组织如何才能成为员工赋能的平台？

田俊国讲坛 · 公众号 · 培训 · 2018-09-07 17:01

正文

觉察就是有意识的启动

自我意识与潜意识之间的对话

来源：田俊国课堂

2018年8月31日到9月2日，《赋能领导力》第二期公开课在郑州成功举行！后面附有视觉引导图和学员感言。

田老师授课中

究竟什么是赋能领导力？这就要从领导者的四项基本技能说起：抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力。较之传统的领导方式，赋能领导者在这四个方面的工作都要重新定义，用全新的方式开展工作。

一、抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化

领导者最重要的职责之一是，为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标。

传统的组织经营秉承的是系统工程思想。最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可以单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后所有团队的工作成果集成为一个整体，崇尚的是设计好了再干。在业务开展过程中，工业时代的外部环境变化不像今天那么快，组织的最高领导者有能力把握全局，做好总体设计，然后命令下属部门各司其职。下属部门遇到问题，当然要请教作为组织战略总设计师的最高领导者。最高领导者可以做到乾纲独断，一声令下问题迎刃而解。

而互联网时代的情况大不一样了，外部环境在快速变化，处处充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。在谷歌看来，是他们的文化塑造了战略，而不是战略塑造了文化。恰恰是因为他们尊重个性、崇尚创新的经营文化逐渐演变出他们的战略。

赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革并解决业务开展过程中的各种问题。唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。

二、带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者

工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”今天，福特想雇用的那种人都可以用机器人替代，所以仅凭一双手生存的自然人，会因为多了一个会思考的脑袋而被机器人淘汰。

互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工借助组织平台发挥他们的核心优势和创造力，绽放生命的精彩。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。

在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。传统的领导者可以绩效至上，而互联网时代若不关注员工的发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求，需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。唯有这样才能激发创意精英的内在动力。

《易》云：“一阴一阳之谓道。”如果把企业经营比作走路，那么当期业绩就是迈在空中的那条腿，而团队能力则是还踏在地上的那条腿。团队能力建设是组织可持续发展的保障，是未来业绩的基础，更是留住人才的重要手段。组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。

三、自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度

只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。

首先，领导者的另一个角色是业务代言人。我常常开玩笑地说，在互联网时代，不是网红的CEO不是好CEO。我认为，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想，营销自己的业务。诺埃尔· 蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔 · 平克

则把“故事力”定义为决胜未来的6大能力之一。如何做一个有故事的领导者？如何开发自己的故事？如何用讲故事的方式开展业务？如何在演讲中持续打磨自己的故事？

其次，互联网让所有人深切体会到人脉的价值，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。拓展人脉也有整套的方法和策略，而这一点也曾是我本人发展领导力上的一个短板，好在意识到了就会刻意重视。

最后，领导者自己要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。这一点更为重要。反思是心智模式迭代的重要手段，领导者的心智模式也要不断迭代更新。具有讽刺意味的是，职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀，越难认知迭代，常常出现“最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知”的情况。如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。

四、体系化能力：有方法将资源整合成绩效

真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。GE克劳顿维尔学院教授谈到方法论时曾经说：“在GE，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”麦肯锡年轻的顾问就能为世界500强公司做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；在世界500强公司的CEO中，大约1/3的人有在GE从业的经历，是因为GE沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。

所谓方法技能，就是解决某类问题的一套框架流程和工具的集合。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织，才是经得起历史考验的组织。方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能的目的，如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。我认为，今天我们最应该向西方学习的是抽象模型和总结方法论的技能。

除做事有方法、有套路外，领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。如果领导者能够坚持用敏捷迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。久而久之，整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。

总之，在我心目中，领导者带领团队开展业务的最理想的状态是：业务模式在实践中得到磨合和发展，团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。此四者相互影响，相互促进，形成良性循环。赋能领导力正是为实现这样的理想状态而提供了一系列理论支撑和落地方法论。这门课中的这些内容都是我结合各种最新的管理思想，在实践中摸索出来的，每个方法都是我在实践中检验过的。