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中国信科重组融合六年纪实

国资报告 · 公众号 · · 2024-06-20 18:30

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编者按

2018年7月20日，武汉邮科院（烽火科技集团）与电信科研院（大唐电信集团）联合重组为中国信科。6年来，中国信科重组融合成效如何？在科技创新方面取得了哪些成效？

2024年6月1日出版的《国资报告》推出特别策划《中国信科重组融合六年纪实》，带您了解重组以来，中国信科是如何将聚焦主责主业高质量发展作为重组融合重点，将全面深化改革作为重组融合关键抓手，坚持把科技自立自强作为重组关键支撑，把全产业链优势转化为发展优势。

把全产业链优势转化为发展优势

中国信科重组融合六年纪实

文 · 本刊记者刘青山

《国资报告》杂志2024年第6期

2018年4月26日，在位于湖北武汉东湖高新区的烽火科技集团考察时，习近平总书记指出：“具有自主知识产权的核心技术，是企业的‘命门’所在。企业必须在核心技术上不断实现突破，掌握更多具有自主知识产权的关键技术，掌控产业发展主导权。”

“听到介绍烽火科技在光通信领域的研发和生产处于世界领先地位，一根光纤上可实现67.5亿对人同时通话，习近平总书记点头表示赞许。”当时的场景，时任烽火科技集团董事长，现任中国信息通信科技集团有限公司（以下简称“中国信科”）党委书记、董事长鲁国庆至今仍然历历在目。

2018年7月20日，武汉邮科院（烽火科技集团）与电信科研院（大唐电信集团）联合重组为中国信科。重组以来，中国信科将聚焦主责主业高质量发展作为重组融合重点，将全面深化改革作为重组融合关键抓手，坚持把科技自立自强作为重组关键支撑，每年研发投入资金60亿-70亿元（营收占比约12%-14%），有效发明专利拥有量在中央企业保持领先地位。2023年5月，集团实现全球首次4.1Pbit/s超大容量光传输系统实验，相当于一根光纤上可容纳近1128亿人同时通话。

重组6年来，中国信科有效解决了一批长期想解决而没有解决的问题。2023年较好地完成了国务院国资委各项考核指标，全集团核心产品国产化替代率超过80%，在国家重大战略需求上的支撑作用有效提升。

花开两朵

重组为中国信科的两家企业的前身，都是信息产业部（原邮电部）下属的事业单位，后由科研院所进一步转为科技型央企。

“应该说，两家企业既有历史渊源，也有产业互补关系。”中国信科战略与规划部主任马超说。武汉邮科院（烽火科技集团）偏重光通信，也就是有线传输；电信科研院（大唐电信集团）侧重无线传输和特种通信等。随着业务发展，两者之间业务也有所交叉。

同根而生的两家企业，都为中国民族通信事业、世界信息通信行业发展作出了积极贡献。作为中国光通信发源地和无线通信创新高地，在半个多世纪以来不同路径的发展历程中，共同为中国信息通信产业市场化发展和科技创新突破打下了坚实基础。

中国信科楚天云数据中心员工正在维护相关数据。在疫情防控中，该中心为湖北疫情防控提供赋码、转码数据服务和核酸检测数据支撑

1979年，武汉邮科院成功拉制出中国第一根具有实用价值的光纤。牵头这一项目的赵梓森院士也被尊称为“中国光纤之父”。

为了提升产业化水平，加速推进光纤入户，武汉邮科院加速自身市场化改革步伐，剥离光网络、光纤光缆资产，组建烽火通信科技股份有限公司，并于2001年在上交所上市。

一般来说，科研院所在市场化、产业化方面本身是有天然短板的。鲁国庆表示，武汉邮科院很早就形成了从产品设计时就注重成本观念的习惯，要求项目负责人不仅要追求产品“市场成功”，会算“规模账”；更要会算“成本账”，追求“财务成功”，不断寻求“技术领先、质量过硬、效益至上”三者之间的最大公约数。

为解决资金来源问题，武汉邮科院先后培育了4家上市公司，用资本市场支撑企业的科技创新和产品转化。在内部管理方面，早在20世纪末，武汉邮科院就率先打破了事业单位与级别、职称、学历挂钩的传统工资制，探索了与岗位、贡献挂钩的薪点制。

“干得多可以拿到100个点，干得少可能只有20个点。办法虽然简单，但大家意识到，一定要根据贡献适当拉开收入差距。”鲁国庆说，在此基础上，武汉邮科院逐步实现了干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出。“现在，我们有的干部岗位交流后，管理层级可能提升了，但收入反而可能下降。大家习以为常。”

