论坛君：多年来，数次危机的洗礼，金融风暴的考验，高盛帝国为何屹立不倒，经久不衰？本文总结了高盛集团成功之道：一是打造了密切的客户和业务关系网络；二是合伙人机制塑造了团队至上的企业文化；三是注重保持与政府密切的关系；四是集中协作、全员参与的风险管理模式。![]()
本文来源：民银智库
一、历经数次危机，屹立不倒
1. 历史悠久的全球最优秀投资银行
2. 金融危机后的最新战略发展框架
3. 危机后经营绩效：收入与盈利增长放缓
二、业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营
1. 独立投行模式，领跑同业
2. 盈利方式多元，贡献相对均衡
3. 合伙人机制引领考核激励，管理独特高效
4. 国际化稳步推进,成效显著
三、引领高盛集团走向成功的主要经验
1. 打造了密切的客户和业务关系网络
2. 合伙人机制塑造了团队至上的企业文化
3. 重视开拓维护政府关系
4. 集中且协作的全员风险管理模式
附件：
1. 高盛集团14条业务准则
2. 高盛集团发展进程大事记
1869年，高盛公司初创，20世纪初还只是一家很小的家庭企业，现如今经历147年峥嵘岁月的考验和数次金融危机的洗礼，高盛公司已成为世界声誉卓著的投资银行和多元化的金融集团。高盛集团的运营管理实践以及其所代表的专业精神、风控制度、企业文化值得我们深入研究借鉴。
（1）上市前的成长历程：合伙人机制，轻资本发展，跻身顶尖投行
家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征之一。高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行，合伙人制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。投资银行业是十分重视关系的行业，很多时候家族关系网是其最重要的资产，只有合伙制才能将这项无形资产留在企业内部。与现代投资银行的高杠杆特征不同，传统投资银行业务主要集中于代理人和咨询顾问等范围，基本上并不动用自有资本，主要采用轻资本运作方式。
企业初创，票据交易商，渐露峥嵘。1869年，早期的高盛公司成立；1885年，戈德曼与萨克斯家族创设合伙制公司。高盛创设之初从事商业票据交易，后来增加贷款、外汇兑换及新兴的股票承销业务。1906年，在创二代亨利和萨姆的领导下，高盛开始了它的第一次承销业务，成为了真正意义上的投资银行。1929年金融危机期间，由于决策失误，高盛损失了92%的原始投资，濒临倒闭。
二次创业，凤凰涅磐，跻身顶尖投行前列。经历大萧条之后长达三十多年的韬光养晦，经过诸多精英合伙人的通力合作和传承，到20世纪七八十年代高盛逐渐从华尔街的二流投资银行成长为一流投资银行。在此期间，众多卓越领导人引领了高盛的发展，共同缔造了高盛帝国。先是被称为“现代高盛之父”的西德尼，其继任之初主要采取休养生息的谨慎策略。在西德尼领导下，1932年，高盛收购了在商业票据业务领域的一家主要竞争对手；20世纪40年代，聘请精通交易业务的莱文，并其创建了盈利能力强劲的套利交易部门；20世纪中期，高盛承担了西尔斯以及福特等大企业的IPO主承销，获得了极高的荣誉。此外，西德尼还启动了高盛专业化分工进程。首先在销售部，其次在兼并与收购部，最后在所有的部门，工作效率得到大大提高，高盛逐渐在许多投资银行业务领域的竞争中取得了领头羊的地位。直至今日，高盛完善的投资银行服务系统已经成为公司重要的基础部门，为公司招揽和留住遍及全球的客户立下了汗马功劳。在销售能力方面，高盛遍布全球的营销团队在同行中也是绝无仅有的。
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数位不同时期优秀的领导人引导了高盛的发展。西德尼之后是莱文。1976年，莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者，开创了闻名业界的“双头管理”时代。在二人的通力合作下，高盛于70年代主导了机构大宗交易，80年代主导了固定收益业务和杠杆收购。到90年代，在鲁宾和弗里德曼、科尔津和保尔森等卓越领导人相继带领下，高盛逐渐成为享誉全球并持续保持领先地位的金融企业。在成长为顶尖投行的过程中，高盛业务经营的一个显著特点是逐渐突破传统投行的业务边界，开启多元化发展，其标志性事件是1981年通过收购J·阿朗公司进入大宗商品交易领域，该项收购使交易业务对高盛营收和利润的贡献持续达30%以上；90年代，高盛又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，引领了投行业直接投资业务的发展。
（2）上市后的卓越业绩：引入股份制，补充资本，多元化均衡发展
