快消品经销商平台化转型方案6大探析，未来企业如何变革？

在互联网环境下，快消品经销商企业迫切需要围绕互联网对行业带来的改变与影响，对企业的营销模式、组织模式进行系统变革，以适应新的环境变化要求，有效克服企业目前所面对的问题与困境。

企业的变革，首先必须是企业组织的变革。没有组织变革做基础，很难实现其他方面的有效变革。

张瑞敏指出：

互联网时代，企业一定都是网络化组织，是互联网的节点，而不是自成体系。连上互联网，可能得到无限的资源；但脱离互联网，可能什么都不是。

目前的中国社会已经高度互联网化。互联网已经对快消品经销商企业带来新的影响与冲击：

企业的交易手段需要互联网化：

目前，传统快消品经销商业务模式需要变革，迫切需要转向适应互联网新环境要求的新模式。

传统经销商业务模式存在严重的效率低、成本高的突出问题。几十年的车销模式、访销模式，靠业务员登门拜访的访单模式，效率低下。每天拜访的客户数量是受限的，并且拜访的成功率、成交量完全取决于业务员的个人能力。人员成本、车辆成本也是比较高的。并且人员成本、车辆成本在逐年上升，人员的不稳定性、管理难度也在逐年加大。

目前经销商经营当中的盲目经营，也导致经销商资金占用、资源投放、无效库存等问题严重，并且在不断侵蚀经销商的微薄利润。一方面被厂家的压货政策压得苦不堪言，另一方面由于不能掌握终端零售店的准确需求，盲目进货，造成严重的库存压力与过期损耗。更为严重的是，有限的促销资源投入盲目，需要投入那些终端店，帮助那些终端店投入到针对那些目标消费群体，才能产生最佳的促销效果，完全靠经验判断，缺乏数据支持。

从整个行业分析，也面临同样的效率低、成本高的问题。每个经销商代理几个到十几个不同的产品品牌，各自独立的业务团队、各自独立的配送体系，各自为战，成本高。到终端店，每天要接待十几次、几十次的业务拜访、商品送货。加大了终端店的工作负担，从整个行业来讲，也是极大的成本浪费。

所以在目前的环境下，经销商企业、行业迫切需要模式转换。建立一种能借助互联网的链接手段，实现业务模式的在线化，提升拜访效率、提升客户黏度的有效方法，有效解决效率提升与成本降低的问题。

迫切需要数据化的工具，通过建立与终端的有效连接，系统掌控终端销售信息，支持经销商在品牌开发、补货、促销资源投放提高准确度，有效改善业务质量，降低无效成本。

行业也需要更多的联合，改变各自为战的局面，通过联合降低行业成本，提升行业效率，使整体的经销商行业能够健康发展。

企业的发展模式需要互联网化：

经销商在发展过程中一直经受市场风险、管理风险、资金压力、团队培养等诸多问题的考验。在以往的思维模式下，这些风险需要经销商老板独自考量、独自承担。

选择代理品牌要承担市场风险，对代理品牌的市场表现及前景预期要靠自己的经验判断；在以往的业务模式下，业务员带货、收钱，要承担管理风险，经常见有经销商业务员带钱跑路；发展新品牌要有新的投入，要承担相应的资金、库存等投入风险；企业发展要有人才培养，企业要花大力气去培养人才。

在以往的环境下，企业所有的发展问题，都是在企业范围中去思考与规划，所有的资源需要企业自己去组织与配置。

互联网在改变这一环境，在打破这一思维。互联网的联合、共享理念、互联网的无边界企业理念、互联网的去中心化组织理念正在打破以企业为中心的企业发展模式。在互联网环境下，企业完全不需要仅仅站在自己企业的角度思考规划发展问题，企业可以站在全社会的角度，规划既有利于企业自身发展又能带动其他企业、团队、行业发展的新模式，来寻求更好、更快的发展。

企业可以寻求联合、共享更多的企业资源来推动企业自身与他人的共同发展。企业可以按照无边界的企业思维，在互联网环境下找到更多有利于企业快速发展的资源。企业必须要打破以往的中心化管理思维，创造一种以客户需求为导向，以更有利于推动团队更具创新力、创造力的企业组织发展模式，促进企业健康发展。

