在对一些中小医院管理咨询的短期调研中，经常发现一些医院的副职和中层管理者没有责任感、不愿意担当，缺少主动作为。但通过对这些医院管理较长期跟踪观察中，却发现另有原因。归纳起来有这几种情况：
一是院长能力强，但事无巨细，凡事亲为。在管理中常常越位和越级，副职为了维护院长的权威，与院长保持一致，慢慢就形成了不主动思维，而被动跟随。
二是院长没有注意到副职和职能部门的参谋作用。在管理决策中缺乏他们的参与，对于管理决策了解不全、理解不深，执行起来往往就大打了折扣。
三是对副职和职能中层缺少授权，让其在履行管理职责时，缺乏相应的权力支配，因而在执行中不能临机处置，职能权力受到掣肘，执行权威受到影响，执行力当然就差了。
四是对于管理者的绩效考核模糊，甚至是缺乏量化考核手段。譬如没有明确的工作目标、管理工作量指标不能有效设计。在这种模糊的人性化管理状态下，做多都很可能不好，做少者反而更好。
五是民主机制不健全，院长威权形成。当一个管理决策与执行不能遵循民主机制，而形成院长一人独大，威权就形成了。员工此时会只认院长，而不认其管理者。如一些公立医院的副职成为摆设，有的还不如自己从前干中层痛快。有的中层仅仅成为医院管理决策的传声筒，而不能成为强有力的执行者。在这样一个威权的状态下，院长也会疲于奔命、穷于应付，其心理常常就会失去健康。一些非常优秀的公立医院院长，最终走上腐败道路，正是因为民主监督机制缺乏，医院一人独大所造成。
曾有一个医院还出现这样一种现象，院长非常的敬业，也非常的能干，院长干得很辛苦，却仍然不能让医院副职和中层满意。每当讨论医院问题解决办法时，不是从他们自身的角度找原因，而是从院长那里找原因，期待院长再做改进。感觉不是院长领导大家，而是大家来指挥院长，简直就像是一群在地上看大飞机试飞的看客。为何会出现这样的局面呢?
通过长时间的观察，隐隐感觉到，副职和中层未体验到院长对他们的信任，由于信任度没有建立起来，管理者的积极性当然就难以调动起来。
一个医院管理人员是否能担当，还需要有上级是否愿意为下属担责。看到很多的医院在探讨医院问题解决时，总是在逐级找下级的原因，而不是首先表现担当感，找领导自身的原因。当上级越来越不愿意检讨自己时，下级即使有权，也会很谨慎。而只有当上级勇于为下级担责，中层才会大胆作为。
因此，中层的担当不仅仅需要有授权，还需要充分的信任，更需要有上级对中层的主动担责。
高层如何才能更好地为中层担责呢?以笔者多年的医院职业院长经历，有这样几点心得：
第一，院长担责需要建立为中层服务的观念。院长的领导功能在决策做出后，唯一剩下的就是为中层服务，要主动询问中层在执行中遇到的困难，主动帮助解决困难。当然，服务不仅仅是满足于中层的显性服务需求，更重要的是解决其隐性的服务需要，即对于具体决策方案执行力的培训。对于领导来说，培训即是最可靠的服务。领导不能只是安排工作，领导要指导、要当教练和教师，对中层进行及时有效的培训。
第二，院长要能有组织团队的职业化能力。现代医院管理是一个整合管理的时代，也是一个融合管理的时代，远远不再是岗位管理的时代。因为现代医院管理随着改革的深入，管理人员的社会化，已经进入到职业化管理时代。管理职业化既包含岗位职业化、也包含团体职业化和组织职业化。职业化管理时代的特征，让医院不再是岗位管理，而是团队管理。
单一的岗位职责在执行中一定受制于相关的职能岗位。只有相关所有的职能岗位联动，才能做好本职，诸如医院感染控制、医疗安全与质量管理、医院运营。如果只强调牵头部门的职责履行，一定是效果较差。院长必须要能起到有效组织团队的作用，才能让职能中层表现出应有的执行力。
第三，院长要有主动和较强的协调能力。职业化院长的权力是有限的，因为现代医院不论是公立医院还是民营医院，真正的领导是理事会或董事会。院长只是如同中层岗位一样的医院运营管理岗位，在职业化医院下，所有的管理者只有岗位不同，人格都是平等的。
尤其在管理人员双向选择的自由职业状态下，院长绝不可以像传统医院那样靠指挥，而最主要的手段是需要靠协调。中层之间的关系与问题，当然可以在他们之间自行解决，而一旦解决不了，就必须要靠院长的协调来解决。医院制度只能解决一般协调问题，而大量的协调问题需要靠人力。
如果职业院长们能学会授权、学会服务、学会协调，并掌握信任的技术，中层管理的执行力一定不会有问题。