高盛公司在以合伙人制度经营和运作逾百年后，于1999年在纽约证券交易所上市。高盛在内的美国投资银行的发展轨迹是从合伙制企业转到公众公司，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和贝尔斯登等曾经的五大投行都先后上市。高盛的改制上市主要有以下几点具体原因：一是扩充资本金的压力。随着经济的繁荣和金融深化程度的提高，现代投资银行的运营管理越来越依赖于资本，资本重要性显著提高，全球投行业重资本化发展特征非常明显。投资银行业的转型升级使得交易业务和资本投资业务在业务多元化和均衡化过程中发挥着越来越重要的作用。高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力；二是承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金；三是激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。
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然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架构下，高盛合伙人仍然发挥着作用，在高盛集团内部，二者实现了完美的结合。伴随上市带来的资本金增加，高盛多元化业务发展迈向新的台阶，除传统投行和交易业务之外，资本金投资和资产管理两大业务获得快速发展，主要业务之间变得更加均衡。适应投资银行业的转型升级，高盛集团逐渐从一家传统的投资银行演变为专注投行业务的现代金融集团，核心竞争力进一步增强，成为5大投行中具有最强盈利能力的一家。虽然遭受金融危机的重创，并且于2008年被美联储批准其成为银行控股公司，但并不妨碍其作为近20年来五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑赢大市的投行类金融机构。
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近年来全球经济复苏步伐放缓，全球金融市场监管趋严使得国外投行面临的经营环境日渐恶劣，面临巨大的转型压力。自2008年金融危机以来，国际大投行纷纷调整业务部门和经营战略以适应新的环境。在此背景下，高盛集团战略发展既保持了定力又不乏灵活性，集中体现为其核心战略的稳定与业务结构的调整。
（1）核心战略稳定：专注投行业务和全球化运营
后危机时期，国外投行纷纷借助多元化发展来提升抗周期能力，应对盈利下滑的压力。很多金融机构改变了商业模式，部分机构开始从事零售业务或者从国际扩张转向国内市场。但是高盛并没有改变核心战略，其仍然专注于投资银行业务，仍主张全球化运营。
高盛集团获准成为银行控股公司带来的主要影响在于接受更严格的监管，但这并未影响它的商业模式和客户服务。高盛集团定位依然是一家世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，其商业模式、客户战略和营收结构与金融危机之前相比相差无几。依然是通过投资银行、机构客户服务、投资与借贷、投资管理等四大业务条线为企业、金融机构、政府、高净值个人等各领域的众多客户提供一系列金融服务。高盛集团所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。由于同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力，随着全球经济的发展，高盛能够做到持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资机会。2016年5月，高盛推出网络银行GSBank.com[1]，涉足零售业务，其目的仍主要是为了服务机构投资客户，获取低成本资金来源。
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（2）主动去杠杆，从重资本向轻资本转型
主动去杠杆。为满足巴塞尔协议III等外部监管的要求，控制经营风险，以美国投行为代表的金融机构都纷纷加速去杠杆，境外投行的经营杠杆都从危机前约30倍的水平下降至2015年约10倍左右的水平，其中高盛的杠杆比例从2007年高峰时期的26.2倍下降至2015年约10.3倍的水平。全美证券经营机构的杠杆比例从2007年高峰时期的38倍下降至2015年约18倍左右的水平。由于监管发生了变化，高盛需要更多资金，以实现去杠杆化。从下图可以看出，高盛通过内源积累和外源补充，资本金实力得以提升，“去杠杆化”成效显著。
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从重资本向轻资本转型。为满足沃克尔规则要求，高盛逐渐剥离方向型交易的自营业务，重资本为主的自营业务规模大大缩减。业务结构从高风险的交易业务向轻资本的中介业务转型。金融危机前，高盛机构销售交易和本金投资是其支柱业务，2007年的收入贡献高达68%，传统投行服务和资产管理业务的收入占比不足30%；金融危机后，资本中介型的机构客户服务成为高盛的业务支柱，重资本的投资业务占比直线下滑，2015年底高盛机构客户服务的收入占比为45%，投资借贷业务收入占比下滑至约16%的水平。
