在人力资源这个领域里，经常会把技能分为素质技能和岗位技能（有的人也叫通用技能）。素质技能和岗位技能的分水岭是什么？用什么样的标志把技能分为岗位技能、素质技能？
岗位技能其实是很难迁移的一种技能，它只能在特定的环境下来做。而素质技能，是很容易迁移的技能，比如说听、说、读、写、待人接物...这些都是素质技能，一个人素质技能过硬的话，可能做这个也行，做那个也行，这些素质技能做销售要用，做研发也要用。
素质技能，难培养而好迁移，岗位技能，好迁移而难培养。
蓝翔技校培养的是一种岗位技能，这种岗位技能相对来讲比较容易掌握，但是它很难迁移。比如说，4S店的钣金工要的是岗位技能，那么同时说面包房的面包师傅也是岗位技能，但是你要让面包师傅去钣金，让钣金工去做面包，他就瞎米了，因为岗位技能好培养但是很难迁移。
素质技能容易迁移，到任何一个领域我稍作变通就行，因为它的颗粒度很小，听、说、问、答、待人接物，很容易。
除了岗位技能和素质技能之外，当代德国在中间又架构了一层，叫：方法技能，就是做事的方法论。
方法技能是能够做某一类事情的流程和工具的集合，它和具体的应用场景做了一定抽离，所以就把它跟岗位技能区分开了。因为它跟具体的场景做了一定的抽离，所以它比岗位技能好迁移一些，但是同时它要比素质技能颗粒度大一点。这种方法技能，是做一类事情的套路，所以它能迁移到一类事情上。
方法技能才是组织智慧的核心，组织经常会面对各种各样的事情，而不管面对什么样的事情，每个组织都有一套应对的方法流程。
我早年跟着IBM的老师学习的时候，他每每打开电脑我就流口水，因为你不管说一个什么东西，他说我们有这个program，我们有那个program，电脑一层一层拨下去，他们就有方法论，也就是他做任何事情，只要这个事情在他们那里出现过，他都能总结成方法论。
方法论是一个组织的无形资产。
麦肯锡之所以能够给世界500强的企业做咨询，就是因为他有个七步成诗地解决问题方法论。上个世纪90年代GE非常厉害，是因为GE在整个干部队伍里都在推行六西格玛和群策群力，那么这个都是他们做事的方法论，你可以理解为六西格玛是GE版本地解决问题方法论。
真正厉害的百年老店，都复盘、沉淀出了一套做事情的方法论。
方法论的威力有多大？我给大家举一个案例。
2001年的911让美国的经济倒退了10年，这是不争的事实，在这个10年里伊梅尔特执掌的GE依然能维持两位数的增长。伊梅尔特2001年9月7号上任，接杰克.韦尔奇的棒，然后4天之后就是911。很多人就很诧异，911让整个美国经济倒退，但GE那么大体量为什么能维持两位数的增长？
伊梅尔特在他写的一本书里揭示了这个秘密，他说：我们GE最自豪的是有一个克劳顿维尔，在克劳顿维尔我们有一个制造领导人的工厂，也就是说，我们在这里会打造一些训练有素的领导者，他们其实都是被方法论武装了的人。
方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的关键。
这个结论我相信我们国内的大多数管理者、企业家都是认同的，所以他们热衷于学别人的方法论，谁成功学谁。但是学别人的方法论很容易水土不服，不管是GE还是IBM，他们的方法论也不是天然就有的，也是一步一步从解决具体的问题过程中演化、开发成的方法论。
所以说方法论一开始是一个具体的问题，谁也没见过，只不过这问题解决多了，逐渐会迭代出方法论。
任何一个企业必须掌握从解决问题的过程中通过复盘、通过萃取形成自己方法论的能力。这个能力，不要指望极个别咨询部门帮你做，重要的是要让你的各级干部具备这种核心的能力，把它当成一种素养，那我们的企业在生产产品的时候，就同时能够生产做事的方法论。
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