来源：摘自《发现利润区》
作者：亚德里安·斯莱沃斯基
很多人认为，当你获得更大的规模，就能赢得利润。真的如此吗？现实告诉我们，许多公司盲目追求规模和市场占有率，却一直在赔钱。
其实，企业的利润，是可以设计出来的。企业通过设计创新，不仅能够满足客户的需求，而且能够为公司带来长期的利润增长。
本文作者为我们整理的一份《利润区手册》，通过12个问题，帮助你找到企业的利润区。强烈建议各位创始人，从头到尾把这12个问题认真思考一遍，当然，也适合带着你的高管团队一起梳理，相信你会有意想不到的收获。
松下幸之助说过，获得合理利润是企业存在的意义，如果一个企业没有了利润，或是利润很少，就说明这个企业对社会没有贡献，或贡献很少。
确保适当的利润，是企业对社会的重大责任，也是企业家应有的使命。
相信没有人能抵抗对利润的渴望。但是，大家一直以来都有一个误区，以为利润只是一个结果，当你获得更大的规模，就能自然而然赢得利润。真的如此吗？现实却告诉我们，许多公司盲目追求规模和市场占有率，却一直在赔钱，最终陷入困局甚至倒闭。
其实，一个企业的利润，是可以设计出来的。或许你会有点吃惊，但这是哈佛商学院MBA、美国知名咨询顾问亚德里安·斯莱沃斯基的结论。他在自己的著作《发现利润区》中告诉我们，一个企业通过设计创新，不仅能够满足客户的需求，而且能够为公司带来长期的利润增长。
那么，如何找到企业的利润区呢？作者在书中为我们整理的一份《利润区手册》，通过以下12个问题，可以帮助你找到企业的利润区。
1. 我的客户是哪些人？
2. 客户的偏好如何变化？
3. 哪些人应当是我的客户？
4. 如何为客户增加价值？
5. 如何才能成为客户的首选？
6. 盈利模式是什么？
7. 目前的企业设计是怎样的？
8. 真正的竞争对手是谁？
9. 最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？
10. 下一个企业设计是什么样的？
11. 战略控制点是什么？
12. 公司价值如何？
通过回答这些问题，你将会明白如何才能击败你的竞争对手，使自己的公司进入利润区。
同时你将学到一些必要的技能，修正自己的企业设计，并使公司处于不断变化的利润区内。你还将得到一套工具，运用它们可以降低犯错的概率，识别客户的偏好，发现你所处行业的利润区，设计合理的企业设计，保持公司对盈利能力的战略控制等。
接下来我们一一拆解这12个问题。
1
我的客户是哪些人？
了解客户是第一大关键因素。不了解客户的企业，其经营也是盲目的。
许多管理者认为，他们了解自己的客户，因为他们每天都会在店里看到客户，在发票上看到客户的名字。但是，这样的了解其实是非常表面和浅显的。
真正了解客户，意味着可以将他们划分为不同的群体，能够精准地分析不同群体的特征。
你可以根据年龄、地域、行业、建立业务联系的时间长短、购买理由、购买频率、购买标准或者其他统计特征对客户进行分类。你也可以将客户划分为不同的群体，例如根据他们的行为或者偏好归类。通过更加细致地分类，你会发现自己的客户群体之间存在很大差异，他们与你想象中的有很大不同。
接下来请你在下面的空行里，列出你的主要客户群体。
主要客户群体：
让我们以可口可乐公司的主要客户群体为例进行说明。许多人可能会将消费者视为可口可乐公司的主要客户群体。实际上，该公司的主要客户群体情况如下：
可口可乐公司的主要客户群体：
关于客户，你最重要的责任是了解他们的偏好。你可能需要进行深入的市场分析才能了解客户最看重什么。但是，通过观察和逻辑思维，你也可以破译那些引导客户行为的偏好。无论在市场内还是市场外，客户都在不断地表达着他们的偏好。
回答以下两组问题将有助于你了解客户的偏好。
了解本行业客户的偏好：
⊙ 列出过去两年内行业内流行的三款产品或服务的名称。