金融危机在很大程度上改变了国际投行业的发展轨迹。高盛集团的经营数据，也从侧面表明全球投行业与全球经济一样正在经历经济低迷、调整和适应期。根据财富500强榜单（以总收入规模计），高盛2009-2016年排名有所下滑，但2011年后相对平稳。
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受全球经济弱复苏和监管趋严的影响，高盛近年来面临较大的增长压力。盈利能力明显下降，营业收入缓慢增长，资产负债规模的停滞不前。以2015年为例，高盛实现营业收入338亿美元，同比下降2%，净利润约61亿美元，同比下降约28%，ROE更是首次跌破两位数，降至7.14%的水平，其中机构客户服务和投资借贷是业绩下滑的主要业务点。据最新的财务数据，高盛2016年上半年营收为142.7亿美元，同比下降27.51%；净利润下降24%，至29.6亿美元。受制于去杠杆和盈利能力下降，高盛股价估值出现了明显下滑，相比危机前，PE估值和PB估值均下降70%以上。
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独立投行模式是指在分业经营体制下，投资银行业务和商业银行业务分离，投资银行作为市场主体专司投行业务。独立投行模式来源于分业监管和分业经营。1933以来，投资银行一直独立于美联储和其他银行监管机构之外。投资银行不需要披露资产负债表，杠杆率不受任何监管和控制。
全球投行大致分成独立投行模式和全能模式（完全或部分）。前者以高盛和摩根士坦利等为代表。此种模式下，投行是独立的市场主体，专业化程度高、信誉卓著。这些投行历史悠久，尤以美国五大投行为代表，是证券市场的主要做市商，与共同基金和保险公司一起，构成金融市场的主要机构投资者。以金融危机为标志，五大独立投行中，一家破产（雷曼），两家被商业银行并购（贝尔斯登、美林），两家转为银行控股集团。高盛集团以其市场地位、影响力和存活时间衡量，可视为独立投行模式的最优秀代表。后者以德意志银行、巴克莱、花旗集团、摩根大通及汇丰控股等为代表。在这种模式下，投资银行部门完全或相对独立，投行业务与其它业务之间存在较为明显的“防火墙”，母公司对投资银行实行较松散的控制。
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长期来看，高盛盈利能力和经营稳健程度显著高于同业。上市以来股价累积增长率更是显著跑盈大市，与S&P500指数相比较，超额收益率在100%以上。更为重要的是其作为五大行中其中两家存活下来，避免了破产倒闭的厄运，是金融危机中五大行表现最稳健的一家投行。
（1）业务条线清晰，深耕投行全产业链
在高盛内部，五大前台部门分别是投行部、证券部、商业银行部、投资管理部、全球投资研究部，这些部门共同组成了服务客户的四大业务条线。（1）投资银行：向由企业、金融机构、投资基金和政府组成的多元客户群体提供广泛的投资银行服务，具体是指就合并和收购、资产出售、企业反收购活动、风险管理、重组和分拆、公开发售和私募配售的债券和股票承销（包括国内交易和跨境交易），以及与这些活动直接相关的衍生工具交易提供策略咨询服务。（2）机构客户服务：与企业、金融机构、投资基金及政府等机构客户合作，促进客户交易，并在固定收益、股票、货币和商品市场提供做市服务；向遍布全球的主要股票、期权及期货交易所提供做市服务，并向机构客户提供融资、证券借贷及其它机构经纪服务。（3）投资与借贷：通过投资与贷款向客户提供长期性质融资；通过管理的基金直接或间接投资于债务证券及贷款、上市及私募股权证券、房地产、综合投资实体及发电厂。（4）投资管理：向众多机构和个人客户提供横跨所有主要资产类别的投资管理服务和投资产品（主要通过独立管理账户及集合投资工具，例如共同基金和私募投资基金）；向高净值个人和家庭提供理财顾问服务，包括投资组合管理和财务顾问，经纪和其它交易服务。
与其它四个前台部门相比较，全球投资研究部虽然同属前台部门；但它不产生利润，是“成本中心”而非“利润中心”，其功能定位基本立足于卖方研究和对内服务，研究业务与其他主营业务紧密结合。一方面，通过研究和销售平台对外服务于共同基金、对冲基金和养老基金等机构投资者，获得交易佣金（佣金市场化导致佣金收入占比的下降）；另一方面，对内服务于全球市场销售交易、全球财富管理、债券和股票承销、商品和外汇交易等部门，共同创造收益。
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（2）以手续费收入为主：机构业务为主，投行、投资和资管次之
与商业银行相比，投资银行非息收入占主要地位。以利息收入和非利息收入作为收入结构划分标准，非息收入占比远高于利息收入占比，反映了其收入更多来源于手续费收入，深层次原因在于投资银行商业模式与商业银行商业模式的差异。
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从具体科目来看，投资银行收入始终发挥着基础性的作用。1999年为33%，之后在收入绝对值变化不大的情况下，占比在2005年和2010年分别下滑至15%和12%；后在2015年又上升至21%。四个代表性年份的收入分别为44亿美元、37亿美元、48亿美元和70亿美元。
