口 述：于东来 河南胖东来董事长
编 辑：潘磊
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
嗨，这里是HR新逻辑！
以下整理自于东来近日在抖音平台分享的直播内容，略有删减，未经本人审阅。
胖东来为什么敢分掉80%利润？
我今天跟大家谈一谈胖东来分钱的这个经历。
1995年的时候，我回到许昌，那时候负债有30万，然后就想用5~6年的时间，把这个账还完，（当时）就感觉自由（不负债）比什么都好，所以就接了个店，就很用心。我是1995年3月12号开业的，然后到八月十五的时候，基本上生意就（很好了）。
因为很用心，加上原来也做过生意，就感觉进货、卖东西都非常灵活，当然对员工也特别好，那时候我们当地的平均工资可能就是300块钱，但是我们的员工最低的是1000，而且管吃管住，吃的也非常好。
八月十五以后生意开始发力，到年底的时候就还了30万块钱的账，花了20多万，相当于第一年挣了50多万。第一年也没想着跟员工分钱，就是月底给员工发工资。第二年的时候我们就将工资提到1200，说句实在话，当时一年能拿15000块钱，在农村来说都盖几间房子，非常解决家庭问题。第三年都涨到1400。员工每一年拿16800工资，那时门店只有十多个员工，生意特别好。
在第一年挣了50多万后，第二年又挣了有120万——除去给员工发完工资，第三年挣了有180万，这样3年下来，总体将近有300多万的利润。
但是第四年一场大火，可能损失了300多万，这就基本上又赔干了。
当然（做生意）也有经验了。但是因为我哥那边也是不太好，赔了100多万，刚好都赶到一个时候，所以1998年的时候，如果我和我哥两边加起来，我又是负债有100多万。
但那时候我就感觉挣钱不是很困难，没在意这个（赔钱），1998年我们又重新开业，到年底的时候，又开了三家店，生意也都特别好，到年底的时候盈利有600万左右。1999年我们就开了一个量贩，做酒、做饮料等等，1999年底有将近1700万的总资产。然后拿出来1000万，就把它分掉了。
这到第二年（2000年），计划用三年时间，如果能挣5000万，就分50%，最起码也能让大家存个钱，我还剩余50%。
到2002年，挣了钱了，这三年挣了5000万，就从2002年开始，每年挣钱大概要分掉80%，再后来就越分越多，一直延续到现在。
可能就是因为这个（分钱）体制，大家都非常真诚的投入，你怎么要求他们都会去做，所以胖东来能走到今天，从1999年到现在，已经是21年了。
事实上这种分配体制，在我们店规模很小，也就是1995年的时候，我们就实行了这种分配体制。
那时候（操作方法）是简单，每个月盘存后，打个比方，这月盘存挣了10万块钱，那直接就奖励1万块钱，然后就是店长占33.3%，那就是3000多块钱，然后班长是16.7%，那就是1600多块钱，再加上他的工资，一个月那时候都3000多了。员工分剩下的50%，也就是5000块钱，十个员工就一个人一个月500。当时没想到要去分红，要不然胖东来现在会发展到什么样？
所以从1995年到1999年的这个过程，是发奖金，到1999年就是分股份，就是分红，就是挣多少钱我们把它分掉，这样一个概念。
如果当时没钱了，能先打个条儿（欠着）。（胖东来）一直到现在，还是这样的政策。
到1999年以后，（我）都没想着自己再挣多少钱，没这个愿望了，（我的钱）已经够花了，再挣钱就是照顾大家，领着大家怎么干，怎么玩儿，然后怎么让这个社会更好一点。
比亏钱更可怕的是“亏员工”
从那以后，（我）也相继去跟其他企业进行交流，帮助他们调整（经营）。
有一个案例。我有一个同行也是做零售行业，开店做生意不是太好，但是也不亏钱，有二十多家店，但是员工流失率比较高，老板也比较烦恼。
我就问他经营多少门店？每个门店经营情况怎么样？那时候他有二十多家店，一个店可能也就五六个人，店长一个月900块钱，员工就拿500块钱。我说拿500块钱，员工怎么开心，他们怎么活？想让企业做好，那首先要成就团队。