之后，武汉邮科院所属烽火通信成为第一批规范实施股权激励的央企控股上市公司，一批与企业高度绑定的骨干员工成为相关领域的专业领军人才。在非上市公司，实施了岗位分红等激励政策。

2011年，武汉邮科院进一步推进市场化改革，设立烽火科技集团有限公司。除光纤通信技术与网络国家重点实验室等科研资产外，经营实体平移到烽火科技集团。1998年，武汉邮科院的营收为9亿元，2018年烽火科技集团营收达到340亿元，增长了约37倍。

电信科研院地处北京，在科研方面的布局相对更广，尤其是在信息科技的基础研究和中国通信标准突围过程中发挥了先锋作用。所以在当时通信行业“巨大中华”的美誉中，其排名甚至位居中兴、华为之前。

2000年，电信科研院代表我国提出的TD-SCDMA标准被全球权威的移动通信系统标准开发组织3GPP（第三代合作伙伴计划）接纳为3G国际标准之一；2012年，电信科研院拥有核心基础专利的第四代移动通信技术TD-LTE-Advanced被国际电信联盟确定为第四代移动通信(4G)国际标准。2013年12月9日，电信科研院正式发布《5G白皮书》，展望5G技术发展，开辟国内乃至国际对5G技术标准研发的先河。2017年，电信科研院作为核心单位完成的“第四代移动通信系统(TD-LTE)关键技术与应用”项目荣获国家科学技术进步奖特等奖。与此同时，电信科研院还在集成电路设计和制造、特种通信等产业方向加强投入，成为国内相关领域的领军企业之一。

同根而生的两家企业，在新时代逐渐走到了合流汇聚的历史融汇点。

为更好地适应科技强国、网络强国的新要求，提升国有资本在信息通信制造领域的核心竞争力，把关键核心技术掌握在自己手中，2018年7月20日，经国务院国资委批准，武汉邮科院与电信科研院实施联合重组，新设中国信科。

国务院国资委表示，此次重组，有利于整合科研资源，集中创新力量，加快实现信息通信行业关键核心技术突破；有利于增强国有资本在信息通信领域的控制力和影响力，进一步抢占新时期全球信息通信产业的战略制高点。

中国信科首任董事长童国华在重组大会现场表示，中国信科将以习近平总书记视察烽火科技集团讲话精神为指引，全力打造信息通信领域的“大国重器”。

三管齐下

受内外部诸多因素的共同影响，重组前一些成员单位经营压力较大，历史包袱沉重。加上两家企业主业各有侧重、文化不尽相同，给刚刚起步的中国信科带来了严峻挑战。

“首要任务，就是攻克‘三座大山’。”鲁国庆说。

中国信科光通信系统部生产制造人员正在巡检光系统设备生产线

攻克的第一座大山是消化历史包袱。重组时集团所属的大唐股份公司作为上市公司因连续亏损，已经“披星戴帽”，面临退市风险。

为了挽救这一平台，中国信科打出了系列“组合拳”：首先是注入优质资产，把特种通信领域估值14.8亿元的大唐联诚公司注入大唐股份；其次是剥离不良资产；再次是配套了10亿元资金；之后还开展了产业调整、人员压减、市场化债转股等措施，大唐股份退市风险得到有效化解。

“在三年的业绩承诺期，我们始终将风险控制作为企业稳健经营的重要抓手，现在可以说大唐股份已经步入了正常发展轨道。”鲁国庆说。

攻克的第二座大山是推动产业整合融合。重组前，集团勇担科技报国使命，在无线移动通信技术上不断追赶，推动了我国通信产业从3G时代的追赶者到4G时代的同行者，再到5G时代的引领者。但从技术创新到产品成功、市场成功还有一段艰难的路。重组时，集团所属企业在4G无线通信主设备市场占有率仅有个位数。没有4G的技术、市场积累，5G就进不去，烧钱进去了，也不可持续。如果通信设备没有在公网上实现成功，那么在行业应用、特种通信等领域的应用也无从谈起。

“放弃不合适，央企中不能没有人研究5G技术和装备制造。”鲁国庆说。2019年，中国信科开始推进5G业务的整合。

之前，由原大唐电信集团控股的大唐移动专注于移动通信系统设备（基站）；由原烽火科技集团控股的武汉虹信专注于移动通信配套设备（主要包括基站天线及室分产品）及移动通信技术服务业务，两家企业产业链正好互补。因此，2020年，大唐移动与武汉虹信联合重组为中信科移动。

为了解决无线移动通信板块的资金缺口问题，中国信科集团发起设立了5G基金，并通过战略引资、员工配售和IPO等多种方式，累计募资约100亿元，短期内解决了集团移动通信产业发展资金不足的问题，长期看理顺了制约发展的体制机制。