机构客户服务业务占比最高，2010年和2015年的收入和占比分别为218亿美元、56%和152亿美元、45%。资本金投资是高盛的重要战略性业务，尤其投资和贷款（包含于其中）成为单独的核算科目后，这项业务始终占有稳定的比例，2010年和2015年的收入和占比分别为75亿美元、19%和54亿美元、16%。资产管理业务近年收入有较大幅度提升，收入占比也保持稳定的比例。2010年和2015年的收入和占比分别为50亿美元、13%和62亿美元、18%。
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（3）FICC做市业务：服务机构客户的利器
FICC业务对于现代投资银行功能发挥的意义在于可以为不同类型的客户提供流动性和风险管理功能，满足客户在利率、汇率、商品市场的多样化投融资需求。高盛FICC业务主要是做市（market-making）业务，下设五条产品线，分别是：利率类（Interest
rates）、证券化类（Mortgages）、货币/外汇类（Currencies）、信用类（Credit）以及商品类（Commodities）。
从服务客户需求出发，高盛FICC做市业务无论在产品业务覆盖范围还是在地域结构范围方面，一直处于行业领先地位。在高盛内部，与投行、投资、资管等业务相比，归属于机构客户服务条线的FICC业务收贡献了最高的收入，2009年一度接近50%；2011～2015五年间，该项业务分别占到了各项业务净收入合计的20%～30%。近年来，面对美国金融机构监管政策的变化和行业客户量递减的趋势，在同行纷纷收缩FICC业务同时，高盛仍然坚持FICC业务，逆市扩张。过去五年，高盛FICC业务市场占有率以20%的数量逐年递增。
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（1）合伙人制度在上市后依然发挥着独特的作用
高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。尽管1998年的合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，但是合伙制度在高盛的运转过程中依然发挥着至关重要的作用。传统投行的合伙人精神与文化和现代公司制治理结构在高盛集团实现了完美结合，较为妥善解决了股份制伴随所有权与经营权的分离而产生了公司治理问题。合伙人制度的存在不但没有造成因为引入股份制而带来的业内精英的流失，而且还形成一种独特、稳定而有效的管理架构，从而使得上市后的高盛依然保持着强大的竞争力。长期以来高盛的管理结构中没有严格的分层，一个合伙人经常身兼数职。高盛公司内部简洁的人员结构可以保证高管充分竞争，保证了好主意能够被最高层听取。每个人都可以充分的表达自己观点及担忧。虽然高盛已经结束了合伙制经营，但它却将合伙文化中敏感的风险防范意识很好地继承了下来。问责制、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识。
高盛合伙人制度所具有的优势对股份制管理形成了有效补充：一是吸引优秀人才长期稳定为之工作；二是高级管理人员具有高风险意识与强责任意识；三是避免薪酬攀比以及带来的内耗。高盛上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等等。上市后高盛的合伙人数量一直保持在员工总数的1.5%左右（2014年底的合伙人数量为467名），每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性作为主要评选标准。成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。合伙人头衔并不附带任何明确的责任，但是通常可以得到加薪，并参加一个特别的合伙人奖金池的分配。
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（2）顶层委员会制带来决策高效
高盛集团内部实行董事会统一领导，决策权高度集中于董事会。公司决策高度集中是高盛集团治理模式的显著特点，其中，顶层委员会在其中承担发挥着核心和枢纽作用，扁平化的委员会决策机制具有灵活高效的特点，能够很好适应现代投资银行的业务规律。
管理层下管理委员会、公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会、信用政策委员会、创新产品评审委员会、操作风险委员会、财务委员会等各种委员会，各委员会起到了“核查和平衡”的重要作用。在管理程序上，最高层是以董事长（兼CEO）和首席运营官为首的建立了一个由6个人组成的执行委员会，从全局上进行统筹管理，不代表任何特定部门的利益。在执行委员会之下，包括经营和合伙人委员会。新成立的执行委员会的成员来自每一个部门，他们将介入整个公司的运营。同时，更多的合伙人将会清楚地了解公司的运营和长期战略。由于有更多的合伙人能够接触到上层的管理，公司的文化能够从领导者那里轻易地传递给更多的人。
