多元化战略往往是成功者的选择，但讽刺的是，多元化的成功案例却并不多见。
以日化行业为例，两面针牙膏曾经是行业的佼佼者，2005年时其销量仅次于国际品牌佳洁士和高露洁，在国内同类产品中保持第一。2007年，两面针自称其多元化战略已形成出口贸易、房地产、实业及资本运营等四大板块，发展态势良好。此后，两面针的多元化业务进一步拓展至口腔护理用品、洗涤用品、妇女卫生用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等诸多产业。
两面针实施多元化战略的初衷当然是做规模加法，但事与愿违，到了2013年，公司的主营业务急剧萎缩，牙膏销售额仅为0.79亿元（仅相当于2006年3.12亿元的顶峰销售额的四分之一），而多元化业务的总营业利润还不到300万元。两面针原想一箭双雕，结果却是双线失利。
两面针的不堪经历并非日化行业的孤例。一度极大获益于多元化战略的云南白药是一个更为经典的案例。
云南白药最成功的跨界举措是在2004年推出了云南白药牙膏。这一步跨越，使云南白药从单一的医药行业迈入了姿彩万千的日化行业。云南白药牙膏异军突起，很快取得了巨大的成功，成为云南白药全新的增长点。云南白药由此像两面针一样，乐此不疲地开始了自己的多元化之路，却没有想到，牙膏竟会是唯一的成功亮点。此后，其所涉及的洗发水、面膜、沐浴露、药妆、卫生巾等，几乎无一可言成功。更为悲惨的是，近五年来，云南白药旗下的产品10次登上了黑榜。
在忠实的定位论粉丝看来，上述企业的多元化失败是显而易见的必然。
定位论符合人类的基本认知机制，可以解释几乎所有的多元化失败案例。但为什么云南白药牙膏却取得了堪称辉煌的成功呢？
这到底是一个意外，还是一个例外？
如果这只是意外或例外，那么，我们也就可以放心大胆地下一个结论了，即多元化战略不啻是洪水猛兽，看上去很美，真的投入了，就会血本无归。
但其实，云南白药牙膏的成功既非意外，也非例外，而是能够找到合乎心理认知逻辑的原因的。
表面上看来，云南白药（专治跌打损伤）和云南白药牙膏（口腔卫生）毫不搭界，但实际上，云南白药牙膏的研发灵感直接来自于消费者的痛点需求。中国人罹患口腔卫生类疾病的不在少数，很多人都得过口腔溃疡或牙龈出血。但这又不是什么大病，不值得劳师动众去医院诊治。有的消费者就在刷牙时往口腔里放一点云南白药，没想到效果相当好。当消费者把这一信息反馈给云南白药厂方后，直接推动了云南白药牙膏的问世。
这一背后细节表明，多元化战略并非是毫无希望的断头路，还是有可能突破定位论的铁幕，而获得极大成功的。
事实上，如果我们放开眼量，投注于日化行业之外的广袤领域，还能发现另一个置定位论于全然不顾的多元化战略的超级成功案例。
这就是创业狂人理查德•布兰森一手打造出来的维珍（Virgin）品牌。创业几十年来，布兰森在维珍这个统一品牌下创立了近400家企业，最终有100多家生存了下来，而且活得还不错。这其中，有维珍航空、维珍汽车、维珍可乐、维珍出版、维珍化妆品、维珍婚礼、维珍电器、维珍游戏、维珍电影、维珍大卖场、维珍移动、维珍理财、维珍唱片、维珍假日等等，甚至还有提供亚轨道太空飞行点维珍银河(Virgin Galactic)以及利用潜艇勘探大西洋深达7英里的海沟的维珍海洋(Virgin Oceanic)……
英国著名歌手彼得•加百利对此“挖苦”道：“真让人无法忍受！维珍在做任何事情。早上醒来，你在听维珍电台，你穿上维珍牛仔裤，你去维珍大卖场，你喝维珍可乐，你坐上维珍航空去美国，不久还会提供维珍生育、维珍婚礼以及维珍葬礼。”
其实，这正是对维珍最大的褒扬。布兰森本人也经常在公开场合宣称，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生——喝着维珍可乐长大，去维珍影院看电影，通过virgin.net（维珍网站）交个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受“维珍假日”无微不至的服务，然后由“维珍新娘”安排一场梦幻婚礼，直至最后拿着维珍的养老保险进坟墓。
维珍在多得令人眼花缭乱的行业和品类中取得了耀眼的成功，显然不可能是例外，更不可能是意外。
那么，为什么维珍的多元化战略能够如此酣畅淋漓地将定位论打得满地找牙呢？只有搞清楚了这个问题，多元化战略才有可能找到一条安身立命的路径。
定位论曾经是工具思维时代的明珠。但是在互联网颠覆性地繁盛之后，物质丰沛、顾客掌权以及生活节奏的急速加快带来的玩乐匮乏，逐渐将玩具思维推向了工具思维曾经牢牢占据的战略思想宝座。
所谓工具思维，就是重在满足消费者基本功能性需求的产品战略观。这正是定位论最为擅长的领域。比如，舒肤佳香皂的定位就是杀菌，沃尔沃汽车的定位就是安全，王老吉的定位就是防止上火。每一个定位都对准了消费者的某一个基本功能性需求（这一需求也有可能是产品定位后通过广告宣传塑造出来的认知结果）。而玩具思维则是指超越产品基本功能需求，赋予用户感官刺激、情感享受，满足其玩乐欲望的产品战略观。
