“作为一家纯代工企业，我们实际上能比其他人更早看到市场变化。”
“我从来不觉得台积电的成功是不太可能的。当然，它的规模和重要性确实超出了我的最初预期，但也没有超出一个数量级那么多。”
“学习曲线理论，是一个极其强大的思维工具。”
Acquired播客在两周前上新了一期台积电创始人张忠谋的访谈，时长140分钟，加上两位主持人本·吉尔伯特和大卫·罗森塔尔对于采访回顾和分析，是满满当当3个小时精彩的输出。
去年12月10日，时隔26年，93岁的张忠谋发布了自传下册，时间跨度从1964年到2018年，讲述创办台积电前后的人生经历。
这次在访谈中，他讲到三两事，说都写到书里去了。
比如2009年，他不得不重返CEO一职。当时正是40纳米节点的关键当口，台积电的工艺进展比预期要慢，导致包括英伟达在内的客户损失了时间和资金。
“在我重新担任CEO的头四五周里，我几乎花了一半的时间来处理如何解决与英伟达之间的问题。”
最后张忠谋以赔付超过1亿元美金的方式快速达成了和解，前提是他把问题的关键搞得很清楚，把双方公平的价格算得很精细。
这是个十分理性且有智慧的商业案例，当然，也是照见黄仁勋成功禀赋的镜子。
这场访谈伴随着张忠谋的记忆游走，深度呈现了一些商业往事的细节。包括：
1、一封来信，与黄仁勋的“初相遇”
2、2009年重返CEO
3、解决英伟达上亿美金的争议
4、28 纳米节点的关键决策
5、魏哲家如何“意外”成为接班候选人
6、苹果选择台积电的真正原因
7、IBM和高通的故事：洞察行业变局
8、
如何成为学习曲线的忠实信徒
这场访谈是本·吉尔伯特和大卫·罗森塔尔拜托黄仁勋牵线，专门飞往台北张忠谋办公室进行。经过一场48小时的旋风之旅，期间还参观了台积电位于新竹科学园区的总部，那里聚集了台积电众多晶圆厂。让人好生羡慕！
两人访谈后的回顾与分析也特意翻译附在文末，因为同样很精彩。
很喜欢他们过往博客中一贯的“分析手册”，把访谈前扎实的研究、调研和访谈过程的感受都系统地呈现出来。
顺便说一句，2023年10月29日，Acquired发布过99岁查理·芒格的播客首秀。也是无比珍贵的一期。（点击阅读：
2.3万字收藏版 | 芒格播客对话：每个拥有非常好成绩的人，几乎都要同时具备三个要素……
）
聪明投资者精译分享给大家，希望大家都有同样的获得感。
图为本·吉尔伯特和大卫·罗森塔尔在张忠谋办公室的采访现场
一封来信，与黄仁勋的“初相遇”
大卫
我们想用一个特别的方式来开启这次访谈——聊聊这次把我们联系在一起的人。您能不能从您的角度，谈谈您与黄仁勋的关系，以及台积电与英伟达之间的特殊联系？
张忠谋
我和黄仁勋的关系，最早可以追溯到一封信。
我记得那应该是1997年，当时他写了一封信寄到台积电，信件通过邮局送到了新竹，最终交到了我的手上。
信里说，他们的公司，英伟达是一家还很小的公司，但他们开发了一些非常有潜力的芯片，希望能找到一家晶圆代工厂合作。他们曾经联系过台积电在圣何塞（San Jose）的办公室，但没有得到任何回应。
所以，黄仁勋亲自给我写了这封信，请求我联系他，因为英伟达非常希望能与台积电合作。
巧的是，我下周正好要去美国，这封信引起了我的好奇心。但同时，也让我有点恼火。因为我一直要求我们的销售团队，永远不能怠慢潜在客户，即使对方是一家很小的公司。
本
而那时，英伟达也才刚成立四年。
张忠谋
他们当时面临破产，我记得他们的员工可能只有50到60人。而那时候，台积电的员工规模已经达到了几千人。
我还记得，我们在1995年的营收就突破了10亿美元。而到了1997年，相比之下，我们已经是一家相当大的公司。
本
这非常了不起。毕竟，那时候的台积电才成立10年，就已经做到10亿美元的营收。
张忠谋
是的。第二周我去了加州，然后没有提前通知就给黄仁勋打了电话。我是在他写给我的信上看到的电话号码。
电话是黄仁勋本人接的，当时背景噪音很大，他似乎正在和他的员工争论什么。
我一介绍自己，说我是张忠谋，他立刻大喊，让周围的人安静，说：“张忠谋给我打电话了！”
接着，我和他约了见面时间，应该是第二天或者之后不久，我去了英伟达，这是我们第一次见面。
他给我留下了非常深刻的印象——他的表达能力极强，同时，他的乐观态度也让我印象深刻，尽管他非常坦诚地告诉我，英伟达正处于财政困难之中。
他还对我说，他们希望找台积电代工的这款芯片，不仅能拯救公司，还能让英伟达成为台积电的重要客户。
这个说法其实非常大胆。毕竟，我们当时的年营收已经超过10亿美元，要成为台积电的主要客户，意味着他们至少要为台积电每年贡献5000万美元以上的营收。
大卫
那款芯片是RIVA 128吗？
张忠谋
我不记得具体型号了，但它是一款非常成功的芯片。应该不是叫RIVA之类的，它是一款游戏芯片。当然，它的确取得了巨大的成功。
实际上，黄仁勋说中了。
这款芯片不仅解决了英伟达的财务危机，使其免于破产，而且在两到三年内，英伟达真的成为了台积电的五大客户之一。
本
台积电与英伟达由此建立了非常紧密的合作关系——台积电负责晶圆制造，英伟达负责芯片设计，直到今天，两者依然在庞大的规模上维持这种合作。
不过，合作并不总是一帆风顺的，也不是没有遇到过挑战。
我想聊聊2009年的40纳米节点。当时，台积电的工艺进展比预期要慢，导致像英伟达这样的客户损失了时间和资金。您能和我们分享一下，这个问题是如何发生，又是如何解决的吗？
张忠谋
当时，我决定把CEO的职位交给接班人，而我自己保留董事长的职位。在台湾，通常董事长才是真正的决策者，即使CEO是另一个人。
你刚才提到的问题，发生在我不是CEO的时期。显然，这是一个制造问题，也是一个质量问题。CEO最初向我报告了这个问题。
台积电当时的质量总监坚称台积电没有责任，而CEO也基于这个说法，没有向英伟达提供任何补偿。
但实际上，40纳米的问题不仅仅是英伟达面临的困境，整个行业都受到影响。当然，英伟达是当时40纳米节点上最重要的客户之一。
本
在半导体行业，“良率问题”指的是，工厂在生产高质量芯片时，能够制造出合格产品的比例太低。
张忠谋
差不多就是这样。这个问题持续存在，而且在我不是CEO的情况下，我已经开始变得不耐烦了。同时，除了40纳米的问题，还有其他一些问题也不断出现。于是，我决定重新接任CEO。
2009 年，我重新成为台积电的CEO。
当时，我面对多个优先要解决的问题，其中之一就是和英伟达的争议。
我记得，在重新上任的头几天，我给所有主要客户都打了电话，包括黄仁勋。
本
高通也是主要客户之一，对吗？
张忠谋
哦，对，高通也是。当时的主要客户名单，其实跟现在的变化不大，可能只有一个例外。
本
苹果？
张忠谋
对，苹果后来才加入的。
在我给黄仁勋的电话中，他对我仍然非常友好，但语气很认真，他提醒我，40纳米的问题依然存在，这对英伟达造成了很大影响。
我告诉他：“我知道这个问题，这也是我目前的首要任务之一。给我几周时间，我会再跟你联系。”
当然，除了40纳米的制造问题，以及和英伟达之间的争议，我当时还面临着其他挑战。
