媒体专访｜《董事会》杂志2025年开年专访中工国际党委书记、董事长王博

中工国际党委书记、董事长王博

《董事会》：近年来，国有企业加强党的领导，实现党建入章，对国企治理产生重大、深远的影响。对此您怎么看？

王博：2016年，习近平总书记提出“两个一以贯之”， 强调了党对国有企业的领导和建立现代企业制度的有机统一，我们坚决拥护并持续在实践中加以落实。

坚持党对国有企业的领导是重大政治原则。国有企业日常工作是推动国家战略目标实现的主力军,危机时刻更是敢于挺身而出的主力军，扛起这些职责的力量源泉都来自党的领导。建立现代企业制度是国有企业改革的方向。作为党和国家的经济部队，我们有责任有义务在全球竞争中彰显出中国企业的领军形象，做强做优做大，打造具有全球竞争力的世界一流企业。

国有企业的公司治理，就是要走出一条将这两个原则全面融会贯通、一体谋划推进的道路。相比民营企业，国有企业社会定位有所不同，肩负着更为广泛的责任，在这样的背景下，思考如何推动国有企业高质量发展，就好比我们在学生时代解数学题时，面对给定的条件，需要在这些条件下寻找最优的解决方案。这要求我们需要在既定的框架内，积极发挥创造性和主观能动性，推动企业实现可持续、高质量发展。我担任国企董事长多年，我相信办法总比问题多，有时候开一把锁也不止一把钥匙，解决一个问题可能有多种途径。对此，我们也是经历了一个从自发到自觉的过程。而其间最大的收获就是要“知行合一”。“知”就是要充分认识到“两个一以贯之”的重要意义，要在完善公司治理的过程中加强党的领导，将党建与公司治理深度融合，领航企业改革发展，这符合中国国情，符合社会主义市场经济的要求；“行”就是要主动探索公司治理的本质和规律，在思想觉悟的基础上有目的、有计划地完善公司治理的各种形式和措施。

现在看，中工国际正是紧紧抓住了董事会建设这个公司治理的牛鼻子，正确处理了党委会、董事会、经理层三者之间的关系，明晰了职责边界，调动了公司治理各个层级的积极性，取得了一些很好的实践效果。

《董事会》杂志谷学禹（右二）、研究员严学锋（左二）和王博董事长交流

《董事会》：您为什么说中工国际的董事会建设体现出“自觉”？

王博：我们的自觉来自不忘初心，更体现在科学研判和有效执行上。

中工国际的发展历程可以用“两个最早”来概括。首先，我们是改革开放后最早一批“走出去”的“国家队”。公司前身于1982年成立，2001年正式组建为中工国际并一直将海外市场作为主战场，目前已在70多个国家和地区交付了百余个大型“交钥匙工程”，是高质量共建“一带一路”的主力军。其次，我们是中国机械工业最早的规划设计者和建设者。2019年，在大股东国机集团的支持下，公司将中国中元和北起院重组并入体系内部，这两家单位始建于20世纪50年代、自“一五计划”起就为中国工业化建设立下了汗马功劳。自此，公司具备了科工贸一体化全价值链发展、拓展国内市场的基础条件。我们涉足的是完全竞争行业，业务又高度国际化，在这样的背景下，如何运作好董事会、为高质量发展赋能是我们一直在思考的问题。

近年来，我们加强董事会建设的具体做法主要有四个方面：

一是因地制宜，科学配置专业成员。董事会建设注重优势互补、规模适中。七名董事中，两名是熟悉公司经营管理的内部董事，两名是代表大股东的股权董事，还有三名是来自工程承包、财务和企业管理领域的专业型独立董事。董事拥有不同的专业背景，在议案审议和决策时可以各尽其能、碰撞交流、集思广益、理性决策，形成开放包容、专业务实的董事会治理氛围。

二是全方位、立体式、创新性发挥董事作用。公司为董事会履职提供全方位服务支撑，每年多次组织董事会成员开展调研。调研后，董事会形成调研报告向经理层反馈，经理层迅速落实。

三是完善授权管理，提高经营决策效率，提升董事会运转效能。在董事会向经理层的授权管理制度中，公司结合经营发展和管理成熟度等因素，依据“前置不授权、授权不前置”原则，规范授权事项。在稳健放权的同时压实责任，建立经理层向董事会报告机制，董事会听取总经理年度及年中工作报告，确保授权事项“授得下、行得稳”。

四是通过董事会战略与ESG委员会，持续加大ESG治理力度。公司在连续10年披露社会责任报告的基础上，2023年发布了首份符合国际标准的ESG报告及英文版，走在央企上市公司前列，受到外方客户、国际金融机构的好评。公司ESG评级在同行业上市公司中名列前茅，且逐年提升。