高盛集团管理架构继承发扬了合伙制下扁平的组织结构和协作精神，最低级到最高级之间级别数量较少；高级管理人员可能同时担任某一个部门的主管，业务人员可以通过主管将意见建议提交到公司的管理委员会审议。
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（3）重视中后台的资源投入，保证高效运转
截至2015年底，高盛集团员工人数约为3.68万名，其中2/3以上的员工属于中后台员工，高盛集团深知，只有中后台的强大才算真正强大。为此，高盛集团在中后台进行大量投入，以IT为例，高盛的后台仅IT支持人员就占到员工总人数的约1/3，除此之外，还有大量的中台人员，以及身处前台的支持人员；高盛的IT部门甚至开发自己的算法和语言。强大的中后台为前台高效运转提供了有效保证。高盛迄今已经存在了近150年，之所以能够在大风大浪中屹立不倒，不仅是因为高盛的业务优秀，而且是因为高盛的中后台同样优秀，后台与前台一样强，甚至比前台更强。
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（1）进程：立足本土，先区域国际化，后全球化运营
高盛集团的国际化进程先后经历了起步阶段（1869-1953年）、进军欧洲和日本（1953-1980年代）、金砖四国与新兴市场的战略性扩张（1984-2015年）等阶段。在此过程中，高盛国际化经营程度逐步提高，从立足美国本土到区域国际化再到实现全球跨国经营。现如今，高盛集团海外收入占比约为40%，并且连续保持20年以上，俨然成为国际金融业全球化发展的典范。
高盛在中国的发展始于1984年在香港地区成立亚太地区总部。1994年，借着中国金融市场开放的契机，高盛在北京和上海分设办事处，并通过入股中资大型企业、担任证券承销商等方式全面拓展中国市场。其中包括购买中国平安保险公司6.8%的股份、收购中国网通2.4%的股份等。2004年，高盛与北京高华证券成立合资公司高盛高华证券。2005年，高盛投资了工商银行，并借由这个机会与工商银行达成了多项合作。
（2）国际化策略：聘请顾问，重点开发盈利强的业务与地区，把握进入时机
高盛集团国际化发展的根本动机是适应全球经济金融一体化发展形势，跟随美国企业走出去，积极参与到全球的竞争，通过海外业务实现利润增长。通过聘请国际顾问、选择盈利能力强的业务重点开发、在合适的时机选择合适的市场等国际化策略的实施，实现顺利的国际化布局。由于高盛缺乏对欧洲和亚洲各国市场的了解，且欧洲各个国家在文化、商业环境、政治和习俗上都存在很大差异，为了得到熟知各国社会、政治、文化的专家帮助，高盛在各国聘请了政府部门离职的高官、或与政府及很多大型公司有密切关系的专家作为顾问，为高盛提供重要的建议。
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高盛最初在伦敦开发的业务都是传统业务，如股票代理买卖、外汇交易等，这些业务都未能覆盖其当时的运营成本，导致出现几年亏损。自营业务的开发，大大提升了高盛伦敦公司的盈利能力。1986年，英国实施大变革，实施了对外开放的政策。高盛在这个时候把握时机，大力开发英国市场和其他欧洲市场。1956年至1973年，日本进入其经济高速发展时期，成为仅次于美国的第二经济大国。高盛和摩根士丹利进入日本市场都是提前10年布局，把握日本经济高速增长的时机。1992年，邓小平南巡讲话后，中国资本市场开始发展，高盛随后在上海和北京成立代表处，开发中国市场。从以上这些举动来看，高盛时刻关注国际市场，并在这些市场发生有利变化的时候及时布局，抢占市场。
驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网络，既包括广阔的客户网络，也包括紧密联系的业务网络。这些紧密的客户关系形成了一张牢不可破的网络，能不断为高盛带来业务机会，而不同业务之间也能为彼此带来业务机会。
高盛的各项业务紧密联系，环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和经营管理，使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无，能够快速地了解客户的需求并为之提供服务。比如投资银行业务是高盛业务网络的前沿，拥有广泛的客户网络。高盛通过投行业务，与更多美国乃至全球最大的和声望最高的公司建立了业务关系。高盛绝大多数直接投资业务机会都源自高盛的客户网络，客户会选择高盛在上市前担任联合投资者或合伙人，得以在上市时获得更高的市场认可。而投行业务的快速发展进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的拓展和升级，套利和大宗交易也蒸蒸日上。又如高盛重金打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最重要提供者，该部门在获取强大盈利的同时为今后承销业务的成功打下了客户基础。再如高盛私人客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务，私人客户服务业务也成为高盛国际扩张战略的关键部分。通过私人客户服务业务，高盛产生了两项重要的业务：私人财富管理和机构经纪业务。私人客户业务帮助越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行专业服务之余，还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。