首先是价格下降得比成本还快。你不希望看到这种情况，因为这意味着毛利率不断下降。
本
也就是说，您已经向客户承诺了价格下降的时间表，但实际上制造成本的下降速度并没有跟上这个节奏。
张忠谋
是的，这就是问题之一。
另一个问题是，促使我重新担任CEO的直接原因——我发现，前任CEO进行了一轮裁员，但他没有用“裁员”这个词，而是借口说这些人绩效考核不佳，总共有600到 700人被辞退。
然而，台积电从来不会这样做。
在我领导的时期，最糟糕的处理方式，也只是把员工放到六个月的观察期。通常情况下，六个月后，大多数人都会回到原来的职位，少部分人会被调岗，但我们几乎从不直接解雇员工，即使他们经过了观察期。
本
也就是说，在您的领导下，台积电从未进行过裁员，而且绩效考核的目的是帮助员工成长，而不是作为裁员的依据。
张忠谋
没错。
我甚至特别告诉过管理层，不能这样做。尤其是在2008年，当时全球金融危机爆发，整个半导体行业都受到影响，台积电的营收大幅下降……
当时我不是CEO，我是董事长，但我知道，任何一个没有太多经验的总经理或者CEO，在面对这种情况时，都会下意识地做出同样的反应——“哦，这是我的考验，我必须尽可能节省成本，所以我要裁员。”
大卫
但这是半导体行业啊！按照摩尔定律，无论发生什么，企业始终需要人。
张忠谋
我明白。但事实上，半导体行业的人也会这么想，他们同样会裁员。
我在德州仪器（德州仪器） 工作了很多年，有丰富的经验，但我当时也不是CEO，只是高层管理者之一。
在70年代初，当公司决定裁员时，CEO先与我们这些高层商议，我的同事们的第一反应，与2008-2009年台积电CEO的反应完全相同——按照绩效考核来决定裁员名单。
但在70年代初，当德州仪器的高层们都认为应该按照绩效考核裁员时，我是唯一一个站出来反对的人。
我说，这不是一个合理的方式，员工不会尊重我们，如果我们按照绩效评级来决定谁走谁留。
大卫
为什么呢？
张忠谋
因为这太主观了。
绩效评级是由每个人的直属上级打分的。如果你要裁掉700名“表现最差”的员工，那么是谁给他们打了这些低分？
是700名直属主管！完全是主观的。这种方式不会让员工尊重公司。
而且，如果你在一年之内又不得不重新雇用这些被裁的人，那就说明你根本不该裁员。因为裁员的补偿成本通常相当于半年工资，而一个新员工的培训时间至少需要半年。如果企业在一年内还要重新招聘，那就说明这个裁员决定完全错误。
本
那么，当您重新担任CEO时，您是如何处理裁员问题和客户问题（比如英伟达）的？
张忠谋
先说裁员问题吧。
我之前提到，那600到700名被裁的员工，后来到我家门口抗议。当时，台积电已经提前收到消息，得知会有几百人来到我家门口示威，于是提前通知了当地警方。警方派了50到60名警察到场，维持秩序。
最终来了超过100名抗议者，我的邻居们进出都受到了影响。但这只是第一次抗议。一个月后，问题仍然没有解决，我当时还不是CEO，抗议者又来了。
这次，约有25名抗议者决定彻夜留守，他们睡在距离我家一条街远的公园里。那一夜，我的妻子彻夜未眠，她一直去窗口查看外面的情况。
第二天清晨六点钟，我的妻子起床后，带着一名保镖去了附近的市场，买了中式早餐——豆浆、油条、包子，够25 到30人食用。然后，她带着这些早餐来到公园，分发给抗议者。
抗议者们非常感激，甚至当场决定，当天不会去总统府抗议，他们告诉我的妻子：“我们今天不会去总统府了。”
这件事，最终促使我重新接任CEO。
不过，还有一件事情。当时，这位前CEO在裁员前，我就已经警告过他，我知道他的本能反应，在遇到危机时，他下意识地会裁员。所以我当时对他说：“如果你想裁员，必须提交到董事会讨论。我会召开一次特别的董事会会议。”
实际上，我早已想好了，如果真的召开董事会，我会要求董事会否决他的裁员提议。但他绕开了董事会，因为他认为自己做的不是裁员，而是“针对绩效不佳者的处罚”。
至于这位前CEO，我没有解雇他，反而和他进行了多次深谈，并告诉他，他仍然是我未来的潜在接班人。我让他继续保留同样的职级、薪水和奖金，但他的新职位是负责新业务。
当时，我们对“新业务”寄予厚望，包括太阳能电池和LED。
本
这件事真的很讽刺，因为台积电的核心业务——集成电路制造，最终成了全球最大的市场机会，而所谓的“新业务”并没有带来什么改变。
张忠谋
没错，最终，台积电的核心业务成了最大的市场机会。但你为什么觉得这很讽刺呢？
本
我一直觉得很有意思的一点是，很多公司都会认为：“我们应该去探索新业务。” 但事实上，半导体产业本身就成长为一个年营收6000亿美元的市场，而太阳能和 LED 市场的规模，相比之下微不足道。台积电本来就已经站在了最好的市场里。
张忠谋
我知道的。我从来没有真正认为太阳能或者LED会取代集成电路业务，我清楚，集成电路行业的未来一定会非常好。不过，在2009年，我们也认为太阳能和 LED是非常有潜力的业务。
但最终，它们都没有成功。
其实，太阳能行业本可以发展得很好，但大陆的大规模补贴影响了这个市场，现在他们几乎完全控制了整个太阳能电池行业。由于补贴，价格极低，现在仍然很低，因此市场并没有真正起飞，台积电的太阳能业务也未能成功。
LED也没有发展起来，但原因不同。LED 市场的规模本来就比太阳能小很多，而且该领域的专利几乎都被少数几家公司掌控。这些掌控专利的企业完全不会松口，导致市场难以突破。
所以，几年后，那个被安排去负责新业务的CEO也意识到，这个方向根本行不通，于是他选择了辞职。
本
现在他是联发科（MediaTek）的CEO，对吧？
张忠谋
对，他现在是联发科的副董事长兼CEO。
本
回到2009年，您重新担任CEO后，您邀请所有被裁员工重新回到公司，并重新确立了台积电的愿景和战略。那么，您是如何解决和英伟达之间的争议的？
张忠谋
在我重新担任CEO的头四五周里，我几乎花了一半的时间来处理如何解决与英伟达之间的问题。当然，这不仅仅是英伟达的问题。
大卫
不只是英伟达，对吧？高通和英特尔也都受到影响。
张忠谋
是的，因为40纳米节点是半导体行业发展中的一个重要节点。如果 40 纳米的问题不能顺利解决，我们就无法推进到28纳米，而28纳米是下一个关键节点。
所以，我召集了所有与英伟达直接接触的销售人员，也找来了所有与这个问题有关的人。最终，我们得出的结论是，这归根结底是个“钱的问题”。
从制造端来看，我们已经在尽最大努力优化工艺，不只是为英伟达，而是为整个台积电。但英伟达是受影响最严重的客户，他们遭受的损失也最大。
所以，这就变成了一个赔偿的问题。
我花了很长时间研究整个问题的各个方面，然后计算出了一个合理的赔偿金额。
我也知道，英伟达的客户们正在对他们施加压力，所以我综合所有的信息，制定了应对方案。
大约在我重新担任CEO一个多月后，我给黄仁勋发了一封电子邮件。我说：“下周我会去硅谷，我将在这一天晚上六点到你家。我们就吃沙拉和披萨吧。”
我们之前很多次一起吃过沙拉和披萨，所以这算是一种熟悉的氛围。黄仁勋立刻回复了邮件，他说：“那我们什么时候谈正事？”
大卫
他有没有问谁来买单？
张忠谋