《董事会》：我们注意到，2023年中工国际将董事会战略委员会更名为董事会战略与ESG委员会，增加了ESG工作职责。为何进行这样的调整？

王博：对于像中工国际这样以海外为主战场的企业，ESG是社会责任的升级版，是获得属地国家认同的不可或缺的一环。在海外经营中，我们的很多国家级客户也越来越重视ESG。中工国际致力于打造高质量、可持续、惠民生、绿色环保的精品工程，推动世界各国人民生活共享绿色发展成果。公司承建的尼泊尔博克拉国际机场项目采用国内最新技术和先进的机场设施，创造了多项“首次”，如，首次采用大空间钢结构和玻璃幕墙设计方案等；乌兹别克斯坦亚青会体育场项目融入绿色、科技、智慧的现代化设计理念，结合项目所在地区降水稀少、日照充足的特点，充分利用场馆屋顶和外立面空间铺设光伏板，满足场馆的自用电需求，做到了场馆体育功能效益和社会效益最大化；埃塞俄比亚贝雷斯1号糖厂建设项目，利用锅炉焚烧甘蔗渣发电和产生蒸汽，电和汽满足工艺设备生产需要，产生的二氧化碳等又被种植的甘蔗吸收，工艺副产品废蜜可制作饲料和酒精，滤泥和灰渣经处理又可作为甘蔗生长的肥料，是名副其实的绿色工厂。公司有很多诸如此类的项目，取得了所在国领导人或业主的高度点赞和认可，展现了中工国际良好的国际形象。2024年11月，我参加APEC工商领导人峰会期间，感受到在大家交流的过程中，达到最多共识的也是绿色低碳发展。所以，中工国际践行ESG绝不是为了贴热点，也从不将其视为一种负担，而是自觉践行，将其作为自身高质量发展的内在驱动。今天，积极有效践行ESG已经成为公司的一张国际名片。

2023年11月，王博董事长调研公司圭亚那医院群项目现场

《董事会》：经理层是董事会的“手和脚”。处理好国企董事会和经理层的关系，您最关注什么方面？

王博：一是要厘清关系，准确界定权责边界。要结合自身的实际情况，通过规章制度建立起权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。二是要全面推行经理层任期制和契约化管理，切实激发经理层干事创业活力。三是积极推动董事会向经理层授权放权，科学提高公司治理运转效能。

《董事会》：国企推进治理体系和治理能力现代化，正确处理董事会与党组织的关系是关键，也是热点，中工国际取得哪些经验做法？

王博：国企党组织“把方向、管大局、保落实”，董事会“定战略、作决策、防风险”，两者并非互相矛盾，而是相辅相成、互为促进的。在这方面，我们有自己一套成熟的做法。

首先，厘清关系、准确界定权责。如何把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能，关键在于正确处理治理主体之间的关系、准确界定权责边界。为此，我们以公司章程为中心，制定“三重一大”决策管理办法等制度；构建“三重一大”议事权责清单，纵向深入覆盖业务领域和具体权责事项，横向集成“三重一大”事项分类、行权主体、行权路径等核心事项。其中，企业党委直接决定党的建设相关重大事项、前置讨论重大经营管理事项，确保党委既把好方向又不包办代替，在决策程序规范、决策质量保证的前提下，提高决策效率。同时，根据国资监管要求和公司实际情况，持续对议事清单动态调整，确保党委前置研究既做到“不留死角”，又能聚焦谋大事、议重点。

其次，将党建与公司治理深度融合，高质量发挥好党委的领导核心作用。“把方向”就是要在思想上政治上行动上与党中央保持一致，准确把握党中央关于国际国内形势的科学分析和重大判断。“管大局”就是要议大事、抓重点。“十四五”初期，公司发展遇到重大困难、经营下滑，党委向公司全系统发出“二次创业”动员令，全系统党组织开展“解放思想、推动发展”大讨论及“育新机、开新局”专题研讨，掀起为公司发展规划献计献策的热潮。打破事业部业务区域限制、工程事业部子公司化改革等重磅改革，在党委的积极推动下得以落实。“保落实”就是要管干部聚人才，建班子带队伍，统一思想、凝聚共识、积蓄力量，通过强化目标引领和聚焦“三项制度”改革，积极落实公司“十四五”时期人力资源子规划等，打造一支敢打敢拼、思想过硬、专业能力强的干部队伍，在党组织的领导下扎实完成企业各项中心工作。

《董事会》：党管干部原则与董事会依法选择经营管理者相结合方面，你们是怎样做的？

王博：在国企中，党委会和董事会成员有“双向进入、交叉任职”的要求，董事会的选聘考核权和党管干部怎么结合，这是公司治理的一个硬核问题，我们解决得不错。

在公司的干部培养中，我们突出要求干部德才兼备，党委和董事会对干部考察的维度结合在一起。高管向董事会述职时，不仅要讲经营、还要讲党建；在向上级党委汇报干部情况时，既要政治上过硬、也要业绩表现突出。党委和董事会各有所侧重，对干部基本上形成360度的全面考核。干部选拔中，董事会的评价和党组织评价的维度互补、相互促进。