——它们是否节约资金，是否能减少麻烦，是否能提供安全保障？
了解其他行业客户的偏好：
⊙ 从你这里购买产品的客户也从其他市场上购买产品和服务。重复列出上面几个问题，但要将行业变成一个无关的行业或者你的客户经常涉及的行业。在那个市场中，你的客户体现出什么样的偏好？
你的客户有两种需求，一种是显而易见的，另一种是潜在需求或无声的需求。了解显而易见的需求不困难，通常情况下，这是行业内大多数企业都尽力满足的需求。
困难的是识别客户的潜在需求。但是，要找到不断变化的利润区，你必须要做到这一点。
要发现客户的潜在需求，一种方法是考虑你的客户所处的整个经济系统。
通常情况下，管理者只关注自己的公司与客户之间达成的交易。这种局部的视野让他们无法看到客户真正需要的东西。
你的客户是否只把你看作他们生活或者业务中一个简单的存在？你是否也这样看待自己与客户的关系？这是否是你希望自己的企业呈现的形象或者关系？
其实，从系统经济学的角度来考虑你的客户，你将更好地了解他们的潜在需求。
试着回答下列问题：
⊙ 把自己想象成五家最重要客户公司的首席执行官
—— 为了实现你的目标，供应商能够提供怎样的帮助？目前供应商的哪些地方妨碍你实现目标？
2
客户的偏好如何变化？
客户的需求不是静止不变的。每个人及其周围的环境都在发生变化，新的客户偏好会不断产生。为迎合客户需求，企业的新机遇也会不断出现。
下面列出了一些从客户偏好的变化中获益的企业。
上述公司了解客户偏好的变化，并能够快速做出反应，因此它们都获得了极大成功。
同时，我们可以想象一下咖啡行业客户偏好的变化（客户偏好由价格转向质量，这导致了咖啡供应商从食品零售店转向咖啡专卖店），曾经是如何促使星巴克崛起、兴盛的。
将这一思路应用到你自己的市场中。根据上面列出的行业中成功的产品信息，填写下列空格。
本行业近年来客户偏好的变化：
再看看客户涉及的其他行业的情况。你能看出市场上的变化趋势吗？如果在某领域里客户正试图节省时间，他们是否希望你的领域也能节省时间？要预先为客户的偏好或需求变化做准备，你在现在或者不久的将来要具备什么样的优势？
本行业可预见的变化：
3
哪些人应当是我的客户？
在我们了解了目前客户的情况、他们当前的偏好以及他们的偏好会如何变化之后，接下来你就应当思考该如何扩大你的客户群。
有没有新的群体看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务？你能否换个方向努力，进而成为其他公司的供应商？创造性的客户选择一直都是创新者成功的关键因素。
以下表格列出了一些创新者的客户群体。注意，这些创新者除了服务表格中的客户，还服务其他的客户群体。
对于每一位创新者而言，创造性的客户选择对价值创造都是非常重要的。
比如，ABB集团的珀西·巴尼维克将电力公司和当地政府看作ABB集团客户群的关键成员，但他也认识到，在自己所处的行业内，还有另一个大规模客户群体的需求没有得到满足，这个群体就是与ABB集团竞争的当地工程公司。
这些公司需要强大的品牌和分销体系支持，而这些都是ABB集团可以提供的。
因此，他没有与这些当地工程公司争夺当地的项目，相反，他将它们纳入ABB集团网络之内，让它们成为ABB集团的重要客户。
同样，可口可乐前董事长罗伯托·戈伊苏埃塔认识到，虽然可口可乐公司总是将消费者视为自己的目标客户，但实际上，装瓶商才是可口可乐公司原浆的购买者，而且它们控制着可乐饮料的商业供应。
在他的主导下，公司将装瓶商重新定位为系统的关键客户，并且进行了组织变革。这一变革使可口可乐公司建立了低成本的分销系统。另外，他也考虑到了每一个客户群体中不同类型的客户。
根据上面提到的例子，尝试完成下列练习：
这些群体或行业参与者的偏好是什么？
你能够为他们提供哪些他们认为有价值的东西？