他没有问这个问题（笑）。
但我已经提前想好了。所以我回复说：“6:30 我们开始吃沙拉和披萨，8:00 我们去你的书房正式讨论。”
到了约定的那天，我准时出现在他家。我们按照计划进行：6:30 吃沙拉和披萨，聊天非常愉快。
他的妻子Lori 亲自做了沙拉，而披萨是外面订购的，或者也可能是他们自己做的，我记不太清了。
本
他们自己做披萨也不奇怪。
张忠谋
不管怎样，我以前很多次在他家吃过这样的一餐。然后，到了8:00 整，我看了一下手表，说：“黄仁勋，我们去你的书房谈正事吧。”
本
您当时给出的赔偿金额大概是1亿美元左右，对吗？
张忠谋
是的，超过1亿美元。
我还补充说：“我们的赔偿方案有效期为48小时，我们不会讨价还价，也不会继续争论。如果你在48小时内不接受，那我们就只能交由仲裁机构处理。”
其实，在我接任CEO之前，黄仁勋曾经向前任 CEO 建议通过仲裁来解决争议。但前任CEO连一个具体数字都没有提供，他直接告诉英伟达：“我们不会赔偿任何金额。”
大卫
但你肯定不希望和最重要的客户之一对簿公堂，对吧？
张忠谋
没错，我根本不想走仲裁这条路。之所以这么说，只是为了表明立场。因为我花了数周时间研究所有细节，最终得出的这个赔偿金额，对双方来说都是公平的。
本
那么，黄仁勋接受了您的方案吗？
张忠谋
是的，他在48小时内就接受了。
本
我觉得这个案例很有代表性。
你们之前已经建立了多年的合作关系，彼此之间有着紧密的个人联系，甚至可以先吃一顿家常便饭，然后再讨论正事。最终，你们以超过1亿美元的赔偿金额，快速达成了和解，并且从那之后，台积电与英伟达之间的合作创造了数千亿美元的业务。
这是一个非常成功的合作案例，双方都在其中获益。
张忠谋
我也很喜欢这个案例，这就是为什么我会把它写进我的自传里。
大卫
40纳米节点的问题解决之后，接下来的发展重点就是28纳米。从台积电的历史来看，28 纳米节点可以说是台积电正式确立行业领先地位的关键节点。
您是如何决定大力投入28 纳米的？毕竟，台积电在40纳米节点遇到过不少挑战。
张忠谋
这让我想起我在德州仪器的经历。我在德州仪器最高的职位是全球半导体业务负责人。
当然，德州仪器业务非常多，包括国防业务、材料控制，以及他们最初的地球物理勘探业务等。但最大的业务仍然是半导体，而我是全球半导体业务的负责人。
当时，作为全球半导体主管，德州仪器的研发预算占公司总收入的 4.8%，我认为这远远不够。我试图将其提高到 5.5%，但每次申请都被驳回。
回到台积电，我决定设定一个固定的研发预算比例，这样就不需要每年争论该花多少资金在研发上。
2008-2009年，当我回归CEO时，我们的研发预算大概占6%或7%，但这个比例每年都要重新谈判，由研发主管与CEO讨论决定。我想终结这种不确定性，让研发团队安心投入工作。
所以，我几乎是直接拍板决定——既然我们已经维持6%-7%了，那就直接提高到8%，无论是否遇到经济衰退，都保持8%的研发预算占比。
这个决定，对于台积电的研发团队而言，堪称最佳消息。
如果你去问当时的研发总监，他一定会告诉你，在过去10-15年里，他始终认为这项决策是台积电研发史上最重要的一步。
研发团队不再需要担心预算削减，他们知道，无论市场环境如何，他们的资金都是稳定的。这就是促使台积电加速研发的核心动力。
本
在2010年，台积电不仅大幅提升了研发预算，同时也加大了资本投资。在过去 十年里，台积电每年的晶圆厂建设投入大概在20-25亿美元。
但到了2010年，台积电的资本支出直接翻倍至近60亿美元。是什么促使您做出了如此重大的投资决策？
张忠谋
这是多方面共同推动的。当我决定将研发预算固定在8%之后，研发团队开始有了更大的想法。他们告诉我，28纳米将成为一个关键节点，是他们口中的“甜蜜点（sweet spot）”。
本
甜蜜点？
张忠谋
你打网球吗？
本
我打过，不过水平一般。
张忠谋
很好，40年前的我也是这样（笑）。
不过我现在不打了。但我知道，当你用球拍的甜蜜点击球时，手感会特别好。而28 纳米，就是那个甜蜜点。
我当时问他们：“为什么？” 他们给了我很多技术上的理由。
所以，我选择相信他们。他们现在有了资源，可以全力推进28纳米。
此外，我们当时已经建立了一套相当成熟的市场预测体系。我设立了业务发展部，它类似于传统的市场营销部，但更加偏向战略营销。同时，我们也有一支强大的销售团队。
在我看来，销售团队是战术层面的，直接与客户打交道，而营销部门则负责战略层面，分析市场趋势。
从这些市场营销、业务发展、技术研发等多个方面的分析来看，28纳米就是那个关键的转折点。
于是，我在自传里引用了莎士比亚的一句话：“There is a tide in the affairs of men， which, taken at the flood, leads on to fortune.
（译文：人的一生中，会有潮水般的机遇，如果能在浪潮最高点顺势而上，就能走向成功）
”
（
聪投注：
这句话出自莎士比亚戏剧
《尤利乌斯·凯撒》
（Julius Caesar））
我当时认为，28纳米就是我们必须抓住的浪潮。当然，后来还有7纳米，它也是另一个“甜蜜点”。而当时，我再次回想起了莎士比亚的这句话。
大卫
“顺势而上，乘风破浪。”
张忠谋
对，顺势而上。
但是，将研发预算设定为8%时，董事会并没有任何反对意见。但当我突然将资本支出增加三倍（大约是三倍吧），董事会就提出了很多质疑。
我们当时的董事会会议制度（直到现在也基本如此）是这样的：大多数董事来自海外，主要是美国和英国。
我们会在董事会会议前两周，通过邮件发送会议议程给他们。而在会议前一天晚上，我会邀请独立董事共进晚餐。
这顿晚餐的交流内容不会被记录，所以董事们可以在非正式场合向我提问。事实上，台积电的董事会中，超过四分之三的董事都是独立董事。
但对这个计划，他们甚至不等晚餐交流的时间就纷纷来质疑了。
本
因为这次的决策相当于把公司庞大的现金储备押注在28纳米这个工艺节点。
张忠谋
是的。
他们直接打电话给公司法务长（也是董事会秘书）。当时的法务长是一位美国人。他们对他说：“我们想和董事长谈谈，我们不喜欢这个决定。”
于是，在董事会召开前约一周，我就在电话中和他们进行了沟通。我告诉他们的内容，和我刚才告诉你们的一样，包括市场预测、研发团队的投入、新业务发展部的分析等等。
但坦白说，他们并不相信。这种事情是很难用说服力让人接受的。
最后，我只能说：“我明白你们的担忧，但作为CEO，我是对公司运营负最终责任的人。你们需要让我推进这项决策。”
他们最终接受了。
本
那么结果如何？28纳米这段时期，是什么创造了如此巨大的市场需求？
张忠谋
结果非常好。
大卫
这正好与智能手机时代的兴起同步，对吧？
张忠谋
是的。
大卫
在业务发展团队研究28纳米节点时，你们是否已经预见到智能手机市场的巨大增长？是否意识到这个市场会为台积电带来如此庞大的机遇？
张忠谋
不，我当时并没有完全看到这一点。