互联网环境下的平台化企业组织模式，非常适合经销商企业的组织模式转换需要。

在平台化的组织模式上，企业可以按照互联网思维，整合各种品牌资源、团队资源、物流资源、资金资源，搭建一种合理高效的平台运作模式，将会推动企业更快发展。

企业的团队管理模式需要互联网思维：

团队难管理、成本在上升、人才难留住是当前经销商非常苦恼的问题。分析，这一问题在未来将会更加严重。

未来的社会，有能力的人才，不会屈从于工资+提成的收入，他会期望凭借个人的能力，能够更好的实现自己的价值。对于没有创业欲望的人员，一般不是经销商业务团队期望的人才。

所以，从一定角度上分析，经销商一直会困于培养人才、流失人才，再培养、再流失的恶性循环。

经销商由于企业规模相对较小，本身人才培养就是企业的短板。

所以，当前经销商企业需要转换思路，由培养人才，转化为吸引人才；由留不住想留住的人才，转化为搭建为有能力人才的创业平台，为有能力的人才提供更有力于其创业、发展的环境，使企业能够吸引到更多的优秀人才。

企业搭建了有利于优秀人才创业创新的环境，就会吸引到优秀的人才。目前社会，企业还是从初级一步一步培养人才的模式已不适应当前的人员流动环境。关键是企业要有吸引人才的机制与环境。

企业的平台化变革可以最好的吸引人才。平台化企业本身就是为有能力的人才搭建的一个创业环境，其目的就是要吸引优秀人才的加入。平台化企业的目标就是“成就他人、发展自己”。

经销商处于快消品流通渠道的中间环节，一方面受厂家、终端零售环节的制约，一方面渠道效率也直接影响厂家与终端零售商的效率。

目前，由于受消费需求市场分层化、小众化、个性化显著变化的影响，整体快消品市场，从厂家、到终端零售商都处在模式转换，变革调整之中。

未来快消品营销模式发展方向分析

分析在目前环境下，快消品渠道营销模式将会发生以下两个方面的显著变化。

以消费者为中心，产品围绕满足分层化、小众化、个性化的消费需求。

当前的快消品市场已完全走入商品极大丰富的市场环境。在商品极大丰富的情况下，市场的主导已由商品主导，走向消费者主导。

在整体消费市场发生显著变化的环境下，分层化、小众化、个性化是当前消费市场呈现的主要特点。

厂家、经销商、零售商必须要适应这一消费者主导的市场环境，必须要满足分层化、小众化、个性化的消费需求新特点。

要满足这一新的市场变化，首先需要企业的组织、模式变革。张瑞敏指出：只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。企业需要去中心化、变革灵活组织单元，适应个性化市场需求。

产品如何准确、高效、及时触达消费者

分析在当前快消品营销模式转换的环境下，未来快消品营销模式竞争的核心是：商品如何准确、高效、及时触达消费者。

所谓准确：就是商品要精准聚焦目标消费者，精准聚焦目标消费者的场景需求。未来的市场将不再存在可以“通吃”的大单品。只有更加精准聚焦目标消费需求的个性化产品。

终端零售商也将分层。不同的零售商将服务不同层次的消费需求。

所谓高效：就是建立在对目标消费群体消费需求变化的准确洞察基础上，从产品开发、产品投放、资源投放等实现精准营销，改变和提升快消品渠道效率，降低流通成本。

实现高效的基础是全链路的数据化打通。也就是从厂家、到经销商、再到终端零售商、一直到消费者能够实现数据化联通。没有数据化支持、没有借助互联网手段实现全链联通难以从根本上解决快消品流通渠道的效率提升问题。

