今日侠客| 笔记侠 责编 | Valen
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现实生活中很多消费者都会有这样的经历，那就是在消费过程中总是或多或少会有一些不满意之处，然而这些不满并没有以抱怨或投诉的形式告知经营者。这是因为他们在潜意识中，会觉得这些问题是整个行业的通病，提出来也不会得到积极的反馈和正面的解决。
例如：当你去一个热门餐厅吃饭，发现门口大排长龙，此时心里一定是不愉快的。但你并不会选择投诉，因为你明白这不是餐厅的错，是自己要选择在这家吃饭，而且所有热门的餐厅都是这样一位难求。于是最终就成了——“与其找那个不痛快，还不如不说”。
这种不投诉的抱怨，对创新而言才是非常重要的灵感来源。一些企业就是看到了用户未言明的抱怨，针对自己的服务进行改进，因此获得了用户的青睐。
以海底捞为例，他们为排队等餐的顾客开辟了专门区域，提供水果、瓜子、棋牌消遣，顾客还可以免费享用擦皮鞋、美甲等服务，提高顾客的用餐体验，大受消费者欢迎。
问题二：行业的利润正从哪些环节流出？又在流向哪些环节？
三大利润律中的流向律告诉我们，利润如同池中的水，水的特点就是流动。企业最重要的不是看见现在行业的利润分布是什么样的，而是应该去预测未来行业的利润分布情况。
那些目前消费者不满意的地方，就是未来的利润蓝海，企业要避免在利润流出区域纠缠恋战，应该提前布局利润流入区域获取先机。
这个问题对于工业中间品厂商尤为重要。曾有一家走势良好的公司寻求战略咨询服务，该公司的产品是汽车变速箱。汽车行业从2016年开始已经出现发展的拐点，未来一定会向着电动汽车的方向发展。众所周知，电动汽车以电为动力，是不需要变速箱的。
因此，这家企业是处于行业利润流出的环节，如果死守着那个市场空间不断被缩小的产品，10年后公司可能就不复存在了。对他们来说，最佳的战略是尽快转型，开始布局发展与电动汽车相关的业务。
问题三：用户在使用你的产品之前或之后，还得配套使用什么产品或服务？
消费者在使用某项产品和服务的时候，有时无法一次性解决全部需求，还必须在之前或之后配套使用其他产品或服务，或是消费者自行完成其他的动作才行。这对消费者而言不够便捷，是一种不容易被发现的需求，也是创新的机会点。
哪怕是用户体验非常好、非常人性化的苹果公司，也同样可以用这个问题来分析。
例如，在苹果iPod发明出来之前，用户必须自己把歌曲下载到电脑上，然后再从电脑上把歌曲上传到mp3设备。苹果发现了这个潜在需求并进行技术创新，用户使用iPod后，不需要再通过电脑，直接上网就可以在线听音乐。
问题四：用户在使用你的产品“同一时空”下，还经常同步使用什么产品、服务？
现实生活中有很多这样的例子，用户到某处消费，不仅可以购买到A项产品，还可以享受到B项服务。有时候这两者可能是风马牛不相及，但他们确确实实是在同一时空下发生的，同时满足着用户的需求。
最常见的场景是在小区的便利店，店里一边销售日常商品，一边还提供收取快递服务。这两者时间没有任何联系，但却为住户提供了方便，增加了消费粘性。
再比如，一家开发人才测评软件的公司，其产品和服务主要是通过技术手段，协助用户对对各类人员的知识水平、工作技能、工作倾向、个性特征和发展潜力进行测量和评鉴。考虑到使用测评软件的用户都是人力资源部门，通过加入用户同步要使用的工资发放、员工考勤等功能，这家人才测评软件公司升级成了人力资源管理软件公司。
顺着这个思路创新不断延伸，该公司与招聘网站签订协议，让用户的人力资源经理可以在发布招聘信息时链接测评功能，应聘者投递简历的同时，一起完成测评。这样当人力资源经理选人时，已是系统按照应聘者的背景数据分析初选过的。
后来，他们还在软件中添加了周边服务的界面，提供办公物资采购渠道。这些内容都是企业为了节约人力物力，把行政人事职能整合在一个岗位上的需求。这类创新对用户，特别是小微企业具有很大的吸引力。
问题五：企业里使用饱和度长期低于30%的资源（人、设备、设施等）有哪些？
从企业的价值链出发，在审视各个环节的过程中往往会发现惊人的浪费与闲置。传统的固有思维会让经营者对这种利润的流失视而不见。但有些公司就抓住了这一机会，高效利用闲置资源，特别是饱和度长期低于30%的人员、设备、设施，为企业带来新的价值空间。
近年十分流行的众创空间就是沿着这个思路开展的创新。它顺应“大众创业”环境下众多初创企业的需求，为入驻的创业公司提供共享的办公空间、社交空间和资源共享空间，为其提供创业培训、投融资对接、团队融合、政策申请、工商注册、法律财务、媒体资讯等全方位创业服务。