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在高盛内部，合伙人机制不但是一种制度而且还是一种文化。投资银行业是十分重视关系的行业，很多时候家族关系网是其最重要的资产，只有合伙制才能将这项无型资产留在企业内部。上市后，高盛合伙人制度与公司制实现了完美结合，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。在这种管理架构下，高盛将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神，个人利益与集体利益实现了真正统一和融合。
高盛的所有业务单位都由来自不同部门的团队组成，经常跨办事处合作。在这些团队中，每个人都各有所长，然而项目的总体责任仍由大家分担。高盛团队精神不仅仅是灵活合作及协作，而是扁平化的组织结构。在这个结构中，每个人的观点都会受到重视，创意可能随时随地涌现。通力合作和团体精神不但为员工营造良好的环境，而且还为客户创造最佳的业绩。
20世纪70年代末到80年代初，领导高盛的怀特黑特一再强调的“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在其他公司，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键。高盛的团队文化的突出表现是异于“华尔街明星制”的双头制度。高盛长达百年的发展历程中，不仅较长时期是由两个CEO共同领导，而且高盛的各个主要业务部门也多由两人共同负责。高盛的联合CEO总能共同决策、共同承担责任，但又同时懂得相互忍让，倾听对方的意见。双头组合能使高盛保持稳健的经营策略，又对风险承担和金融创新有了更好的心理准备和更强的接受能力。后来高盛将双头制度扩大到公司内部的许多营运部门，现在高盛大多数部门都实行双头制度。
在欧美政界，高盛具有广泛而深厚的人脉，这其中的典型事实是大量高盛前雇员都在政府重要职位任职，这为其业务拓展和日常运营提供了良好便利。这从深层次证明高盛非常注重政府这个重要客户群体的经营。
高盛与政府关系的维护和构建是全球金融业的楷模。在其主要营运中心，高盛均与政府保持着密切合作的关系，除却欧美政府外，高盛还与中国等新兴国家政府保持着紧密的关系。由于在中国经济金融改革中扮演了特殊角色，一再受到政府的特别关注，一度获得“超国民待遇”，反映了高盛独特营销和服务方式。高盛集团保持与政府的关系并不仅仅是简单的提供政策、咨询顾问等方式，而是站在政府背后提供一揽子解决方案，尤其是帮助政府找到棘手问题的解决方案，并使政府更加有效地运转。在此过程中，高盛不仅获得了项目，还有信息和信任等。
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（1）意识第一，全员参与
在高盛内部，风险控制的观念已经是企业文化的核心组成部分，人人都是参与者，其将风险控制的意识和能力作为员工年度360度评估的重要内容，直接与薪酬及职业发展挂钩。尽管高盛自上而下设立了不少风险管理委员会，并在全球主要业务中心配备了首席风险管理官，但风险专职人员并不能关注到每一个业务细节，因而高盛推广风险管理全员参与模式，将各业务部门作为风险控制的第一道防线。
（2）强调控制部门对业务部门的独立性
在管理风险的理念上，高盛在治理层面非常强调业务部门与风险控制部门之间的独立性。高盛认为业务部门的基本动机是为了赚取更多的经济利润，控制部门的基本职能则是评价、管理和控制风险，两类部门之间存在监督与被监督、评价与被评价的关系，因此，必须保持控制部门的独立性，特别是人员、薪酬与汇报条线上都要独立于业务部门，这样方能达到独立控制的目的。业务拓展中,业务部门在利润动机驱动下可能甘冒损害公司利益的风险，因此，一项业务是否接受不是由业务部门说了算，而是要交由风险控制部门进行事前风险评价，其评价意见对业务的接受与否起决定性的作用。
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（3）完善的制度和组织保障
高盛建立了全覆盖、交叉制衡的风险管理制度，其风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面，并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统，这样，任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。
