一位鞋厂总经理要告诉你的管理经验

有一次，有一项工作出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说，“这是我的错！”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下了这样的错误。

如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，那是赵副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果都是他们的错，你在干什么? 我要是被他这样说，我就没脸再呆下去。所以，在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。

有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”

所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次，我看到一个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小;后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。

这叫机会教育，我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。

可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如，准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。

很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血;不要跟我说死多少人，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评;对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售;他做事很仔细，可以让他干设计工作;看东西只看地上的人，适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。作为主管，应该关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。

对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。

作一个主管，要注意目标。如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。很多主管好像很忙，其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。

做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。

所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。