但业务发展部的负责人（那又是一个有趣的故事）可能知道，或者至少我希望他当时有比我更清晰的视角。当然，这不是我们唯一的市场预测来源，我还有其他一些顾问。
大卫
这就引出了苹果话题。
本
您能和我们分享一下，台积电是如何与苹果牵上线的？
张忠谋
在聊苹果之前，我想先谈谈C.C.（魏哲家）是如何成为业务发展部负责人的。
本
现在的董事长兼CEO。
张忠谋
是的。在2005年到2009年，蔡力行（Rick Tsai）担任CEO期间，他把台积电的运营拆分为两大业务组——先进工艺组和主流工艺组。
当时，魏哲家负责的是主流工艺组，说实话，某种程度上就是较次要的那一个。而刘德音负责的是先进工艺组。
每个业务组各自设有一个小型业务发展部，规模大约30-40人。
本
但您回归CEO后，并不认可这种拆分模式？
张忠谋
事实上，我从来不认为这种拆分是个好主意。
早在1996年，当时台积电的总裁（那时我们还没有CEO这个职称），是美国人唐·布鲁克斯（Don Brooks）。
本
唐·布鲁克斯？
张忠谋
对，就是他。他当时希望将台积电拆分成多个业务部门。
在我看来，他当时主要是有点厌倦管理公司了。他最初只打算在台积电待一年，但最终却在台湾待了6-7年。到最后，他确实有点疲惫了。
他的想法是，参考德州仪器的做法。
德州仪器过去有不同的业务部门，比如锗晶体管部门、硅晶体管部门、双极集成电路部门、MOS集成电路部门等。
本
也就是传统的“事业部制”结构，而不是“职能型”结构？
张忠谋
对，完全正确。
但我不认为台积电的代工业务适合这种事业部制。因为我们的客户几乎是相同的一群人。如果你想采用事业部制，你该怎么划分公司呢？
唐·布鲁克斯当时的想法是按工厂来划分，这简直荒唐。客户的订单会在不同的晶圆厂之间切换，而他却想按工厂划分部门。
本
更别提现在台积电已经有21-22座晶圆厂了。
张忠谋
对，当时台积电只有3-4座晶圆厂。但无论如何，他并不认同我的观点。他不断和我争论。于是，我说：“不如我们请一家咨询公司来看看？”
本
麦肯锡？
张忠谋
对。我们请了麦肯锡来评估这个问题。他们研究了两个月，花了几百万美元，最终得出了和我最初一样的结论——职能型结构更适合台积电。
然后，唐·布鲁克斯仍然不甘心，他说：“那你们告诉我，有哪家大公司采用职能型结构？”
麦肯锡立刻回答：“波音。”
本
但事实上，波音也有商业业务和政府业务的区分。
张忠谋
可能是的，但他们不会按机型来拆分。如果我们按工厂划分台积电的组织架构，那就好比波音把707、747、757分成不同部门，这显然是行不通的。
唐·布鲁克斯的尝试发生在1996年，而到了2005年，蔡力行决定再次尝试相同的做法。但这一次，我没有阻止。
我的管理原则是，作为董事长，我有时候必须让CEO自己犯错，从中学习。当然，前提是这个错误不会让公司倒闭，否则我必须干预。
本
所以，您回归CEO时，台积电仍然分成两个业务组？
张忠谋
对，一个是先进工艺组，一个是主流工艺组。
我当时决定合并这两个业务组，并且建立一个真正的市场营销部门。
不过，我没有使用“市场营销”这个词，而是选择了 “业务发展”，因为它在中文中的翻译更合适。
在2009年，当我决定合并这两个业务组时，先进工艺组大概有1万名员工，主流工艺组稍少一些，大概7000-8000 人……
本
主流工艺组，我们之前还没有详细介绍这个概念。
简单来说，它负责使用较老的晶圆厂和高纳米节点工艺，并为不需要最先进技术的客户提供服务。例如，它可能会为汽车零部件制造芯片，或者为相机的CMOS传感器提供代工。
这个部门的任务是让上一代工艺节点的晶圆厂保持高产能利用率，从而延长旧厂房的使用价值。
张忠谋
没错。
但实际上，很多客户同时需要主流工艺和先进工艺。比如高通，我很确定他们不仅使用最先进的工艺，还使用主流工艺。甚至苹果也是一样。
大卫
如果我们仔细分析iPhone内的所有芯片，比如A16 Pro处理器，它的制造工艺位于行业最前沿。但实际上，iPhone内部还有很多很多其他芯片，并不都是用最先进的制程制造的。
张忠谋
对的。
本
所以，您决定将两个业务发展团队合并为一个，规模大概是80人左右，对吧？
张忠谋
是的。我们当时让刘德音负责先进工艺，而魏哲家负责主流工艺。但问题来了，谁来负责整个合并后的团队呢？
因为当两个业务组合并时，实际上只需要一个负责人。台积电内部有很多优秀的运营管理人才。
这里的运营指的是：将研发出来的技术转化为大规模量产。但在市场业务发展和营销方面，情况就不一样了——刘德音和魏哲家都没有真正的营销经验。
所以，这才是我当时最担心的问题。
我们不仅需要一个合并后的运营管理者，更重要的是，我们需要一个整合后的市场业务发展负责人。
我首先把市场业务发展的职位提供给了刘德音。他当时是先进工艺组的负责人，也就是说，他管理着台积电最核心的业务。
我向他解释说：“我知道你过去没有太多的市场经验。如果你愿意接受这个新职位，这将是你学习这项技能、拓展能力的一个极好机会。”
但他的回答是：“天哪，我现在手下管理着1万名员工，你却让我去带一个只有六七十人的部门？”
然后，我们的对话就此结束了。
本
您的目标是希望他成为一位全面的管理者，并且希望他在完成这项工作后，有能力接班领导整个公司，对吧？
张忠谋
对的，我当时向他解释了这一点。
本
而且，这个部门虽然只有六七十人，但他们承担着台积电未来增长的关键任务——负责寻找下一个台积电的核心业务。
张忠谋
没错。其实，我当时想起了基辛格（Henry Kissinger）担任美国国家安全顾问的那段历史。
当时，基辛格手下大概有几百名下属，而国务卿（谁担任国务卿我甚至都记不清了）则管理着遍布全球的数千名外交官。
但谁的权力更大？毫无疑问，是基辛格。
本
肯定不是那个您已经记不起名字的人（笑）。
大卫
在此之前，其实一直是您自己在负责台积电的市场开发和业务拓展，对吧？是您去发掘英伟达、博通（Broadcom）等潜在的优质客户，并让台积电成为它们的长期合作伙伴。
张忠谋
没错。
本
您当时几乎一直在飞机上奔波，既要维系前 15大客户的关系，同时也要寻找未来的15大客户。
张忠谋
对的。除了2005到2009年那四年我不是CEO之外，基本上，我的大部分时间都在全球各地飞来飞去，为台积电建立客户关系。
这是我的乐趣之一，我真的很喜欢这件事。
张忠谋
后来，我把市场业务发展总监的职位提供给了魏哲家，他欣然接受了，甚至可以说他是相当高兴地接受了这个职位。
大卫
而现在，他已经是台积电的董事长兼CEO了。
张忠谋
是的。
一次不同寻常的晚宴——初次接触苹果
大卫
这件事发生的时候，您刚从董事会会议回到家，对吧？
张忠谋
没错。当时董事会会议刚刚结束，已经六点多了，我回到了家。那是在台北，我们的董事会会议当时都在台北召开。实际上，就在我的会议室里，你们见过吧？
大卫
就在这条走廊的对面。
张忠谋
对。那天大概是 6:30 左右，我到家了。我妻子已经预料到我会 6:30 才到家，所以她特地在门口等我。这可不常见。显然，她有重要的事情要告诉我。
她对我说：“郭台铭今天下午打电话来说，他要来家里吃晚饭。”
本