组织层面，董事会领导下的各类风险控制与业务委员会在高盛公司风险管理中处于核心地位。与风险相关的委员会包括管理委员会、公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会等。在董事会领导下，高盛保持对风险的高度关注：如董事会定期审核并批准公司的风险情况，包括公司的财务杠杆、流动性风险和其他事务；董事会定期审核具体的风险分析，例如压力测试和情景分析等；除了正式的常规记录之外，董事会还定期与风险控制和业务部门的众多其他高管进行沟通。
（4）高效审慎的价值计量
高盛根本的风险管理方式在于问责制、问题上报和沟通。这种纪律约束主要体现在按市值计价的过程中，即用现行市场交易价格为金融资产和负债定价。高盛认为对金融工具实行严格的公允价值核算对于审慎的风险管理至关重要，唯此才能清晰地察觉风险、管理市场风险限额、监控信用风险敞口，并管理流动性需求。正是按照公允价值对头寸进行日常记账的做法，使高盛在2008年金融危机中相对较早地做出了降低日益恶化的市场和头寸中的风险决策。
1.客户利益至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。
2.我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。三者之一如有受损，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循监管我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。
3.我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利就是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。我们慷慨地与员工分享股权，使员工与股东的利益一致。
4.我们为自己的专业素质感到自豪。对于所承担的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越超群。尽管我们的业务活动量大而覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的机构。
5.我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法经常还是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户构思更有效的方案。许多由我们开创的操作方案和技术后来成了业界的标准，我们为此感到骄傲。
6.我们尽最大的努力去为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。虽然我们的业务额以亿万美元计，但我们对人才的选拔却是以个人为基础，精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。
7.我们给员工提供的事业发展机会比大多数其它公司都要多，进程亦较快。擢升的条件取决于能力与业绩，而我们最优秀的员工拥有无穷的潜力，能承担最艰巨的职责。我们的员工能够反映我们经营地区内社会及文化的多元性，这是公司成功的其中一项要诀。这意味着公司必须吸引、保留和动员有着不同背景和观点的员工。我们认为多元化是一条必行之路。
8.我们一贯强调团队精神。在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作经常能带来最理想的效果。我们不会接受那些置个人利益于公司与客户利益之上的人。
9.我们的人员对公司的奉献和对工作付出的努力和热忱都超越大多数其它机构的雇员。我们认为这是成功的一个重要因素。
10.我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模足以承办客户构思的任何大型项目，同时又保持适度的灵活性，以更有效地保持服务热情、关系紧密与团结精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。
11.我们尽力预测不断变化的客户需求，并致力于发展新的服务去满足这些需求。我们深深明白金融业环境的瞬息万变，及满招损、谦受益的道理。
12.我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则或是不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的。
13.我们的行业竞争激烈，故此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。
14.公正及诚信是我们业务原则的中心思想。我们期望我们的人员无论在工作上还是在私人生活上同样保持高度的道德水准。
资料来源：高盛集团年报，民生银行研究院
附件二：高盛集团发展进程大事记（1869-2016）
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