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新业务快速起盘的3个关键点，在杭州与十几位老板交流后的总结

运营狗工作日记 · 公众号 · · 2024-05-13 15:47

正文

在杭州出差一周，高密度的见了十几位老板。有一类问题的讨论频次很高，也很有共性：

新业务应该如何快速起盘？

这里说的新业务，既包括创业公司的从0到1，也包括大公司里的新业务。

这类问题，我们最近研究比较多，也有不少客户在咨询，我抽象出核心观点分享出来：

1、新产品是后入局者，想要活下去必须找趋势

既然是新来的，难在挑战现有市场格局，所以就要找趋势。

趋势的意思是，还没被完全发现和开拓的市场，有红利的。 肯定不是完全的创新，而是找到变化。

举个例子，传统健身房靠卖卡赚钱，本质上赚的是「人不来的钱」，这让消费者非常不爽，办卡就非常谨慎，传统健身房的口碑也不好。

这就是问题，也是趋势。

乐刻和超级猩猩，解决了这个问题，赚的是「人来的钱」。也就是，你来一次，花一次的钱，或者是很短期的N次卡。

这就是后入局者，解决了问题，抓住了趋势。

所以，新产品不要硬抗和生切市场，而要去找有可能性的市场。

2、品类的选择，本质上就是选择了什么生意

在和某个客户讨论的时候，我提出一个问题： 这个业务的本质是个什么生意，属于什么品类？是消费品，还是服务？这就决定了后续的打法。

如果是消费品，核心是4P，重点在营销环节跑ROI。

如果是服务，提供的交付环节更多，那就会去找去切几个比较精确的圈层，一样可以快速扩张，并不一定比消费品慢。

这个问题判断起来比想象的难，考验决策者的认知。

举个例子：

樊登读书（现在叫帆书）的会员卡，通常被认为应该是服务，因为是虚拟产品更接近服务的特质。

但他们内部会认为，要用消费品的思路去卖卡，所以渠道、效率、ROI就很重要。再看樊登的直播间和樊登个人IP，这就是服务，不能追求量和速度。

如果看不懂这两类业务的本质，以及品类定位不清晰，后面再怎么干也没戏。

3、做内容，不仅要懂平台，还要多和平台去碰撞

既然要做内容了，肯定要懂人家平台的生态、规则，甚至内部决策问题的方式，分工架构等等，谁让你在人家这吃饭呢。

除此之外，还要多和平台规则去碰撞。

平台规则像一堵墙，也像一条路，虽然会动态调整，但基本上是固定在那里的。

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