这些内容对于每家初创企业来说都是有需求的，但如果每家企业都单独配套，不但投入大，而且资源的有效利用率也会很低。众创空间的商业模式就是抓住这些无效的浪费和闲置，通过共享来提高资源的转化效率，成为了聚集创业者成长和服务的综合平台。
问题六：如果产品毛利远高于企业净利，那么是被哪些因素侵蚀了？
服装本来是一个毛利很高的行业，但中国服装行业的平均利润率仅仅徘徊在10%，这当中巨大的空间都被过季库存侵蚀了。
高库存似乎成为了传统服装企业的死结，一方面服装企业对市场需求信息很难准确把握，而一旦判断失误，很容易造成积压库存。
其次，传统企业通过订货会得到的预测数据是粗放式的，并不能指导生产。对代理商的退换货率承诺，也是造成积压库存的一颗定时炸弹。
一旦货品卖不动，就全变成库存。再从内因角度分析，大部分服装企业自主创新能力偏弱，运营能力差，又难以克制盲目扩张的冲动，一旦遭遇市场寒流就会被打回原形。
从这个问题延伸思考，不少企业进行了商业模式创新，尽管他们的创新路径不同，但殊途同归都是通过降低库存来找回利润。此前介绍了Zara、优衣库的案例，我们再看一下韩都衣舍在解决这个问题上的第三条路径。
韩都衣舍是2014年淘宝女装三冠王——天猫女装年度总冠军、双11总冠军和双12总冠军。而更为惊人的是韩都衣舍的产品当季售罄率达到95%，基本没有库存积压的状况出现。
这个惊人的成就是传统服装行业多无法比拟的，那么韩都衣舍有是怎么做到的呢？这一切要得利于韩都衣舍不断进化的“小组制度”。
在2007年之前，中国的电子商务刚兴起不久。在淘宝上有成千上万销售韩版服装的店铺，但往往所销售的服装样式大同小异，没有自己的风格，韩都衣舍当时作为韩风服装大军中的一员，也在苦苦寻找如何在行业内与其他人建立差异化。
最早韩都衣舍聚焦在代购环节，他招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个，分给40位买手，每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品。这样做的好处便是保证每天有大量的新品服饰，从而给韩都衣舍带来了大量的流量。
但是这种做法也有弊端，代购商品往往等待的时间过程，还经常性出现断码断货的情况，容易引起顾客不满，于是韩都衣舍将代购商品改成了代购款式，然后将这些款式带到国内加工生产，这个时候韩都衣舍的买手小组初见雏形。
很快问题又出现了，买手们都希望上传更多的新品，但是从来没有考虑过库存量的问题，这就极易造成库存的积累。于是韩都衣舍又开始新一轮的组织架构变革。
不同于传统企业那样从设计、运营到销售环节都按部门来运作，它把自己的员工分到三人小组里面，从原来单个买手，到买手搭配视觉设计和运营人员一组，来减少量多库存多的风险，小组制度也开始成形。
每个小组都是独立核算、自负盈亏，收入和销售业绩是挂钩的，因此每个小组都处于高速运转的状态。同时每个小组的资金额度都是出于自由支配的状态，小组里面采用竞争排名，前三名的小组会有奖励，后三名的小组则是打散重组。
发展到了2013年，韩都已经有了200多个的小组，这个阶段问题又来了，比如每个小组产品的质量参差不齐，库存把控能力不足，与生产环节对接的工作量太大等。于是小组制度开始进化，创建了单品全流程运营体系，并成立企划中心。
单品运营是什么意思呢？就是从单款产品出发,每一款产品从设计到销售进行全程的数据跟踪，每款产品有多长的生命周期，每个月每个小组所管理的衣服款式应该放在什么位置，怎么搭配等都有清晰的思路。
库存到达什么状态时就应该开始打折以减少库存，诸如此类的问题经过长期的积累，小组里面的成员也越来越得心应手。
企划中心的作用是什么呢？
一方面是协调小组之间的竞争；另外一方面是对供应链进行把控，让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。
而为了维持产品小组的核心竞争力，韩都衣舍还建立一个庞大的柔性供应链体系，它在国内建立了覆盖面料、辅料和加工的供应链体系，与省内外的260多家的服装供应商合作，能够快速灵活地适应市场需求，把控产品的质量，保证在下单后能够快速地投产。
正是因为韩都衣舍不断对自己的买手小组制度进行进化，每一步出现什么问题，都针对性地予以解决，才有了今天韩都衣舍如此高的售罄率。
(最有价值的干货分享给你！感谢阅读，我是笔记君)
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