为了让听众更好理解，您能介绍一下郭台铭是谁吗？
张忠谋
郭台铭是我妻子Sophie的远房亲戚。严格来说，他是我妻子的堂弟，他们有同一对祖父母，所以他们算是堂兄妹（我想应该是这样）。
大卫
可能很多西方听众不熟悉这个名字，郭台铭是富士康的创始人兼 CEO。
张忠谋
对的。
本
富士康的母公司叫鸿海精密工业，这是富士康在台湾的正式公司名称。
张忠谋
对，鸿海。我刚才一时没想起来这个名字（笑）。
鸿海是苹果最重要的供应商之一，也是一家非常庞大的公司。实际上，郭台铭当时被认为是台湾最富有的人之一。
Sophie很温和可爱，但她对我的生意了解不多。我不认为她真正意识到郭台铭来吃晚饭的意义，更不用说他还带了一位苹果的副总裁。
她可能完全没有意识到这件事的商业重要性，甚至可能对这个话题不太感兴趣。
本
事实上，您和业务发展团队已经花了几个月的时间，在研究如何赢得苹果的业务，对吧？因为iPhone似乎开始大获成功。
张忠谋
是的， 但说“战略布局”可能有点夸张。我只是一直在思考这个问题，但同时也清楚我们什么都做不了。
苹果是一家极为封闭的公司，如果你主动去推销你的服务，他们只会叫你走开。苹果的风格一直如此，他们只会在他们准备好的时候来找你。
这点在当时如此，现在依然如此。
Sophie知道我6点多才到家，她便告诉郭台铭，于是他把来访时间定在8点。
8点对我来说有点晚了，但我心想算了，等一等吧。他们到了后，我没有多问。
Sophie只是告诉我，有一位苹果的副总裁。但我心里想，郭台铭不可能随便带一个普通副总裁来见我，所以这一定是个关键人物，否则没有理由这么做。
结果，来的这位“副总裁”，其实是苹果的首席运营官杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）。
杰夫是个非常直率的人，几乎不怎么寒暄。
大卫
这次晚宴不像之前和黄仁勋那次“披萨加沙拉”的会面吧？
张忠谋
是的，但也不是正式商务会议。Sophie 只是让家里的厨师多准备了几个菜。
我们的厨师只会做中餐，不会做西餐。郭台铭显然是吃中餐长大的，而且我估计苹果这位高管也会喜欢中餐。
不过，这顿饭吃什么根本不重要。食物的数量和质量都不重要，因为杰夫·威廉姆斯几乎一坐下就进入了正题。
本
作为苹果高管，杰夫是如何提出合作意向的？
张忠谋
他说的非常直接：“我们希望你们为苹果代工芯片。”
就这么简单。很直接。
那天晚上，我主要是在倾听。杰夫大概讲了80%的时间，而我只讲了20%。
如果不算Sophie和郭台铭之间的闲聊（其实也不多），那基本上是杰夫在主导对话。
本
苹果在第一次会面时，就提出了经济条件，对吗？
张忠谋
不， 他们没有提出任何具体数字。不过，杰夫有提到：“我们可以让你们保持40%的毛利率。”
当时我没有回答他，没有任何表态。
因为，台积电当时的毛利率已经是45%了，而且我一直在推动提升到50%。这也是我回归CEO之后，一直在努力的目标。
但即使到我退休，也没能完全实现50%的目标。
当然，后来发生了一些事情，比如新冠疫情，以及台积电技术领先地位的确立。这些因素让我们的毛利率突破了50%。但在我退休前，我们仍然差一点。
本
在2010年，也就是28纳米节点时期，台积电已经跻身行业前沿，但当时竞争非常激烈。
直到7纳米时期，台积电才真正拉开与竞争对手的距离，对吧？
张忠谋
你这么说，忽略了英特尔。在28纳米时期，台积电无疑是晶圆代工行业的领导者，甚至领先于一些半导体公司，比如德州仪器。但英特尔仍然是一个不容忽视的玩家。
大卫
当时苹果也在考虑使用英特尔的芯片，对吗？
张忠谋
不，苹果并没有积极考虑英特尔。那是后来的事情，我相信我们稍后会有时间谈到这个话题。
本
那么，让我们继续这个故事吧。2010年11月，您与杰夫·威廉姆斯进行了首次对话。
张忠谋
是的。那次晚宴上，他对我说，台积电的毛利率可以维持在40%。
当时我心里想的是——“嗨，我们已经是45%了。” 但我也知道，他说这话可能是想表现得慷慨，因为苹果一贯是极其强势的谈判方。
不过，我当时没回应这个问题，因为我认为那顿晚宴不是讨论定价的时候，还有很多其他更重要的事情要谈。
当时台积电刚刚进入28纳米的量产阶段，虽然只是初步量产，但基本上我们的研发资源都在28纳米上。所以，我对杰夫说：“28 纳米。”
他的回答让我非常意外，他说：“我们要20纳米。”
本
这是一个“半步”制程（half step），对吧？
张忠谋
是的，但这“半步”其实是一个“绕路”。当时的研发路线是从28纳米直接推进到16纳米，但苹果现在突然要求20纳米。
当时我的想法是，“这将迫使我们在20纳米上投入大量精力。” 当然，研发20纳米的积累最终有助于16纳米的研发，但这仍然是一个绕路。
如果我们直接从28纳米推进到16纳米，那所需的时间会更短。
但问题是，当时台积电的研发资源并不足以同时推进两个制程节点。后来，我们的资源才变得足够强大，可以同时推进多个制程节点。
台积电决定只接苹果一半订单
本
当时台积电刚刚在28纳米节点上投入了60亿美元的资本支出，并且完全没有考虑到苹果。这意味着，如果要满足苹果的需求，台积电将不得不额外投入数十亿美元。
这就带来了一个问题—— “是否值得为了赢得苹果，而在20纳米上投入这么多资金？”
张忠谋
其实情况并没有那么严重。当初我们决定大幅增加28纳米的资本支出时，并没有把苹果计算在内，苹果的出现对台积电来说算是一个意外的惊喜，但它并不在 28 纳米的原始规划中。
本
但问题仍然是，台积电是否愿意“绕路”去做20纳米，并且未来几年可能需要投入高达100亿美元？
张忠谋
是的，这就是我们和高盛建立关系的原因。
在我管理台积电的早期，我就已经在为未来做准备，我知道总有一天我们会需要顶级投行的建议。因此，我们很早就与高盛建立了良好的关系。
实际上，我曾经是高盛的董事会成员，你们知道吗？
大卫
是的，我知道。
本
我也知道。
张忠谋
台积电的ADR（美国存托凭证） 是通过高盛承销的，这也帮助我们与他们建立了长期的关系。
大卫
那就是台积电在纽约上市的股票。
张忠谋
对，ADR是在纽约市场交易的，它是一个独立的市场。事实上，目前台积电 ADR的价格比台湾股价溢价 20%。
本
真的？
大卫
哇。
张忠谋
不过，要把台积电的台湾股票转换成ADR，需要获得董事会批准。
本
否则就会有套利空间。
张忠谋
对，我们不希望那样发生。董事会必须批准任何普通股转换为ADR，而且董事会通常不会轻易批准。
大卫
所以，您早已为这种时刻做好了准备。
张忠谋
没错。苹果的需求出现时，我们已经决定要增加资本支出，但苹果的订单要求我们投入更多资金，所以我们需要决定如何融资。
我们当时有几个选择：削减股息（当时股息不高，但仍然有）；发行新股（可以在台湾市场或美国 ADR 进行）；发行公司债（Corporate Bonds）；只接受苹果订单的一部分，而不是全部。
本
最后，您选择了第四种方式，对吧？
张忠谋
我们首先做了财务规划，并决定不削减股息，也不进行新股发行，而是直接借款（发行公司债）。这也是在高盛的建议下做出的决策。