哪些人最有可能成为你的潜在客户？
如果回答上述问题有困难，那么这说明你没有花足够的时间与现有客户、潜在客户或新客户进行沟通。
在过去一个月内，你花了多长时间与最重要的五位客户进行沟通？你们的交谈仅仅是礼貌的寒暄，还是实质性地讨论了客户最重要的偏好？只有后一种讨论才能让你了解客户的关键问题和偏好，这样你才能建立良好的客户关系，并且完成以客户为中心的企业设计。
填写下列表格。通过这种方式可以记录你与客户交流的时间和交流的内容。
4
如何为客户增加价值？
现在，你已经知道哪些人是你当前的客户，哪些人是你潜在的客户，他们明示的和潜在的偏好各是什么。
接下来，你必须明确如何为这些客户创造价值。
当客户只愿意支付产品的成本价时，生产产品的公司是赚不到利润的。每一家公司都必须问自己：“我的产品能为客户带来什么特殊的好处，从而使他们愿意支付溢价？”
尽管公司表现形式不同，但答案总是这样的：“如果我们能够满足客户的X、Y、Z偏好，他们就会支付我们溢价。”
你的第一步是分析客户的偏好，然后弄清楚如何才能比竞争对手更有效地满足这些偏好。
• 与你的竞争对手相比，你能够更好地满足客户的哪些偏好？
• 与竞争对手相比，你能以更低的成本满足客户的哪些偏好？
• 为使自己的偏好得到满足，客户愿意支付多高的溢价？
•为给客户提供最重要的价值，你可以同时满足哪些偏好？
以上这些问题的答案将会为你的公司提供一张蓝图。根据这个蓝图，与竞争对手相比，你会为客户提供更大的价值。
考虑你自己的客户群体。对于他们而言，什么是最重要的？你如何才能显著提高为他们创造的价值？
我的客户群体：
5
如何才能成为客户的首选？
每一个客户偏好都有其相对重要性，而且客户会基于每一种偏好的满意程度，有意无意地给供应商打分。在客户最重要的偏好上得分高的公司，其企业设计往往也是成功的。
一个成功的供应商，其得分大致是这样的：
注意，最大的区别体现在最重要的偏好的分数上。偏好项目越重要，成功的供应商得到的分数越高。在最重要的三个偏好项目上，成功的供应商得分要高于竞争对手的得分。
现在考虑一下自己公司的状况。哪些人是你最重要的客户？这些客户最重要的三个偏好是什么？你的得分情况如何？你最强大的竞争对手的得分如何？
6
盈利模式是什么？
我的组织如何实现盈利？如果企业设计只是增加了客户的价值，但不能为组织创造利润，那么这样的企业设计是不完善的，而且在许多情况下它是有致命缺陷的。
在以市场占有率为目标的时代，盈利能力因素并不重要（想想“只要市场占有率高，利润就会随之而来”这句话）。但现在，考虑这一点是至关重要的。较高的市场占有率已不再是高利润的保证。
另外，企业可以通过很多途径来获得高利润。因此，对于企业而言，清楚地了解自己的盈利模式，已经变得至关重要。
企业可以通过不同的方式获得高利润。我们总结了22种盈利模式。
这些模式中有适合你的公司的吗？适合的模式是否不止一种？它们是哪些？
我的盈利模式：
在许多情况下，企业会拥有两三种盈利模式。比如，迪士尼就同时运用了卖座大片模式和利润乘数模式。ABB集团的盈利模式包括专业化模式和客户解决方案模式。
可口可乐公司运用了三种盈利模式：多单位系统模式——自动售货机、饭店，品牌模式——与无品牌的饮料相比获得溢价，以及相对市场占有率模式——在国际市场上占主导地位。
如果以上的模式都不适合你的公司，你可能不得不建立自己的盈利模式。
首先，提出这样一个问题：“在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么？”
获得高利润：
能否用一张图表示出你的行业中利润是如何产生的？你能画出这张图吗？横轴代表什么，时间还是规模？你经营的各项业务之间的相互关系如何？
现在，描述你的公司采用的盈利模式：