所谓及时：未来的快消品营销必将是全渠道，必将是到店模式与到家模式并存的市场结构。

企业必须要满足越来越多的消费者网上购买的需求。手机点点到家，将会带来更大的需求购买便利，手机消费的便利性，也将会产生更多的市场需求空间。

以上的变化，都将要求整个快消品经销商行业需要深度变革。重构新的组织模式、营销模式，才能适应未来的发展变化需求。

未来经销商发展模式的分析：

分析未来快消品流通渠道将朝向更加多元化的渠道模式发展：

在互联网环境下，B2C将会是一个越来越重要的渠道模式。将会有更多的厂家、商家会借助互联网电商平台，搭建直接面对消费者的销售渠道；

线下渠道依然是快消品流通主要渠道。线下零售终端在进行模式重构、彻底调整的基础上，将会发挥新的零售市场价值。但线下零售店的形式更加多元化，会产生更多新的零售形式。

为此。快消品线下流通渠道将会发生一系列变革，整个渠道将会变得更加多元化：

会有一些厂家搭建直连终端零售商的渠道模式，使渠道更加扁平化。

会有B2B平台企业，切分更多的终端零售市场。B2B平台模式企业目前在快速发展，未来将会有成功企业，在快消品渠道环节发挥重要的渠道价值。

但在品牌众多的快消品市场中，经销商依然有较大的市场运作空间。但经销商的运作模式将会发生改变：

经销商市场价值更多表现在与终端零售店的链接紧密程度与服务终端的能力上。未来经销商的市场价值更多看能够连接多少终端零售店，以及与终端零售店的链接紧密程度，以及服务终端零售店的能力。与零售店之间只是单纯的交易关系，联系松散的经销商将会面临被取代。

经销商需要借助互联网平台模式进行联合，以提升整体的经营能力。经营单一品牌或品类过于单薄的经销商将面临被淘汰的危险。

在渠道环节竞争更加激烈的环境下，经销商需要规模提升、能力提升、技术提升。小规模经销商，单纯代理一个品牌、几个品牌的经销商市场空间会受到限制。经销商需要更好的联合，共同服务好终端客户；经销商要真正转身为渠道商，具备较强的渠道开发能力，有较强的渠道控制能力，有较强的服务小店指导能力，有较强的创新发展能力。

经销商“画地为牢”的传统市场范围将会被打破。经销商将会被动应对B2C、B2B带来的市场冲击。

经销商不仅要面对提升终端小店的经营能力问题，也需要面对帮助小店建立直接链接C端消费者的服务问题。

因此，在这样的变革趋势下，经销商转型发展平台化企业将是大势所趋。不论是自身的发展，还是对行业的发展都会带来较好的市场价值。

未来企业组织变革方向

在目前社会已经高度互联网化，在互联网已经高度改变人们理念和组织认知的环境下，包括经销商企业在内的所有企业组织将会面临重大变革：所有企业都将面临打破以管理者为中心、以老板为中心的官僚组织模式，去中心化、组织扁平化、组织网络化、组织平台化将是互联网环境下企业组织变革的主要方向。

在新环境下，老板的价值是搭建平台，确立平台运行规则，整合资源，提升平台的价值，增强平台的吸引力。能够吸引能多有能力人才加入平台，实现创业发展。

企业组织必将是倒三角化：一切以市场需求为中心，企业能够快速洞察市场变化。

员工与企业的关系将发生改变，员工将变身平台的创客。企业与员工将由雇佣关系，改变为合伙关系。企业平台将以更有效的激励机制，鼓励员工创业发展，鼓励员工组建创客团队，开发商品、开发市场。平台将提供从商品组织、物流、资金、市场维护、技术指导等完整的服务保证。

企业付薪，变为市场付薪。使有能力的员工在企业的平台上获得更好的发展，得到更大的收益。在员工多得的基础上，企业也获得相应的发展。

经销商企业大多经过十几年的创业发展，基本形成初具规模的企业体系：

形成了多品牌的业务发展体系：大多企业目前的代理体系，形成了一线品牌、二三线品牌综合发展的经营体系。一线品牌发挥了市场开发的价值作用，二三线品牌起到了品类丰富、提升毛利的作用。

建立了业务团队：十几年的发展，基本建立了自己的核心业务团队，业务团队也在不断成熟。

建立了物流体系：基本形成初具规模的物流体系，具备适应企业发展需要的仓库能力、配送能力。

建立了企业管理体系：逐步建立了企业的标准、流程，不断完善了企业的用人制度、考核制度，企业管理能力不断完善。

经销商在企业发展过程中，以下问题，在制约着企业的快速发展：

业务发展难：经销商业务发展的主要路径之一就是开新品牌。就涉及到人员、仓库、车辆、资金的投入，更主要的是要充分分析市场的风险。在所有问题全部由企业承担的情况下，业务拓展需要特别审慎，会在较大程度上制衡企业的发展。

与终端关系问题：建立在与终端零售店之间简单交易关系基础上的业务合作，既面临双方之间合作关系的不稳定，当前也面临零售店业绩下滑带来的反向影响。如何增强与小店之间的紧密连接，如何有效提升小店的销售能力，进而有效实现良性的市场发展，建成更有价值的市场网络，是经销商必须要解决好的关键问题。