“这个行业经历了群雄蜂起到五霸并立的局面，对企业实力要求越来越高。现在全球有能力搞无线通信设备制造的只有华为、中兴，以及中国信科、爱立信和诺基亚。”中国信科战略与规划部主任马超说。目前，中信科移动在运营商市场的占有率虽然还不高，但已经稳步提升，拓展了国际市场，形成了自我发展能力，表现出了良好的势头。

2024年4月18日，在南京举行的2024全球6G技术大会上，中信科移动系统研究高级技术专家康绍莉透露，中信科移动正在突破5G增强和6G星地融合关键技术，积极布局6G研究。

攻克的第三座大山是清理非主业资产。重组前，个别企业不断扩大企业规模，部分业务与集团主业偏离较大。如原集团所属企业大唐高鸿营收接近百亿元，但其主营业务难以与集团6大板块主业发展实现良性互动，也未能形成集团产业发展的“一极”。

2021年底，根据第三方机构意见，中国信科集团不再将大唐高鸿纳入集团合并报表范围，并同步完成其他4户“两非”企业的退出。

受到非主业企业剥离的影响，2022年中国信科营业收入下降了4.98%。不过，也得益于此，企业发展质量更加夯实，资产规模增长18.22%，资产负债率下降2.12个百分点，毛利率提高4.2个百分点，利润总额上升135.05%。

“原来时刻压在我们头上的三座大山被攻克了，重大的风险被有效化解了。”鲁国庆说。

重塑科研体系

信息科技是全球科技演进速度最快的领域之一，创新是信息科技企业的立身之本。中国信科组建以来，始终把提高科技创新能力和产业转化能力置于发展战略顶部位置。

为此，中国信科建立了基于板块分工的科技创新体系，形成了一套虚实结合的科研工作管理办法，即集团定规矩、抓管理，企业搞研发、做转化，具体的科研资源下沉到各专业公司。

中国信科光电子研发人员正在对光芯片进行检测。中国信科是中国光器件与辅助设备及原材料最具竞争力企业10强，高端光芯片研发实力全国领先

在集团层面，中国信科成立了科技专家委员会，设置集成电路、网络智能化、光电子与硅光、人工智能、车载光通信、自动化测试等协同创新专项工作组，密集开展调研讨论，推动创新协同与产业协同深度融合。中国信科将每年4月26日确定为集团“科技创新日”。

集团科技与信息管理部的首要任务就是管理所属企业的科技规划。“每家所属企业都要以三年为周期编写科技规划，每年滚动一次。”中国信科科技与信息管理部原主任李汉兵说，“方向有人把关，过程有人监督，科研投入得以高质量转化为现实生产力。”

为进一步提升研发效能，中国信科建立了由科技与信息化管理部牵头，多部门共同参与的考核机制，核心指标包括关键技术、重点产品、行业标志性成果应用示范、成果转化（新产品销售收入占比）、毛利率五个考核指标。

“关键技术是要自己研发出来的独门绝技，而不是买别人技术集成出来的；是要在很长一段时间里不断提升改进的，而不是每年一换的。”李汉兵说，根据所属企业的规模体量，集团对其关键技术的数量和进度要求也各不相同，核心是要把企业关键技术的行业身位、预计进展、实际进度描述清楚。

重点产品是指企业在市场竞争中赖以生存的主打产品。按照要求，各个专业公司每年都要积极对标同行，找准在市场中的准确坐标并跟踪变化。

行业标志性成果应用示范，是指在行业中率先突破的技术，在实践中的应用情况。“最开始的提法叫行业标志性成果，但我们发现有些企业拿出一个技术突破、行业标准，就认为完工了，这样肯定不行。你得告诉我用在什么方面了，所以就加了应用示范的后缀。”李汉兵说。

第四个指标是成果转化，也是这个体系中的关键指标。“不同于高校，企业的成果转化主要是自己应用，所以我们就用新产品的销售收入占比作为成果转化的考核指标。”李汉兵说，所谓新产品，一定是较之前有重大改进，并经讨论认可的产品。“我们参照了先进公司的经验。他们要求新产品5年内销售收入占比35%。我们要求3年内占比20%，不是越高越好。”

第五个指标是毛利率。影响毛利率的因素很多，比如采购成本、销售策略。从科研部门来说，主要监控每家企业自身的纵向变化。

从关键技术到重点产品，再到成果转化和毛利率，这五个指标基本形成了完整闭环，把相对抽象的研发效能量化到了具象的考核体系。

此外，中国信科对所承担的国家重大科技项目，创造的专利、标准，以及数字化转型进度等均建立了便于执行的管理体系，形成了科技创新的一套综合指标。“这就是我们有效管理的总抓手。”李汉兵说。