无论是哪种盈利模式，你都需要提出下面一个问题：“公司中的每个人都了解我们的盈利模式吗？公司能否协调所有的活动为实现高利润创造条件？我们是否基于这样的理解制定决策并分配资源？”
7
目前的企业设计是怎样的？
了解了如何将客户的偏好转变成利润之后，为了使自己的公司与行业的利润区保持一致，你需要为公司策划一种企业设计。
公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。
上图大致描述了企业设计的这四个战略要素。
企业设计要获得成功，其要素必须满足客户最重要的偏好，而且通过一致性检验以确保企业作为互相协调、促进的整体发挥功能。
除了上面列出的几个要素外，你还需要描述出公司目前的企业设计。在下面的空格处填入尽可能多的信息。上表中列出的问题有助于你完成这一练习。
在讨论下个问题之前，记住你的企业设计。
这些都必须是你公司企业设计的要素吗？你是否考虑过用其他选择替代这些要素？你的客户群体只有一类客户，还是有两三类？你目前是否对所有的客户群体都很重视？你这样做明智吗？你是否考虑过下游的客户？在下表中，与你的公司相关的选项是哪些？
除了上面列出的几个因素（客户选择、价值获取、战略控制、业务范围）外，一个公司的企业设计还包括运营因素（采购、生产等）和组织因素。
8
真正的竞争对手是谁？
你如何知道这些是否是你企业设计的正确战略要素？首先对比一下你与竞争对手的企业设计。
通常来讲，竞争对手是指“跟我们做同样事情”的公司。然而，你真正的竞争对手是那些与你有共同的客户或业务范围的公司。你的竞争对手所处的行业有可能和你所处的行业完全不同，他们提供的可能是完全不同的产品或服务。
今天，你必须放宽视野，在广阔的领域里搜寻你的竞争对手以了解不同的企业设计，这些企业设计会吸引你的客户，并吸引他们的资金和内心忠诚。完成下列练习将有助于你确定所有的竞争对手。
2、将你的直接竞争对手填入最内层的圆圈里，将间接的竞争对手填入外层的圆圈里。参见下图中钢铁工业的例子。
3、现在，变换一个角度。让我们站在客户的角度，透过客户的视角来看问题。你的客户认为什么样的公司是他们最好的选择？
4、哪些公司尽管现在不是你的竞争对手，但是在未来两三年内将与你展开竞争？把这些公司列在最外圈。
如果你发现难以确定上述信息，你可以与客户沟通或者咨询公司的证券分析师。向他们请教，让他们帮助你确定哪些公司将你的公司视作竞争对手，因为他们的选择要比你自己的选择更客观。与其一个人冥思苦想，不如借助一些具有思维深度的渠道，这样你才能更快地得到正确答案。
9
最难对付的竞争对手的企业设计
是什么样的？
完成上述练习后，问问自己：“哪两个公司是我最危险的竞争对手（与客户联系最紧密、利用资源最有效率的企业）？”
当你确认这两大竞争对手后，问自己这个问题：“它们的企业设计与我的相比如何？”
你知道最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的吗？你知道它们的企业设计与你的有什么不同吗？为什么它们会有所不同？这些差异是否给了你一些有益的启示？
知道自己的企业设计与最强大的竞争对手之间的区别，对于你来说是非常有用的，因为这会让你了解到自己行业内的价值流向。在此基础上，你能够更好地为客户创造价值，并且对他们的需求和偏好做出积极反应。
10
下一个企业设计是什么样的？
你最近改变企业设计是什么时候？为什么要改变？更重要的是，改变后的企业设计是否满足了客户需求，在多大程度上满足了客户偏好？这是任何公司领导都会问到的关键问题，而且这也是大多数公司领导害怕提出的问题。
不能满足客户偏好的企业设计不久就会陷入价值流出的境地。能够很好地满足客户偏好的企业设计会使企业一直处于价值流入的状态，直到客户的偏好发生改变。