当前，我们正处于从工具思维向玩具思维切换演进的进程之中，《玩具思维：改变未来行业的新思维》一书针对时代大背景变幻下的消费者身份意识的转变，明确提出，工具思维所对应的消费者是“用户”，而玩具思维所对应的消费者则是“玩家”。从而，顾客的消费价值判断准则也随之从“用户意识”转向了“玩家意识”。
用户意识立足于功能性与性价比的衡量，而玩家意识则通过情感性与玩娱度来判断。更直白地说，用户会从“有没有用”、“值不值”的角度来决定是否购买，而玩家则一定会从“好不好玩”、“新不新奇”来决定是否投注自己的注意力，然后再做出是否购买的决定。
搞明白了“玩家意识”，我们就可以很轻松地解开维珍品牌为什么可以无视定位论这一铁律，而肆无忌惮地在几乎所有的行业开疆辟土了。
事实上，维珍品牌的创始人布兰森本人就是一个最为前卫的大玩家。他的做法远远领先于整个时代。在工具思维占据统治地位的时代，他就已经用玩具思维横扫一切了。而当玩具思维时代降临后，他的玩家作派将会在多元化领域内取得更大的成功。
我们首先来看看布兰森的“玩家宣言”。
有一位记者曾经直截了当得问布兰森为什么这么喜欢做秀。布兰森回答说：“我觉得做人不必太严肃。维珍现在名列世界最受人尊敬的五大品牌之一，它和好玩画上了等号，我觉得假如能逗大家笑，就算让自己出丑，也对品牌无害。”
如果一定要拿定位论来说事，那么维珍的定位就是布兰森口中的“好玩”。而好玩是不受任何行业、品类限制的。只要消费者认定维珍是一个好玩的品牌，那么不管是航空业务、电器业务，还是出版业务、游戏业务，只要好玩，他们就认账买单。
实际上，布兰森看似不羁放纵地随意开疆扩土，但其实，他在将维珍这个统一品牌用于新领域时是十分慎重的。他曾经在自己的书中，明确提出了5条准则。即，任何维珍的新产品或服务，必须具有以下属性：
1、最佳品质；
2、有创意；
3、较高的金钱价值；
4、对现有其他选择具有挑战性；
5、能增添一种趣味或顽皮感。
这其中的1、3、4条和其他创业家的思考差别不大，我们需要特别注意的是第2条和第5条。“有创意”和“能增添一种趣味火顽皮感”则正契中了日益变身为“玩家”的本质需求。布兰森自身所具备的超强的玩具思维和玩家意识，使得他可以不断地花样翻新，与“玩家”们同频共振，建立强烈的情感链接。
众所周知，人类是一种情感性动物。但一个人在情感上认同另一个人的时候，他几乎愿意接受这另一个人所提供的一切。将这一点推延至产品和品牌，维珍的定位悖论也就迎刃而解了。
再回到云南白药折戟多元化的话题，我们就可以很清晰地看到其症结所在了。
云南白药的多元化拓展，除了牙膏沿用了本体品牌外，其他的产品品类都各有品牌。比如，养元青洗发水、采之汲面膜、千草堂沐浴露、“日子”苦参系列卫生巾。这些品牌有的是自创，有的是并购而来。这些产品品类与云南白药作为奇效药品的基本特性并不吻合，所以采取多品牌也是实施多元化战略的较好选择。这和日化巨头宝洁、联合利华的做法如出一辙（其实施难度要大大小于维珍的一个品牌打天下）。
这种各自为战，各取一个细分市场的做法，在工具思维时代曾经是有效的。诸如宝洁、联合利华这样的巨头，旗下光是洗发水品牌就有好多个，却也依然取得了成功。但是，进入玩具思维时代后，多元化战略的标杆企业宝洁也已遭受重创。2014年，宝洁忍痛做出了“通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出90～100个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上”的决定。
所以，宝洁、云南白药、两面针等日化行业的骄子失利于多元化战略的本质原因是一样的。
首先，这些各自为战的子品牌并未与时俱进，与通过互联网掌握了巨大话语权的消费者建立情感链接。在公司掌权的工具思维时代，日化巨头确实可以通过广告营销手段将不同的品牌定位强行灌输给消费者，但现在拥有选择权的消费者最希望的就是好玩、时尚、酷炫的产品及推广活动。
其次，这些各自为战的子品牌相互间没有形成关于品牌调性的合力，也未能与主营核心品牌形成和谐的情感层面的互动。比如，云南白药旗下的“日子”苦参系列卫生巾的功效主打清热解毒、缓解湿热，苦心孤诣、力图和云南白药的“品牌药效”拉上一点关系。但其实，这样做颇为牵强，也形成不了任何的情感共鸣力。这种完全仅仅基于功能性的推广方式已然严重失效。
再反观维珍的成功做法，关于多元化战略的质疑已经不攻自破。不管是日化行业，还是其他行业，多元化战略并非只是水中望月般的“票房毒药”。其能否成功，关键取决于以何种方式来实施。
如果我们能够深刻地认识到玩具思维及玩家意识的趋势性正确，从而在战略制定及执行层面，为多元化子品牌“增添一种趣味或顽皮感”，完全有可能像布兰森那样玩好多元化战略游戏的。当各个子品牌超越了基本功能属性的限制，是有可能在感性认知层面形成情感合力，与消费者建立情感链接，并进而形成品牌合力的。
这就是多元化战略的“玩家路径”。好玩的特质适用于任何品牌，好玩的调性可以贯通任何产品。
陈禹安：心理管理学家 微信号：xinlichenyuan
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