那么，我们该接受苹果订单的多少呢？
我最终决定，只接受苹果订单的一半。
本
这种情况常见吗？似乎对于客户来说，他们当然希望台积电全力满足订单，但他们不需要承担任何财务风险。
张忠谋
当然，这种情况经常发生。
在90年代，台积电几乎一直处于产能紧张状态。很多客户会说，“我们需要大量产能”，但当真正需要支付的时候，他们可能又不会真的下那么多订单。
所以，我制定了一项政策：客户需要支付定金，而且如果他们最后不履行订单，我们将没收定金。
当我第一次向台积电的销售团队提出这个政策时，他们都惊呆了。我告诉他们：“你们可以直接告诉客户，如果他们最终不执行订单，我们将没收定金。”
销售团队都从未听过这种策略，他们一开始感到震惊，后来却欣喜若狂，因为他们终于可以在谈判中掌握主动权。
当然，我们最终从未真正没收过任何客户的定金，但这个政策确保了客户的承诺。
回到2011年的苹果，我们告诉他们，我们只能满足一半的需求。
苹果采购团队的第一反应是：“你们疯了吗？”
魏哲家负责先通知苹果的采购团队，他们大吃一惊，觉得台积电怎么可能只接受一半订单？但魏哲家没有直接回应，只是把消息带回给我。
然后，我亲自去苹果，直接和杰夫·威廉姆斯会面。
我告诉他：“我们需要发行公司债。” 我还特别用了“谨慎”这个词，解释说经过审慎的财务规划后，我们决定只接受你们需求的一半。
杰夫听后，沉默了一会儿，然后他唯一的建议是——‘你们可以取消股息，股东会理解的。’
我当时就回答他说：“不行。”
事实上，我已经研究过这个问题。这也是高盛提供顶级咨询的价值。我们约有三分之一的股东非常依赖股息，如果我们真的按照杰夫的建议去做，台积电的股价会暴跌。
本
会引发大规模抛售。
张忠谋
是的。不过，杰夫听完后，没有再坚持。他只是点了点头，然后这个话题就此结束了。
最终，我们和苹果达成协议，只接受他们一半的订单。但即便如此，台积电仍然需要借贷数十亿美元来支持这项投资。
本
在28纳米的大规模投资耗尽了公司的现金储备后，您又决定承担大量债务来建设新晶圆厂，以满足苹果的需求。可以说，这是一场“赌上整个公司的”豪赌，对吗？
张忠谋
是的，我知道人们会这么说——“赌上整个公司”。
但我从来没想过自己会输。
本
您听起来像黄仁勋。
大卫
这正是黄仁勋当年说过的话！
张忠谋
我认为，苹果的财务团队和台积电的讨论已经基本完成了，直到2011年2月，杰夫·威廉姆斯突然给我打电话。
这次通话非常短，他只说了一句话：“我们需要暂停讨论两个月。”
因为英特尔最高层已经直接找到了蒂姆·库克（德州仪器m Cook），并请他考虑英特尔作为供应商。
本
当时，英特尔仍然是所有Mac电脑的主要芯片供应商，对吧？
张忠谋
这并不是关键问题，因为2011年2月，杰夫·威廉姆斯谈论的是iPhone，而不是Mac。
大卫
苹果和英特尔之间仍然有紧密的合作关系。
张忠谋
是的，我不知道他们的关系有多密切…… 但无论如何，他们肯定是有合作的。
不过，我并没有特别担心，因为在2011年，英特尔早已不再是那个让人肃然起敬的公司。
本
这很有意思。
张忠谋
在上个世纪90年代，英特尔绝对是半导体行业的霸主。
当时，如果你听到英特尔是你的竞争对手，你可能会感到害怕。
当然，我是在夸张（笑）。
大卫
摩尔定律、英特尔的品牌影响力……
张忠谋
是的。在90年代末和2000年初，英特尔的确是无可争议的行业巨头。
本
这也是您当初决定让台积电专注于纯代工模式的原因之一，对吧？您认为台积电不应该成为IDM（集成设备制造商），而应该在不同的赛道上竞争，因为直接挑战英特尔是不现实的。
张忠谋
我可没说“永远追不上英特尔”。
本
说得好（笑）。看看 2025年的今天，情况如何！
张忠谋
当然，我还是接受了杰夫·威廉姆斯的请求，暂停讨论两个月。但我依然不太担心，因为我心里清楚苹果选择供应商的标准：
技术实力：当时，我们认为台积电的技术几乎已经与英特尔持平，甚至可能比英特尔 更强。
制造能力：我们认为，台积电的制造能力已经超越了英特尔。
客户信任：我们坚信，客户对台积电的信任度，比英特尔客户对英特尔的信任度更高。
所以，我并没有太担心英特尔可能会抢走苹果的订单。
但过了一个月，大概是3 月中旬，我决定主动联系苹果，看看进展如何。
我发邮件给杰夫·威廉姆斯，请求预约一次会面。我写道：
“我正好要去硅谷，可以顺便拜访你们，某月某日是否方便？”
杰夫的回复很有意思，他说：“来吧，但我不在。我让蒂姆·库克来见你。”
大卫
一般来说，都是上级让下属来见客户， 这次却是相反的——下属让 CEO 来接待您！
张忠谋
是的，这种“反向安排”在我的职业生涯中非常少见。
本
通常情况下，企业高管会说“我的团队会与你见面”，但这次是“我的老板会见你”。
张忠谋
是的。
于是，我去了苹果库比蒂诺总部，蒂姆·库克亲自接待我，并带我去食堂吃午餐。我们各自挑选了餐点，端着托盘回到他的办公室。
他对我说了一句非常简短但让我非常满意的话：“没什么可担心的。英特尔根本不懂如何做代工。”
这就是我最想听到的答案。
本
您如何解读蒂姆·库克说的那句话？
张忠谋
我的理解是，我们的技术和制造能力都已达标。但潜意识里，我认为蒂姆·库克指的是第三点：客户信任。
在此之前，英特尔在苹果之外的客户群体中一直占据着主导地位。所有台湾的PC制造商，基本上都是英特尔的客户。但问题是——没有一家厂商喜欢英特尔，没有一家。
英特尔一直以来都表现得像是“市场上唯一的选择”，因为在微处理器领域，他们确实是唯一的选择。
本
这是英特尔在微处理器业务上的表现，但在代工业务上，情况是不同的。台积电的核心原则是绝不与客户竞争。
即使英特尔是在“真诚”地开展代工业务，但他们仍然会面临一个结构性的冲突，因为他们自己也在设计芯片，这意味着他们会直接与苹果、英伟达 等客户的芯片设计团队竞争。
张忠谋
但我真的不认为蒂姆·库克当时指的是这个。
我认为他的意思是：
客户总是会提出各种需求，有些甚至是“疯狂”或“不合理”的，但我们学会了有礼貌地回应每一个需求。
而英特尔从未这样做过。在台湾，我认识很多英特尔的客户，他们都希望有另一个供应商。
他们既不信任英特尔，也不喜欢英特尔。
本
最终，苹果的20纳米合作顺利进行，对吗？但这是否带来了代价？台积电是否因为花费数十亿美元开发20纳米，而在其他领域付出了代价？
张忠谋
是的，这个故事当然还没结束。
定价问题并不轻松。杰夫·威廉姆斯亲自来到台积电，与我讨论定价。当然，我们在这之前也做了充分的准备，对成本、定价范围等进行了深入分析。
杰夫直接报了一个价格，并解释说，苹果需要将芯片成本控制在一个目标范围内。最终，我们达成了协议。
当定价谈妥后，我对杰夫说：“让我们去吃顿晚餐吧。”
我们去了台北的一家米其林三星餐厅。杰夫笑着开玩笑说：“如果你不同意这个价格，我们可能就只能去麦当劳了。”
其实，我根本没想过去麦当劳（笑）。
台积电与客户的价值分配
大卫
在定价方面，主要有哪些考量因素？我猜晶圆的良品率也是影响定价的一个重要因素？
张忠谋
