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美的HR发展简史

高绩效HR · 公众号 · 职场 · 2025-03-18 08:15

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梁老师 15018431136（微信同号）

我曾经半开玩笑地和部门人说过，“ HR”这两个字母不仅是“ Human Resource”的缩写，而且同时是“ hǎo rén”和“ huài rén”的缩写。也就是说，要求 人力资源部门既能做“好人”，也能当“坏人” ，要同时具备两种相反的特性，才能做好人力资源工作。

美的HR 可以说是“好人” 当得足够好，“坏人” 当得……我不能说“足够坏”，应该说“有水平”。

要想看懂美的HR的演变进步，就绝不能孤立地来看 HR，必须要结合业务的发展。 因为美的HR的演变是完全与业务的发展进程同步的，这样才在不同阶段保证了整体的高速发展和成功转型。

因此，我们还是先来看看美的跨越半个多世纪的发展历程。

美的走过的5个阶段

如1所示，美的50多年的发展经历了从无到有、从少到多、从小到大、从弱到强、从低到高的5 个阶段，简单说就是做“有”、做“多”、做“大”、做“强”、做“高”的 5个阶段。

图1：美的发展历程的5个阶段

这样的阶段划分，并不是绝对意义上的严格区分和彼此对立。比如说，高速发展的第3阶段，做“大”的同时一定也存在着品类不断增加，产品越做越“多”的情况；战略转型的第4阶段，从追求规模转向追求经营质量，做“强”的同时实际上规模也在不断做“大”，美的也是在这一阶段突破了2000 亿元营收。

但从拉长的时间线来看，美的还是呈现出非常明显的、不同阶段不同发展重心的特征，这也是中国企业崛起过程中非常典型的发展路径。虽然之前的章节有过一些介绍，我们还是来简单回顾一下美的这5 个阶段。

1. 做“有”：艰苦创业（1968-1979年）

美的1968年创立之初从塑料瓶盖做起，完全是生产自救，为了维持生计，先后做过玻璃管、五金等制品，还生产过汽车用的橡胶配件等，这是美的从无到有的初始阶段。

2. 做“多”：进军家电（1980-1996年）

1980 年，从风扇产品开始，美的正式进入家电领域。产值从64万元到1996年达到了25亿元，这个时期美的实现了股改上市。

这一阶段之所以称为做“多”，是因为这一阶段，奠定了美的之后20多年的行业定位和多元化路线。做“多”体现为大、中、小三方面：大，是大家电，美的1985年就上马了空调项目，是顺德第一家做空调的企业；中，是中间产品，1993 年美的威灵电机投产，当年产量就达到11万台；小，是小家电，除了风扇，美的还生产电饭煲、电暖器、加湿器等产品。

3. 做“大”：高速发展（1997-2010年）

1997年，美的推行事业部制改革，发展进入快车道。沿着第二阶段做“多”的路线，美的在大、中、小三个领域都实现了高速增长：大家电领域，除了原有空调产品的增长外，中央空调、冰箱、洗衣机等品类陆续上马，并不断扩张；中间产品领域，电机、压缩机、变压器等品类快速增长，并做到行业数一数二；至于小家电领域的扩张，更是品类众多，包括微波炉、电磁炉、饮水机、热水器、豆浆机等，在此就不一一列举了。

2010 年，美的实现销售1103亿元，进入千亿俱乐部。

4. 做“强”：战略转型（2011-2017年）

2011年下半年，美的痛下决心踩刹车，推动战略转型，不再盲目追求规模，而是追求经营质量。

2012年，方洪波执掌美的，确定战略主轴为“产品领先、效率驱动、全球经营”。收缩战线、变革组织、632项目、T+3模式、MBS等一系列重大改革措施，极大改善了产品质量、运营效率、利润水平等。从经营结果来看，净利率从不到3% 到超过9%，现金流从原来的负值增加到600多亿元，人均销售增长3 倍多。同时还实现了集团整体上市，并完成库卡、东芝白色家电等重大收购。

从做“大”到做“强”，美的这一步走得不容易，但是很成功。

5. 做“高”：科技升级（2018年至今）

2018年，美的成立50周年。在50周年庆典上，美的发布了新的愿景、使命、价值观。其中，新的愿景为“科技尽善、生活尽美”，“科技”作为独立的词汇进入了美的升级后的价值观。同一天美的还发布了高端品牌COLMO，正式吹响了向高端升级、向科技集团迈进的号角。

