO王兴。企业战略没有绝对正确，更多的是核心人物决策思路的一种体现。我认为相比分析已经确定的战略，深入了解人是如何决策的其实更有趣。

美团进入打车市场，折射出王兴在制定战略的两个心态，其一是如何看待边界，其二是如何看待竞争、合作。

先说说第一点，前两天财经采访王兴的文字稿在朋友圈传得火热，其中最重要的是他对待边界的观点。常人总是会以自己最直观或最直接的感受来理解边界，比如说看待业务，会认为专注深耕就是稳妥的，但是持续扩张就是危险的。当然这种偏经验论的理解，会有大量的案例来佐证，比如前不久的乐视风波。再加上美团在业务扩张时，也确实带来了大量的隐痛——组织结构的大变动带来人才大幅流动，核心管理者在多个业务间切换，精力分散，导致难以照顾到许多摆在明面上的问题。

但我认为这种经验论也往往折射出视野的狭窄——一方面，动荡不见得是不好的，回顾互联网几十年的发展，有多少大公司没有经历过业务大调整带来的换血和探索期的阵痛？比如Intel当年决定从存储器转型到CPU时，经历了大幅裁员痛下决心后才会重生。另一方面，决策一件事情要不要做，也不应该是简简单单的以现状为准，而是要确保这个业务在核心业务的引力范围内，但又能另辟新的增长点。网约车业务无疑是符合这个条件的。

另外再说说竞争、合作。很多人也有疑问，与其说自己烧钱做打车，为什么不直接与滴滴合作呢？这样不是能够发挥所长还节省成本吗？实际上这件事情王兴在采访中也有回应，美团是尝试过与滴滴合作的，但在滴滴切断合作后，美团才要下决心独立开辟业务线。滴滴为什么切断合作，这件事我们不做争论。但这一系列决策体现出的是王兴在竞争、合作上的弹性。个人认为，这种开放的心态是更加面向未来的。

讲到这里，总结一下，美团网约车业务虽然身处竞争对手的强压下，但从它决策的起点看，是能够为它的本地服务体验加码增彩的，同时美团也有绝对实力开拓市场，这是本文针对美团这家公司重点论述的。不过读者需要注意，除了美团自身独有的因素，选择在这个时机进入网约车市场，也是有深度考量的。

三个方面来说：

• 其一，用户方面，经历了网约车行业3、4年的发展，和共享经济其它形态从各个角度的浸透，用户对网约车出行的认知已经稳定成熟；

• 其二，美团是在政策趋于稳定时进入市场，可以说早有防备，对于新政带来的成本和风险，已有把握；

• 其三，市场经历了几年的培育，消费者也从单纯的价格导向，逐步分流出对服务体验的需求，这个时候美团对服务体验的革新，可以说是恰逢时机，时不我待。

但在此之外，我认为对于一线的同学来说，更应该学习到的是决策者的心态，不以简单的经验论和风险论看待有争议的问题，而是思考明白业务的目标与核心价值。最后，竞争与合作将成为新常态，不管是在组织内部还是外部，都希望读者能够学会有弹性地协调资源。（完）

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