激发创新动能

重组之初，中国信科研究总结了原来两家企业不同发展路径的特点和优势，确立了“市场化是中国信科发展壮大的必由之路”的结论，并开始以此来统一思想、凝聚合力，进一步发挥市场化机制在资源配置、薪酬激励等各个层面的作用。

目前，中国信科对包括总部和二级企业共三批26个副职岗位进行了公开竞聘选拔。集团总部职能部门及二三级子企业管理人员任期制和契约化改革提前实现全覆盖，市场化用工在央企中的排名跃升前列。

中国信科光通信系统部工程师正在调测光传输系统相关设备。中国信科已承建300多条国家通信网络干线，在网运行核心设备超3万台

作为一家高科技企业，中国信科以市场化手段重点推进向关键科技人才倾斜的考核激励机制建设，充分调动人才积极性，激发人才活力动力。

中国信科全面推行科技创新项目精准激励，强化分类管理、分类评价与激励。对应用基础研究项目，加强过程管理，允许探索性研究延期或者失败，鼓励企业对承担应用基础研究的单位、项目组、平台、个人实施差异化考核，弱化短期经济效益指标，加大对成果的加分奖励以及基于收益分享的回溯奖励。如5G承载核心芯片成功实现全自研后，累计发放奖励超过1000万元。对“卡脖子”攻关项目，采用“揭榜挂帅”和“赛马”机制，设置核心关键技术KCP奖励、对赌激励模式，项目成功奖金最高可达“质押”金的32倍。对产品开发项目，关注市场成功、财务成功，实行超额利润分享。

除开即时性奖励，中国信科还实施了上市公司限制性股票、混合所有制企业员工持股、科技型企业股权和分红激励、战略配售、虚拟股权、EVA利润分享等方式多样的中长期激励计划，覆盖全级次企业63户（占比33.9%），激励核心骨干员工超过9000人次。其中，科技人才占比超过70%。通过中长期激励的有效牵引，企业和员工主动性和积极性明显增强，推动企业发展不断实现新的跨越。

作为国家信息通信领域装备制造的国家队，中国信科注重机制性改革与功能类改革的良性互动，通过组合运用考核分配激励政策，全力推动战新任务优化布局。

比如，中国信科旗下飞思灵公司从事集成电路开发，重点研究高速光通信、网络处理器等前沿技术，其母公司烽火通信在实施限制性股票激励中，进一步加大对飞思灵的倾斜力度，实现其核心骨干覆盖率100%，公司股权激励人员比例达17.7%，高出烽火通信分配总体比例50%以上。

集中力量办大事

2018年4月26日，习近平总书记视察烽火科技集团时强调：“现在核心技术、关键技术、国之重器必须立足于自己。过去我们勒紧裤腰带，咬紧牙关，还创造了两弹一星。因为我们发挥了另外一个优势，制度优势，集中力量办大事。”

为了更好地利用好武汉的科教优势、人才优势，真正做到集中力量办大事，就在习近平总书记视察烽火科技集团的当天，由中国信科旗下的上市公司光迅科技牵头，联合了烽火通信、高德红外、亨通光电等11家内外部股东，共同出资组建了国家信息光电子创新中心（以下简称“创新中心”）。

实行公司制管理的创新中心，主要股东均为细分领域排名前三的企业，覆盖了信息光电子领域60%的创新主体。

中国信科光芯片研发人员正在进行高端光芯片光器件测试

6年来，创新中心围绕产业堵点，依托“产业出题、市场导向、产学研协同”机制，联合股东单位和国家战略科技力量，实现了一系列高端光电子芯片国内首产或首次出样，让我国信息产业急需的“100G—400G系列光芯片”实现国产化替代或规模商用。

遇到难题，创新中心会把相关领域的专家聚集起来，共同出谋划策。由12名院士专家、17名行业专家组成的专家委员会，还会对科研和产业化成果进行评审和把关，对研发方向、技术路线和人才引进等提供指导。

“新产品量产过程中，生产设备的精准度和稳定性往往也需要改造升级，我们会直接帮助客户进行设备升级和产能建设，直到符合量产需求。”创新中心器件技术部经理王栋说，如果市场上缺乏新产品量产的相关材料、设备和配套条件，创新中心便会扶持和孵化相关企业，补齐产业链。

创新中心总经理肖希说，创新中心成立以来，努力打造贯通创新链和产业链的光电子芯片技术研发、中试转化平台，攻克行业关键共性技术难题，形成先进中试熟化能力，逐步探索了一条以“平台支撑、双链融合、多维创新”为特征的信息光电子产业创新发展模式。

同时，创新中心在发展中探索市场化运营机制，主营业务收入稳步增长。2023年，创新中心营收同比增速达48.6%，连续两年实现盈利。

中国信科重组融合六年纪实

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