研发投入逐年加大，2018 年至今美的已累计投入400多亿元，构建起“2+4+N”的全球化研发网络。 2020 年年底美的进一步加大全面升级的力度，将第一大战略主轴从“产品领先”升级为“科技领先”，方洪波在内部多次强调： “美的要坚持科技领先战略，这是我们的核心和基石，我们要志存高远，成为真正全球领先的科技集团。 ”

从制造型升级为科技型，美的正在努力撕掉家电制造的标签，全面向微笑曲线的高端攀升。

美的HR 发展的5个阶段

看完了美的走过的5个阶段，再来看美的HR发展的5 个阶段，我们就会发现美的HR 的发展演变完全与业务的进程同步（见图2）。

图2： 美的HR的发展演变

这也很容易理解，毕竟没有业务需求，就没有HR升级的土壤。但是，能够做到与业务保持同步，不断支撑业务发展，也不是一件简单的事。我们来看一下不同阶段，美的 HR的升级历程与特征表现。

1. 初级化、原始化：维持基本生存（1968-1979年）

美的初创期还处于改革开放的前夜，那时美的只能算是生产组或公社，长期处于维持基本生存的状态，员工也不到 200人。所以只能说是彼此相识的熟人关系，还谈不上什么人力资源管理，我们就不多谈了。

2. 人事化、经验化：保障业务扩张（1980-1996年）

美的进军家电后，产品品类和型号越来越多，员工也越来越多，到1996 年已超万人。

美的这时候已经开始超前地引入外部人才，如美的第一位博士马军、空调厂总工程师何应强，以及后来走上高管位置的方洪波等一大批全国各地的人才，都是这一时期进入美的的。

这个时期HR 管理已经出现，但要承认的是，多数时候还是凭借个人经验，而且主要以人事类的工作居多，例如大量的招聘、考勤、计薪、发薪等基础工作，所以在组织架构上仍然体现为行政人事部，既没有和行政职能独立开，也没有摆脱人事管理的定位，可以说是处于野蛮生长的阶段。

3. 标准化、体系化：推动整体发展（1997-2010年）

1997年事业部制改革之后，不仅集团正式成立了人力资源部，而且各事业部也都具备了独立的人力资源管理职能，美的人力资源管理从这一时期开始走上正轨。除了常规的招聘、考勤等人事工作外，人力资源部持续推动了大规模校园招聘、毕业生和干部培训、年度责任制绩效考核、年薪制等重要工作，积极推动了各事业部的高速发展。

2005年，美的通过聘请外部咨询公司，建立了集团内相对统一的职级、职群和薪酬体系，也就是美的内部常说的 MPAO 以及M3、P4等说法，包括内部职业经理人的定义和管理机制，都是这一时期建立起来的。

实际上，美的在这十几年里不断与各类HR 咨询公司合作，基本上叫得上名字的HR咨询公司，美的都合作过。

通过外部咨询公司的辅导和自身的管理实践，美的HR 实现了体系化和标准化，为员工赋能，为业务赋能，极大地支撑了美的走向千亿规模。

4. 流程化、数字化：实施战略转型（2011-2017年）

2011年，美的实施战略转型，从追求规模转向追求利润、追求质量、追求效率。

HR 在这一阶段，在组织精简、职位清理、人员优化、干部管理等方面都做了大量工作，不折不扣地推动战略转型落地，并在632项目中重新优化了HR管理流程。这个阶段，美的HR 将人效指标作为核心指标，不仅与业务深度绑定，而且推动业务部门的组织效率提升。 632项目完成后，通过HRM系统的上线和持续优化，美的HR 管理实现了流程化与数字化，例如可以做到数万名员工一键算薪、员工实时自助查询、管理层智能BI 推送等。

5. 科技化、国际化：人才全面升级（2018年至今）

面对科技领先的战略要求，HR 最主要的任务是人才结构的全面升级。随着“三个一代”（研究一代、储备一代、开发一代）的研发体系建立，科技型人才的需求大幅增长，研发人员占比要从以前的30% 左右提高到50% 以上，甚至接近三分之二。现在美的校招人员中，硕士和博士占比逐年提

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