6 月在有知有行工作，走之前按惯例和孟岩 1V1，其中一个话题是 “灵感来自市场触点” 。
1V1 的时候，我着重提到一个观点：对机遇的发现，来自于最强的人与市场的密集触点。
第一，“很强，强，普通，弱”，面对同样的信息源，不同 level 的人能观察到的深度，提取出来的信号是完全不一样的。普通和弱基本上无法从信息源中得到任何启发，只能做出粗糙的总结。比如我以前带运营的时候，月会上直接拉内容榜单现场分析，从不吃他们的二手总结，事实证明我能从 30-60 分钟的现场分析中获得多得多的信号。
第二，即便是很强，强这两个档位，发现信号也需要和市场有大量的触点。高高在上做管理，听报告，触点近乎于零。但自己接触业务越多，使用产品越深，则发现信号启发灵感，开启隐性机遇的概率越大。
这就是很多创业者早期成功的秘诀——那时他还没有沉浸在管理中，他的工作、生活与市场存在大量的触点。
一旦进入高速增长轨道，团队开始扩张，自然而然的，他的重心放在了管理上，甚至与市场隔离开。他与用户的接触越来越少，与团队（汇报）的接触占满了时间与空间。甚至随着产品的功能泛化，用户泛化，他自己也未必谈得上是一个典型用户，无法与主流用户共情。
这时，产品还依靠过去的飞轮成功运行，但创业者已经变得迟钝了。产品跟随用户的显性需求迭代，但缺乏深度洞察的灵感启发。
在我的观察范围内，大多数创业者都难逃这个命运。
因此，产品早期多有神来之笔，中后期则变得平庸——并在巨大的势能推动下保持上升。但有些时候，危机如黑云压顶，而市场的显性机遇并不能提供新的增长通路。创始人往往怀念过去的光荣战绩，希望团队里有人能复现昔日荣光。
比如我待过的一家公司，创始人是公认的创业英雄，曾经从自己的深度洞察出发，创造了精妙的飞轮，产品大获成功。
但当我加入的时候，他已经法和泛化后的产品主流用户共情。这个阶段的市场也没什么显性机遇，之前的飞轮开始减速，无人能提出对策。
那时我看见的创始人，以自己这个高端用户作为样本，抄这个，抄那个，不是从自家的用户生态去发现机遇，而是羡慕别人家的交互好，功能强，创新锐利。
但是大哥，交互好功能强背后是大量的研发成本，把成本投入这些无关结果的用户体验，对数据没有一毛钱影响。而人家的创新锐利，是基于别人家独特的平台生态，甚至是集团矩阵生态，这些关键约束或者我们不具备，或者和我们的生态是相悖的，抄回来南橘北枳啊。
他不听，他就是想抄。甚至拿着自己读小学的儿子用这款产品的体验，要求我们简化全行业通用的产品交互（用户可不是小学生啊大哥）。
很明显，这位创始人已经和当前的市场脱节了。
那么，创造机遇这不该是我的职责吗？
很遗憾，我也不是这款产品的典型用户。作为后期加入的高 P，我能理解用户场景，但与用户生态深刻共情，至少需要一年的时间来积累体感。早期仅仅面对用户提过来的显性需求，或是无休无止的数据挖掘，我他妈也没灵感……
说真的，如果不是亲手把这款产品拉起来的创始团队成员，中后期招高 P，很难跟产品契合到这个地步。毕竟我不是因为爱这个垂直市场加入的，而是高薪和高职位的吸引。我的能力毋庸置疑，但我对市场的洞察与创始团队的差距是很大的。即便对我这种高敏感的人，洞察上的差距至少需要一年来弥补。
事实上，空降高 P 的价值，是创始团队发现了高价值机遇，找高 P 来高质量落地。如果找高 P 来发现机遇，市场洞察的补课就得补上一两年。但空降的高 P 很多都活不过一年半，做不出高增长业绩就被撸掉了。
所以，面对增长困境时，最稳定的解决方案还是创始团队自己去找破局机遇。
这就回到了本帖最初的观点：最强的人必须保持与市场的密集触点，才能发现信号启发灵感。
看起来是个悖论……
什么样的人才会在功成名就，管理缠身之后，依然作为一个典型用户，保持与市场的密集触点呢？
甚至，即便他一直是产品深度用户（比如微博 CEO 来去之间），随着用户群的泛化，他代表的这一簇用户在产品中还具备代表性和典型特征吗？
就像我作为一罐创始人，当推广渠道切换到以 QQ 空间为主，主流用户洗成了未成年人，我对一罐的后续迭代也傻眼了，打了好几发哑炮。
摇头，真的很难。
所以，接下来一方面我会在顾问公司做力所能及的努力；另一方面，则寻找我自己体感强烈，触点密集的领域去发力新产品。至少对于新产品来说，我可以是一个典型用户，有着代表性的用户体验。
比如说犬岛，来自我在 tinder 式社交产品里备受冷落，但在微博受女粉欢迎的体感。（2021 年请喜欢我的女粉点赞，收到了 1200 个赞）
而慢鸽一直做得磕磕巴巴，直到我在 6 月找到了 “脱单简历” 这个我当前急需的场景，算是打开了一些思路。
最近在谈的一家顾问，我之所以愿意谈的原因，也是因为项目是我旅行中自己会用到，有需求的场景，可以解决我在旅途中的问题。
与市场的触点越密集，开启隐性机遇的概率越大（生活丰富多彩的人在此很有优势）。
这件事主要靠创始团队自己下场，很难委托给他人，再怎么高的高 P，也比不上亲手把飞轮转起来的创始团队与产品更契合。如果只是改良飞轮，高 P 没问题；但如果是建造新的飞轮，那么建造者与产品的契合度比高阶更重要。足够契合，才能自然产生密集触点，才能喷发出灵感。
这种灵感往往来自于直觉，直觉比逻辑更重要，就像站在迷宫出口回望来时的路。
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