当然，定价的最核心因素是成本。
其次，就是客户是否愿意接受你的定价。
本
现在，台积电的毛利率已经达到了55%-57%，远高于您在位时的水平。但另一方面，许多客户的毛利率高达 70%-80%。
台积电创造了大量价值，芯片设计公司也创造了大量价值。那么，如何决定谁来获得多少价值？
张忠谋
这不是我能决定的事情。现在是魏哲家负责这个问题，他既有这项责任，也有这项乐趣。
从原则上讲，你总是试图找到一个平衡点，但这个平衡点对每个 CEO而言都是不同的。
每个CEO都会说自己关注长期利益，但事实上，并非每个人都真的这样做。这其实是一个非常个性化的问题。
本
前面提到代价，具体指什么？
张忠谋
这个代价其实非常严重。
当时，在 2011-2012年，台积电的研发资源并不够强大，无法同时开发多个制程节点。现在我们能做到，但当时不行。
接受20纳米的订单意味着，我们推迟了16纳米的研发。然后，三星（Samsung）抢先推出了16纳米工艺。
本
因为他们直接跳过了20纳米，对吗？
张忠谋
是的， 他们没有20纳米的负担，所以可以直接推进16纳米。当我得知苹果的首批16纳米订单被三星拿下时，我震惊了。
那真的是一次巨大的冲击！
我们为20纳米投入了如此多的资金，尽管只接受了他们需求的一半，但仍然投资了数十亿美元。我们本来是指望在16纳米上获得苹果订单的，但现在苹果却选择了三星。
你能想象我的感受吗？
本
当然，这听起来太糟糕了。感觉就像被“套路”了一样。
张忠谋
我不会这么说，但我真的感到震惊。
我立刻给杰夫·威廉姆斯发了一封邮件，内容大致是：我们已经投入了巨额资金来支持 20纳米的生产，并且我们一直指望苹果在16纳米继续与我们合作。但现在我们听说你们把16纳米的首批订单给了三星……
杰夫几乎是立刻回复，他说：“别担心，我下周会来新竹，当面向你解释。”
这让我稍微安心了一些，但当然，还不完全放心。
杰夫确实在下周来了，他向我们解释说：“只要你们的16纳米准备就绪，我们会把全部订单都交给你们。”
这让我彻底放心了，因为这才是我们本来的目标。
事实证明，杰夫言而有信。当台积电的16纳米工艺准备就绪后，苹果仍然将大部分16纳米芯片订单交给了我们。
大卫
可以想象，当时您听到苹果选择三星时的震惊。但这也再次证明了台积电的纯代工模式的价值。
三星是苹果的最大竞争对手，但苹果依然愿意在某些情况下选择三星作为代工厂。
张忠谋
“作为代工厂，我们能看到行业趋势。”
在我的自传里，我写到， “坐在新竹，作为一家纯代工企业，我们实际上能比其他人更早看到市场变化。”
让我来讲一个IBM和高通的故事。
大卫
请讲！
张忠谋
我们一直认为，高通是台积电的一个重要潜在客户。
我们非常希望能拿下高通的订单，因为我们知道高通是一家极具技术实力的公司。
本
这是哪一年的事情？
张忠谋
这要追溯到90年代初，一直到1997年左右。
大卫
当时，高通属于第一波无晶圆厂（fabless）公司之一，对吧？
张忠谋
是的， 高通的创始人欧文·雅各布斯（Irwin Jacobs）创立公司时，甚至比台积电还要早。台积电成立于1987年，而高通比我们还要早几年。
从90年代初到1997年左右，我们一直在努力争取高通成为我们的客户。
但高通一直将主要订单交给IBM。
我经常见到高通的运营副总裁，他就是负责采购的人。他对我们一直很客气，但给我们的业务却非常少。
直到1997年或1998年，高通的态度突然改变，他开始对我说：“我们现在愿意使用台积电了。”
但他没有直接告诉我，他们之前的供应商是谁。不过，我早就从其他渠道知道了——他们的供应商就是 IBM。
随后，高通给予我们的订单量迅速增长，这让我立刻意识到：IBM 半导体部门遇到麻烦了。
IBM的晶圆代工业务，几乎是依赖高通和少数几家小型无晶圆厂公司的订单支撑的。现在，高通的业务流向台积电，这对IBM来说是个巨大的打击。
当IBM发现他们正在失去客户时，他们的下一步举动并不让我感到惊讶。
他们很快找上门来，邀请台积电与他们联合开发下一代工艺——0.13 微米（130 纳米）制程。
大卫
这是哪一年？
张忠谋
1999年。
但我早已预见到 IBM 会做出这样的举动，所以我们当时毫不犹豫地拒绝了他们的提议。事实上，即使我事先没有预见到，我们也绝不会同意与 IBM 共同开发工艺。
IBM 仍然把自己视为“行业的领导者”，他们从来都认为自己是任何合作关系中的“高级合伙人”。
他们的合作模式是——合作方要派工程师去IBM工作。
但如果我们这么做了，我们就会失去独立研发的能力，未来我们将不得不依赖IBM，这绝对不可接受。
此外，在IBM工作的台积电工程师，将不得不适应IBM内部的企业文化，这会造成巨大的沟通障碍。
所以，我们毫不犹豫地拒绝了IBM。
IBM当时非常愤怒，他们仍然认为台积电只是一家“落后的台湾公司”，而他们是强大的 IBM。
于是，他们立刻转向联华电子（UMC）。
联华电子接受了 IBM 的合作提议，但几年后，他们对此后悔不已。
这正是我所说的：作为一家晶圆代工企业，坐在新竹，我们能提前看到市场趋势的变化。
大卫
这可能是个不错的时机，让我们回到“学习曲线”（Learning Curve）的概念。在半导体行业，掌握自己的核心技术和工艺，确保自我掌控能力至关重要。
您能为我们解释一下“学习曲线”理论吗？
张忠谋
学习曲线理论本身很简单，但如果仅仅理解它的表面含义，那就太肤浅了。
最基本的学习曲线理论是这样的：当一家企业生产的某种产品数量越多，它的单位成本就会降低。这最早起源于汽车和冰箱制造行业。随着生产经验的积累，企业的生产效率会不断提高，成本也会下降。
这也是为什么它被称为“经验曲线”（Experience Curve）。当你积累了更多经验，你的效率自然会提高。
这是学习曲线的一个简单解释。
但如果你只停留在这个简单的解释上，以为学习曲线仅仅是“经验越多，效率越高”，那么你其实什么都没有真正学到。
回到学习曲线本身。
布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson），他现在被认为是战略管理之父……
大卫
布鲁斯·亨德森创立了波士顿咨询集团（BCG）。
张忠谋
是的。商业经济学中有一个分支叫竞争战略，或者类似的名字。
迈克尔·波特（Michael Porter）曾经是这个领域的一个重要人物，他写了三四本关于竞争战略的经典书籍，每本都有700页，我全都买了。
本
迈克尔·波特的《竞争战略》原始备忘录只有20页，至今仍是最出色的商业写作之一。他曾经是台积电的董事之一，对吧？
张忠谋
是的。在我的自传里，我也写到了关于他的故事。但由于时间关系，我们今天可能不会详细讲述。
不过，布鲁斯·亨德森的故事，我们会聊一聊。
布鲁斯·亨德森现在被认为是“竞争战略之父”。
他在1970 年左右来到德州仪器，或者更准确地说，他先打电话给德州仪器CEO马克·谢泼德（Mark Shepherd）。