《董事会》：战略决策事关企业发展，董事会“定战略”，在治理机制上如何与党组织协同？

王博：党委会把方向，董事会定战略。董事会定出具体的目标后，就要围绕目标的实现配置资源。配置资源要做正确而困难的事情，如果方向正确，中间隔着山海也要克服困难走过去。

公司董事会在“十四五”时期确立了中工国际本部、中国中元和北起院融合发展的战略路径，一开始并未被所有人看好和认同。融合的一个重要方面是战略协同。北起院的战略包括国际化经营，但北起院的业务触角之前没怎么涉及国外。制定融合发展战略后，中工国际积极配置资源、大力促进；比如进行大规模的干部交流，中工国际本部六个海外事业部都有中国中元派出的总工，比如年度工作会上设立融合发展大奖，对积极融合的团队进行表彰等等，不一而足。依托中工国际的国际市场渠道，这几年北起院的核心业务—客运索道顺利进入上合组织地区、东南亚等国家，做得非常好；中工国际承接乌兹别克斯坦的体育场项目时，中国中元承担技术方案设计，积累了宝贵的经验，从原来较少涉足对外工程承包领域，转变为中工国际在海外市场竞争中取胜的“撒手锏”。

公司董事会在党委把方向的基础上，将资源配置做好、做有效，董事们深刻地理解战略、深入参与战略的制定，具体经营工作由经理层负责执行。“十四五”战略执行得很好，2021年至2023年，公司实现营业总收入年复合增长率19.63%，归属母公司股东的净利润年复合增长率12.98%，利润总额年复合增长率37.81%。公司成绩的取得与党委会、董事会和经营层，三个决策机构各自发挥作用，且相得益彰。

《董事会》：目前国企党委书记、董事长普遍“一肩挑”，在您看来，这一融合模式对党委会、董事会关系的处理，有没有独特价值？

王博：全国国有企业党的建设工作会议后，国企开始实施“一肩挑”模式。一开始的确有人不理解，认为是“一刀切”。这项规定几年来执行下来，我个人深有体会，这是从组织上保障党组织作为公司治理重要组成部分，不这么设置真不行。以干部任命为例，我是“一肩挑”“挑两头”，能够把党组织的评价和董事们进行充分的交流，董事们也会从他们的角度谈一些他们对经营层的看法，这样对干部的评价就比较全面。所以，我当党委书记、董事长，在信息共享、作用发挥方面，从某种程度上讲贯通了党委会和董事会。

《董事会》：董事长在董事会中不是普通的一员。您作为董事长如何定位？

王博：董事长是董事会的核心，在董事会运作中起着非常重要的作用。董事长要推动企业建成一个真正发挥作用、高水平的董事会。我觉得一名称职、高水平的董事长，要做好团队的凝聚者、时代的追光者和改革的先行者的角色。

第一是团队的凝聚者。我们的董事会成员构成比较多元，基于不同的背景有各自不同的角度。在审议议案时这些董事可能会有不同的意见、诉求；而倾听各方声音，理解不同立场，充分调动各名成员的专业能力，使大家在这一基础上去寻求推动公司高质量发展的共识，是董事长应当做好的角色。站在更为宏观的层面上看，董事会如何与党委、经理层进行沟通，确保在公司治理框架下，各方能够超越各自所代表团体的诉求，朝着同一个方向去努力，为公司的长远发展贡献力量，是对董事长领导力、影响力和凝聚力的考验。

第二是时代的追光者。在复杂多变的外部环境中，董事长一定要有敏锐的战略感知力、对市场的洞察力和前瞻性的思维，要能够捕捉时代发展的脉搏，预判拐点、识别风险，提前转变发展模式，从而引领公司顺应时代发展潮流。

第三是改革的先行者。改革必定会触动一部分人的“奶酪”，带来阵痛，但不改革就是长痛，企业会失去可持续发展的动力。改不改、改哪里、怎么改、何时改、改多深，这些都考验董事长作为改革先行者对待推进改革的决心、毅力和能力。过去几年，我们经历了从低谷开始爬坡过坎的“二次创业”、经历了“十四五”时期轰轰烈烈的快速发展，这期间我们遇到过不少考验，遇到过很多不好解决的难题。比如，“十三五”末期遭遇公司上市以来首次亏损该如何应对？“十四五”时期公司何去何从，如何平衡好国际、国内两个市场？要不要付出巨大投入涉足新的领域-中东油气市场？通过广泛的讨论，公司确定了共同的价值观和目标，凝聚起最广泛的干事创业的力量，得到公司从上到下的认同和支持，克服了内外部挑战，确保改革顺利进行，收获了发展成果。