在B2B快速发展的环境影响下，未来小店资源将成为稀缺资源。谁能控制更多稳定的、有价值的小店资源，谁会有更好的发展空间。

企业管理问题：作为以销售为主要特点的经销商，企业管理会一直面临管理的灵活性与规范性之间的冲突。太过于规范，会影响业务人员的灵活性发挥，太过于灵活，又会造成管理的漏洞。企业必须要找到一条既能管控好，又能有利于业务人员灵活开展经营的有效路径。仅靠制度管理难以实现，需要找到一条有效的管理机制。

团队管理难：一方面用人成本在不断上升，一方面团队不满意、人才难留住，团队不稳定。人才培养周期长。如何使有用人才能力得到充分发挥，获得更多的收益，是解决用人问题的关键。

成本不断上升：不仅是用人成本在上升，仓库成本、车辆成本、财务成本都在上升。在不断侵蚀企业利润。

资金紧张：靠自身积累发展起来的经销商，一直处于资金紧张的现状，特别在面对厂家资金占用周期加长，终端零售店回款周期延长的情况下，更加大了资金紧张压力。

利润下降：以上问题最终导致企业的利润发生下滑。

综合以上情况，经销商经过十几年的打拼，基本打造了一个初具规模的商贸型企业。但展望未来的发展，将会面临诸多新的问题，面临许多的新的挑战。

经销商需要结合当前的社会环境，彻底变换企业的发展模式、营销模式、企业管理模式，把以企业为中心的理念定位，转向更多面向外部，面向互联网环境下带来的新资源、新手段、新模式，充分整合利用企业内部、外部各个方面的资源，搭建能够高效整合利用各种资源能力的平台，既推动企业实现快速发展，又能够带动各种力量同步实现快速发展。真正建成一个互联网环境下平台化的企业组织。

平台化企业是互联网环境下，所有企业组织转型的重要方向之一。结合经销商的企业实际、业务特点来看，经销商企业转型平台化企业组织，可以较好解决企业的发展问题、解决企业的团队问题、解决企业的管理问题、解决企业的资金问题、解决企业的资源整合问题。经销商转型发展平台化企业，既可有效解决目前企业面对的现实问题，又可以为企业未来的发展带来强大后劲。

经销商转型平台化企业，主要是：

组织平台化：

企业组织转型，企业转向平台化组织。结合经销商的业务特点，主要搭建B2B交易平台、便利店运营平台、B2C支援平台、数据化技术支持平台、物流保障平台、HR支援平台、资金及公共管理服务平台。

平台为客户、创客提供生态化的服务。保证和满足客户发展业务的各个方面的需求。

平台的职能就是服务，平台不参与交易。

业务在线化：

搭建完整的技术服务体系，把B2B交易、物流体系、客户维护、小店支援等有关职能，全部实现在线化。

用在线化的技术手段，提升交易效率、增强客户黏性、降低业务成本。

员工创客制：

企业业务团队转化为创客。员工与企业由雇佣关系变身为合伙关系。

创客成为经营的主体，享有完整的责权利。拥有品牌选择、市场发展、用人、收益等更大的自主权力。独立组建团队、独立承担经营责任。平台根据对其能力及品牌价值的评估，配置相关资源。

平台按照交易额、服务内容、资源配置情况提取一定的服务费用。

企业管理标准化：

企业搭建起完整的标准、流程体系，提升平台的运作效率，使平台高效率、高质量运行。

平台发展生态化：

平台重点围绕客户、创客需求，提供更多生态化的服务。提供更多的招商支持、提供更多的小店服务支持、帮助小店提升经营能力、提供高效的物流服务、提供有效的人力支持、提供高效的资金支持。

平台的服务发展能力、有效管理、高效运行是平台健康发展的重要保证。

资源配置社会化：

平台运行的重要理念是资源配置社会化。手段是整合。就是整合的各个方面的资源，服务于客户、创客。为客户提供生态化的完整服务。

纵观在当前环境下实现较快发展的企业，不论是阿里、海尔、韩都施舍、永辉企业，都是首先完成了互联网环境下企业组织变革，从而推动了企业快速发展。

传统家电制造企业海尔，用了八年时间，完成了企业组织由传统企业向互联网企业的转型。建立了去中心化、组织网络化、平台化，员工创客制的企业组织体系。新的组织体系，使海尔的创新发展能力得到进一步激发，海尔变身为对市场变化能够快速反应、具有强大的创新发展能力、企业的发展、管理责任分担量化、更能够有效整合全球资源的互联网化企业。