我就跟他说，
如果是一个店一年挣10万，平均一个月就是挣8000块钱，如果拿出50%作为奖金，也就是4000，差不多就能让员工工资翻一倍，员工最起码拿到1000多，店长至少能拿到2000，是不是大家有奔头了？
在当时二零零几年，工资虽然都非常低，最起码你的员工要比这个社会上的平均工资要高，那大家都用心去做，结果不是越来越好了？
后来这个企业我没有跟踪，但是我相信他一定是分钱了，前几年我开会的时候，他女儿接了（这些店的生意），而且经营还不错，我也没具体问情况怎么样，但你只要这样去做，进行合理的经营策略调整，结果就会马上就转变。
还有一个企业员工流失率也比较高，每个月在8%~10%左右，我说那这么大的流失率还怎么发展企业？后来我就协助他们调整经营政策，也就是（利润）分配政策，不过调整后这个企业当时就亏损了，但是我说超市行业一般年底比较好，所以不用担心，利润（真的）损失了我来承担。其实到年底后，这个企业的结果比想象的都好的多。
现在很多企业做经营的（问题）主要是不会带团队，不知道怎样去提升凝聚力。在生存阶段，最起码你要让员工能感觉到希望，不需要是很有体面的工作，但要让这份工作能满足他的需求，让他感觉干的值，有奔头。
有的人觉得自己的店经营不下去，也非常痛苦，这种痛苦说白了不就是因为（经营理念）不成熟开店才导致的吗？所以要先培养团队。开店投资，先不要想着把投资收回来，要把这个折旧，或者乱七八糟的费用往后拖。
打个比方，我们前年（2019年）开金三角店，还有北海店、禹州店这三个店，那时候我们制定的战略，就是把许昌市打造成超市行业全国的一个样本，让全国的同行到这边学习，看看我们作为一个地级市（的零售企业），我们的店是怎么规划的，怎样来解决这个城市老百姓的高品质生活，并提供食品安全的保障，要让老百姓在自己住的范围内，都能很方便地买到品质好、服务好的商品。
金三角店开业以后，效果非常不好，原来计划一天至少得卖60万，因为它有将近1万平方嘛，然后开业以后一天只卖了20多万、30万。刚开始那几天还可以，等正常了以后一天就卖二三十万。我去问超市部的领导，金三角店经营情况怎么样？他说不太好，店长压力也比较大。
然后我就问他们，开这个店的目的是什么，是不是要造福这个区域的老百姓？现在遇到的问题，你的初心是不是忘了？
当时这个店第一个月实际亏损有70多万，那个店总共投资下来加上装修花了将近4000万。
我说你的目的是为了照顾这个区域的老百姓，现在开业经营不好了，你又不开心，那怎么行，你不开心，怎么让团队开心呢？
所以我就说，我给你做一下这种指导调整，要把包袱卸下来。现在这个店一天能卖二十多万、三十万，我们原来的（人员）配置计划是卖六十多万，这样人员就用不完，我们就把人工降下来了，人下来了用到别的店，比如后期那个北海店。我们把人工成本降下来，一个月工资节约这方面就有20万。
我说你一天卖30万，礼拜二不用休息了（周二是胖东来的闭店日），每个月有四天的礼拜二，一天30万，四天就是120万，120万的毛利率有二十多万，这不是又二十多万吗？
另外不关店的情况下，商品损耗会降低5万-10万，这（以上三项）加起来（收入）就将近50万了是吧？本身赔70万，如果这样进行调整，直接就让这个店的经营，从亏损70万降到亏损20万。
现在每个月亏损20万，那我跟店长说，公司给你们两年到三年的期限，每个月给你们补助20万，一年给你们提供240万的这种亏损配额（补贴）。这样一来，你轻松不轻松啊？
我跟他讲，前几年其他的费用，什么都不要去管，就是想怎样把这个团队做好就行了。当时他们门店虽然销售很低，新员工也不成熟，但是工资也不低，比其他正常门店可能也只是低了两三百块钱吧，打个比方，正常门店员工月工资拿5000，他们可能也就拿个四千七八，那也不少了，对不对？每个月亏那么多，工资还拿这么高，你说他怎么不开心呢？