《董事会》：优秀的董事会文化对董事会有效运作意义不小。在这方面，您进行了怎样的思考，采取了哪些举措？

王博：中工国际的董事会文化很好，开放包容、专业务实。董事勇于表达，愿意分享。我把主持董事会会议当成主持论坛似的，议题提出来之后大家总要碰撞、交流一下，不怕不同意见，这对提高科学决策和正确决策很有好处。董事调研回来形成调研报告，我会专门把调研提的建议、问题反馈给总经理，总经理予以积极落实。

在中工国际，董事会是有权威性的。每年公司高管向董事会做年度述职时，必须身着正装，站在讲台前激情满满、侃侃而谈，董事们端坐听取工作述职报告，并随时对细节做出追问，有些问题会让述职者“脸红出汗”。这给高管传递了明确的信号。谁是裁判，以及谁在评价你的绩效继而影响你的薪酬。这个“刻意”安排的充满仪式感的场景，把董事会的价值功能、应有的位置和经理层的关系很具象化地显示出来了，充分彰显了董事会在公司的权威地位。采取这样的做法，为的是让大家习惯公司治理结构和自己的角色定位。

《董事会》：在选任独董方面，董事长发挥了怎样的作用？

王博：独董特别重要，是董事会中的关键角色，通过其独立性与专业性，发挥参与决策、监督制衡和专业咨询的作用，以维护上市公司的整体利益和保护中小股东的合法权益。比如，公司董事会需要一名财务背景的独董，我们推荐了一位国家级的财税专家担任独董，她对“一带一路”沿线国家的税收政策非常精通。再比如，中工国际的主要业务是对外工程承包，我们的一位独董是中国对外承包工程商会的副会长，在商会工作30多年，且是法律专家，在行业发展和政策分析方面能给予公司重要的指导。另外，公司高质量发展需要技术支撑、科技驱动，我们就请了一名科技专家做独董。跟独董建立起信任，保障并支持他们忠实勤勉履职，这是我作为董事长最重要的任务。“谈笑有鸿儒，往来无白丁”，这就是我们中工国际的董事会氛围。

《董事会》：推动高质量发展成为新时代发展的主题。您觉得，一名优秀的董事长需要具备哪些素质？

王博：我觉得五个素质很重要。

一是战略眼光。董事长需要站在全局的高度，对公司的未来方向做出明智的判断，确保企业保持领先地位。这就要求董事长能够洞察行业趋势，预见市场变化，并制定方向正确的发展规划。

二是创新精神。作为董事长，应当鼓励创新思维，推动公司不断培育发展新质生产力，寻找新的增长点。

三是卓越的领导力。董事长要能够带领团队共同成长，提升驾驭复杂局面的能力，同时要能够凝聚人心，激发员工的潜力，主动为实现企业愿景而不懈努力。我总结了新发展阶段领导干部的四维领导力模型：善于适应环境变化驾驭复杂局面，善于整合资源促进融合发展，善于身体力行引领推动转型，善于自我驱动、自带“光源”，照亮团队。

四是持续学习。只有不断学习、与时俱进更新自己的知识结构，才能跟上时代前进的步伐。

五是社会责任感。作为董事长，要能够带领董事会将社会责任融入企业文化、战略规划、生产经营的方方面面，为公司赢得公众的信任和尊重，为社会创造更多的价值。

《董事会》：您现在最关注的问题是什么？

王博：党的二十届三中全会作出的进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定提出，加快建设更多世界一流企业。世界一流企业包括一流的公司治理、真正有效的董事会。爱因斯坦说，提出一个问题往往比解决一个问题更重要。培育世界一流企业需要哪些条件？产生世界一流企业的条件要求很多，由于所处的行业与市场环境不同，没有一定之规，但有的确一个放之四海而皆准的共性要素，那就是良好的营商环境，要持续推动构建高水平社会主义市场经济，促进有效市场和有为政府更好结合。

《董事会》：如果对今天的交流做一个小结，关于企业完善公司治理，您特别想说的是什么？

王博：公司治理是在给定的政策环境下去求解。现实中有多种情况，不知，不深知，知而不行，知行不一。我认为，求解公司治理，特别需要自觉自悟，最关键的是知行合一。《董事会》杂志是我们学习公司治理的重要刊物，很高兴能够接受杂志的采访，共同探讨公司治理相关话题。在采访中，难免有认识不到位的地方，仅代表我个人观点，欢迎各位同仁多多交流、批评指正。

2024年11月，王博董事长赴秘鲁出席APEC工商领导人峰会