经销商转型平台化企业优势分析：

可以充分调动团队人才的积极性，相对减轻所有问题企业承担的负面问题。挖掘人才潜力，推动企业更好发展。

可以有效整合、吸引社会资源，推动企业加快发展。好的平台机制，可以有效吸引客户加入、人才加入，使企业发展获得更多社会资源的推动。

企业随着平台的发展，随着客户的发展、人才的成长，平台可以更好的整合更多的资源，使企业步入更快的发展轨道。

经销商转型平台化企业，企业本身基本具备经营体系、物流体系、管理体系、客户体系，具备转型的基础。

经销商转型平台化企业劣势分析：

老板观念将会影响能否转型、以及能否转型成功的主要因素。经销商大多从无到有，一点点打拼成长起来，大多对企业有特别深厚的感情。企业转型，老板从观念上能否真正接受。但老板必须看清的是：这种转型是一种趋势，是外部环境变化推动下，企业组织的必然转变。是早转还是晚转的问题。

老板的驾驭能力。从做业务型的企业，转身做平台型的企业，这是企业的重大转变，非常考验企业老板的驾驭能力。做业务性的企业老板盯着具体业务过程，已经“轻车熟路”，转型平台化企业，老板更多要研究的是战略、是方向性的问题，是帮助别人做业务的问题。能否驾驭新的企业模式，考验老板的能力。

经销商转型平台化企业的模式建立，需要以全链路的互联网链接手段为基础，以数据化营销为支撑，以细节化高效运营管理为保证，搭建七大模块，实现系统化运行。

必须建立从平台到终端零售店、到消费者的互联网链接，通过链接，实现交易、客户维护、营销的在线化，提升营销效率。

必须以数据化为基础，以数据化支持，提升营销的准确度，克服目前营销盲打的问题，提升营销质量。

平台运行的关键基础就在于细致化的运营体系、完善的管理体系、高效的运行体系。

B2B交易平台

搭建B2B交易平台，实现平台与终端零售商之间交易的全部在线化，提升交易质量与交易效率。帮助客户、创客改善交易效率。

便利店运营督导平台

基于对经销商未来核心竞争力就在于服务终端零售店能力的判断，搭建独立的便利店运营督导平台。重点是开发、督导、帮助提升终端零售店的经营能力，稳定终端客户体系，增强客户黏性，对客户进行经营能力提升的实时辅导。为客户、创客提供稳定的、有质量的市场体系。

B2C支援平台

面对线上消费需求不断增加的市场空间，平台建立以终端零售店为主体的B2C平台，帮助小店开发B2C市场领域，支持客户发展。

数据化技术支持平台

精准是未来快消品营销变革的重要方向。精准营销的基础是全链路数据化打通。鉴于终端店特别是众多小店的实际情况，平台建立数据化支持平台，为小店提供全方位的经营数据化支持，帮助其提升经营能力，不断改善经营业绩。通过数据支持，为客户、创客提供经营指导，帮助其不断改善经营业绩。

物流平台

搭建高效物流平台，实现商品准确、及时、高效到达客户。

HR支援平台

搭建高效的人力资源体系平台，满足平台、客户、创客的人力资源需求。

资金及公共管理平台

建立完善的融资及资金管理体系，建立相应的企业公共关系管理体系，为客户、创客提供生态化的系统服务。

整个平台是一个生态化的体系，模块之间各自成完整体系，相对独立运作。以此推动平台的良好运转。

平台完全是开放式的运作体系。既服务于企业转型内部产生的创客，同时吸引更多的优秀人才加入平台创业发展。更为重要的是，吸引更多的经销商企业加入平台，不断提升平台的一站式服务能力。更可吸引更多的厂家，加入平台，实现更好的发展。

平台是一个可复制的发展模式。可以在不同的市场区域复制发展。

组织实施

经销商转型平台化企业是一项复杂的企业转型。需要紧密结合企业实际，制定严密的组织方案，认真组织实施。

来源：新经销

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