在电话里，布鲁斯·亨德森向谢泼德介绍了BCG的“经验曲线理论”（Experience Curve Theory），并表示：“这一理论将极大地促进半导体行业的发展。”
当时，德州仪器是全球最大的半导体公司，谢泼德对这个理论很感兴趣，于是他邀请亨德森来德州仪器进行演讲。
布鲁斯·亨德森带着比尔·贝恩（Bill Bain），你们应该听说过他的名字，一起来到了达拉斯（德州仪器总部）。
他做了一场非常精彩的演讲，因为布鲁斯·亨德森本人就是个极具演讲天赋的人。
比尔·贝恩站在一旁，看起来像是亨德森的助手。
马克·谢泼德听完后非常满意，决定让德州仪器采用BCG的学习曲线理论。
于是，亨德森派比尔·贝恩进驻德州仪器，而谢泼德则指派我作为德州仪器的对接人。
比尔·贝恩每周三天在德州仪器工作，他被安排在离我办公室很近的小办公室，因为他需要频繁向我请求数据，比如：德州仪器的成本结构、产品的定价、各类集成电路和晶体管的生产情况。
每当他得出有趣或有价值的结论时，他都会第一时间与我讨论。
我们合作得非常愉快，持续了大约两年，甚至更久。比尔·贝恩每周一从波士顿飞到达拉斯，待到周三或周四晚上再回去。每次回波士顿，他都会向布鲁斯·亨德森汇报一周的工作进展。
这段经历让我深刻理解并掌握了学习曲线理论，并且一直应用至今。
我发现，这个理论是一个极其强大的思维工具。
本
学习曲线对半导体行业的影响非常深远，对吧？
在半导体行业，公司需要尽快度过低产量阶段，最好是完全避免长时间停留在低产量状态。
行业的回报最终会流向拥有最大产量的公司，因为他们的成本最低，他们能吸引所有的订单，进而可以把利润再投资到下一代工艺中。
这就形成了一个正向循环：拥有最低成本 → 获得最多客户 → 进一步降低成本 → 形成长期竞争优势。
所以，
从学习曲线和全球化的角度来看，最终半导体制造行业只会剩下一个赢家。
张忠谋
是的，学习曲线的逻辑就是这样的。
但后来，有一天，比尔·贝恩来找我，他对我说：“我现在告诉你的事情，除了BCG以外，你是第一个知道的。”
他告诉我，准备离开BCG，自己创业。
本
为什么？
张忠谋
我问了他同样的问题。他回答说势在必行。
（
聪投注：
1973年，比尔·贝恩离开BCG，创立贝恩咨询。他希望建立一家与BCG不同的新型咨询公司，强调与客户建立长期合作关系，而不是只提供单次的咨询建议。贝恩专注于少数高端客户，并提供深度服务。
1984年，比尔·贝恩进一步创立了贝恩资本。这是一家私募股权投资公司，初期资金主要来自贝恩咨询的合作伙伴们。）
本
台积电几乎是全球唯一一家非美国西海岸的市值达万亿美元的公司。它在全球科技行业占据着举足轻重的地位，创造了一个难以置信的成功故事。
您是否认为，这样的成功，在当初看来是不太可能实现的？
张忠谋
不太可能？这是你的看法吧？台积电的成功是“低概率事件”吗？
本
我是说，您创办台积电时已经56岁了，这本身就已经很了不起了……
张忠谋
我不会跟你争论这个问题，我只是出于好奇才问的。
我从来不觉得台积电的成功是不太可能的。当然，它的规模和重要性确实超出了我的最初预期，但也没有超出一个数量级那么多。
本
但最初的计划不是在建设Fab 2（第二座晶圆厂）后就停止吗？
张忠谋
不是。那只是最初阶段的想法，但我们从来没有真的打算停在那里。
刚才我们才谈到了学习曲线，如果真正理解学习曲线，就不可能只建两座工厂就停止。
如果我对学习曲线一无所知，我可能会说：“好吧，也许我们建两座工厂就够了。”
但我是学习曲线的忠实信徒，所以我们绝不会只停留在Fab 2。
本
我之所以说台积电的成功是不太可能的，是因为当时有太多因素让它看起来像是一个糟糕的生意。
在台积电成立初期，“无晶圆厂模式”（Fabless）尚未真正形成。您早期的客户几乎全是IDM，比如英特尔这些公司。但他们只把自己不想生产的产品外包给台积电，也就是说，台积电一开始只能接手“别人不要的订单”。
您当时预见到了“无晶圆厂模式”的崛起吗？还是说这只是一次幸运的机遇？
张忠谋
不，
我预见到了无晶圆厂模式的出现。
事实上，就在两个月前，我才刚和第一位开创无晶圆模式的人共进晚餐——戈迪·坎贝尔（Gordie Campbell）。
他在我离开通用仪器前的最后几个月来找过我。但当时，他并不知道我要离开通用仪器，事实上，我自己也还没决定要离开。
（
聪投注：
张忠谋1983年离开德州仪器后，短暂地在通用仪器（General Instrument）担任过总裁，但这段经历很短暂，不超过一年。）
他来找我是想融资，他想让通用仪器投资5000万美元，来创办一家新的半导体公司。
我问他：“你有商业计划书吗？”
他说：“没有，所有的计划都在我脑子里。”
我说：“不行，我至少需要一份商业计划书，我要向通用仪器的董事会汇报。”
他答应说：“好吧，我会在三周内寄给你。”但三周过去了，商业计划书却没有寄来。
我对此仍然感兴趣，因为我知道他在创办公司方面有很好的声誉。于是，我主动打电话给他，问他计划书怎么还没寄来。
结果，他在电话里对我说：“莫里斯（Morris，张忠谋的英文名），不好意思，我没有寄给你，因为我不需要你了。”
我问：“为什么？”
他说：“我不再需要 5000万美元了，现在我只需要500万美元，而这笔钱我可以很轻松地筹集到。”
我问：“为什么你突然只需要500万美元？”
他说：“因为我决定不建晶圆厂了。”
你看，
这就是我第一次意识到“无晶圆厂模式”即将到来。
之后，又有另一个人来找通用仪器，他已经创办了一家公司，叫Atmel。Atmel也是一家没有晶圆厂的公司，他们想让通用仪器帮他们代工晶圆。
当时，通用仪器的晶圆厂有大量空闲产能，所以我告诉通用仪器的半导体部门经理：“好吧，和他们合作吧。”
大卫
唐·瓦伦丁有一句很经典的话，他在创建红杉资本时曾说过：“我有一个优势，那就是我知道未来是什么样的。”
听起来，您也预见了半导体行业的未来。
张忠谋
至少我有了一点启示。
当时，Atmel和通用仪器仍然存在管理上的分歧。
Atmel希望按照自己的方式运营晶圆厂，而通用仪器的半导体经理则坚持要按自己的方式管理工厂。
但毕竟，晶圆厂是通用仪器的资产，他们当然希望按照自己的方式运营。
这让
我很早就看到了一家代工厂所要面临的困难和机遇
：
困难在于，你必须满足多个客户的不同需求，而每个客户都希望工厂按照他们的方式运行。
优势在于，你可以服务大量客户，而不是依赖于某一家。
本
张博士，我们真的非常感谢您能接受这次采访！
张忠谋
很好，很好。这次访谈很愉快。虽然已经很久没有这样长时间地接受采访了，但我很享受这个过程。
本
谢谢您愿意与我们分享这么多故事。
（注：以下内容是主持人本和大卫在访谈后的讨论部分）
本
我们想对这次访谈做一些复盘，聊聊我们的分析、结论，以及在跨越大洋回家后的这几天里，哪些内容仍然让我们回味无穷。
大卫
完全同意。对我来说，这次访谈非常重要，因为它就像是在记录历史。我不想打断张忠谋，插入商业模式方面的讨论，这种时候，最好的做法就是让他尽情讲述，然后我们再来进行分析。
本
是的。幸运的是，我们已经形成了一套分析框架，所以我们就按照这个工作手册来进行吧。
本
