波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人
BCG组织与人才专项中国区负责人
BCG开霁书院负责人
BCG亨德森智库中国区联席负责人
白象集团人力资源副总裁
原宝洁亚太区供应链SNO创新和数字化中心负责人
马东辉：
理想汽车成立至今已有9年，在今天来看，决定打造高端制造能力不是一件难事，但回到9年前，这是一个非常难的决定。理想当时之所以要做制造，主要有两点原因。第一点是品控质量，如果不自主制造，就只能选择代工，但好的企业不会给我们代工，因为体量还小。对于能给我们代工的企业，我们又不是很放心，产线的自动化、智能化可能也满足不了我们的要求。所以在当时，选择自主制造是个很容易做的决定。
今天，我们可以很自信地说，中国汽车行业的高端制造在全球已经走到前列。分享一个小例子，过去我们一直认为欧洲大众是汽车制造行业的领先者，其实他们也非常想跟理想汽车在智能制造方面做一些交流，探讨我们这边积累的经验。我们在建设产线时，最重要的还是聚焦产品本身的需求。现在，理想的产线跟产品是相结合的，很多汽车上的技术，像是自动驾驶、AI的技术被应用到产线里。比如现在的总装车间，车辆装备完后基本实现无人检测，车辆从这个工位开到另外一个工位，再到试车跑道测试性能，检测后开到发运区，我们也在尝试用完全无人化的方式实现，所以说制造也可以做得很智能。
红梅：
智能制造之所以被大家讨论，因为技术发展给予了我们很多方便的条件。但很多人其实把它理解成硬件层面的东西，其实硬件不一定是竞争力，现在供应商有很多智能化设备和系统，大家都可以买。企业在制造上的核心竞争力，我觉得不在于硬件智能化和自动化。我们要去思考企业的核心竞争力是什么，从这里倒推，企业需要一个什么样的供应链，不单纯看制造，而是从上游到下游消费者触达，整个供应链网络如何无缝协同，创造别人没办法复制的竞争优势，再看技术如何发挥作用，这个思路是倒过来的。技术是一个工具，关键是什么时候用、怎么用，完全取决于你如何去定义竞争力，这一点需要大家思考。
阮芳：在打造制造能力时，企业建设了哪些配套支撑机制？
马东辉：
首先是在核心技术上坚持自研。比如，理想内部有好几个智能化团队，其中智能驾驶、智能空间这两个是2C的，大家比较熟悉。但还有一个智能团队叫智能工业，主要赋能在制造端，是内部的采购、生产、仓储、物流和交付系统打通计划，这个也是自研的。
第二是数据打通。理想有一个数据平台，主要服务于质量管理。用户在使用车辆过程当中一定会遇到各种问题，这些问题要么在制造端，要么在开发端。通过这个系统，我们链接了产品研发、整车制造、合作伙伴，当用户的车可能有问题时提前预警，主动触达。下一步，我们会做生产中的预警，对工艺、参数、性能去做监控，让质量问题不要出厂，这部分能力也是自研。
对于投资高端制造，我们也有自己的原则。智能化在制造领域是可以度量的，第一是成本，可以提高多少生产力，有多少人力替代，这就是收益。再比如刚才提到的质量预警，质量问题出现在售后端会产生很多成本，如果能够前移，质量成本会大大降低。第二个判断标准是要保证大规模可持续交付。
阮芳：企业如何从0到1进行供应链和生产制造体系的转型提升？
红梅：
我帮助过很多传统企业转型，我觉得有一个思维观念要打破，大家总以为转型要上很复杂的系统，其实真的不需要，到处都是机会。很多企业只要用Python做一点自动化就会有很好的效果。人们总以为转型要大投资，我认为企业不要一上来就买昂贵的解决方案，很多企业买了数字化系统之后，利用率不到30%。数字化不是搞一个系统就可以，流程要跟着改，组织要跟着改，决策机制要跟着改。如果不改，很多场景都不能实现。在给其他企业做咨询的时候我都会建议，先用简单的东西，让企业见到效果后，企业上下自然会投资更多、更加有意愿学习，如此一来水到渠成。我觉得这比画一个复杂的架构图和路线图更实际。
潘国峰：
出海是最近几年很多企业关心的话题，随着美国大选落幕，大家越发积极地在讨论这个议题。过去十多年中，我主要生活和工作在美国、加拿大及墨西哥，期间很多的体会可以供大家参考。首先，中国企业要想紧靠美国巨大的市场，第一个想到的是去美国直接建厂。如果已经在美国建立了工厂并能存活下来，企业就有得天独厚的优势。不然，相比国内更加高昂的成本，大部分人都会打消去美国建厂的念想。
下一个自然而然会想到去墨西哥，毕竟墨西哥毗邻美国，有长达三千多公里的边界，又有美墨加贸易协定存在，所以在关税上有比较大的优势。墨西哥单人用工成本比国内要低得多，但成本不是单有人工这样计算，事实证明很多企业发现出海墨西哥的成本远比想象的要高得多，因为效率和技术工人缺乏，往往需要1.5到2的人工才能等同国内1个员工的工作效能，除了劳动力成本，还有原材料缺乏需要额外的进口关税及运输附加、基础设施欠缺带来周边服务成本的增加等等，最后发现除原材料以外的成本可能是国内的2—3倍之多。所以，如何有效降低成本是在墨西哥生存的关键，数字化技术的进步和推广，尤其是AI的应用带来了很多机会。
潘国峰：
在海外建厂，单纯复制中国国内的成功经验到海外市场，还是比较有挑战的，有可能“水土不服”，所以从管理效率入手，建立海外本土化管理层的能力很重要。出海不仅仅是供应链重建，同时也是文化融合的过程，要妥善利用数字化技术协助解决企业里面的文化冲突。
企业需要完善人才管理和组织架构，是选择总部输出型的管理团队还是本地主导的管理团队？很多出海的企业选择在一些关键的主管岗位依靠总部输出，最终结果是在一个陌生的国度强行推行中国式的管理方式。本土的人才很多时候难以出头，更多时候他们往往被批评得抬不起头，这样做的一个结果是——本地员工选择躺平，不行就走人。其实现在供应链的输出也是文化的输出和融合。如果企业一直强调在中国做得多好，动不动就说出海后当地生产质量不行，设备不好好管、不好好修，那么会非常挫败当地员工的自信心和积极性。久而久之，也不利于培养他们对企业的归属感和忠诚感。很多企业出海后大胆启用本土化团队负责运营，往往取得了可持续性的成功。
数字化、智能化的远程支持在保障国内生产技术延续的同时也可以帮助打造本土化的技术能力。我亲身经历过这样一件事：我们有一设备发生故障，由于这种类型的设备以前大多在中国运用及生产，海外精通此道的专家很少，因此只能依靠中国专家。然而，本土的工程师通过中国专家远程同步模拟指导，最后解决了问题，本土团队因此觉得他们在解决问题中起到了主导作用，感到非常自豪，事后也立刻进行经营总结并在此基础上进一步提高。设备最后运营的效率和国内几乎可以等同，这件事让我特别感动。
借助数字化和智能化制造的技术发展，设备可以加装传感器收集数据，通过分析数据，不单能够监测生产运营状况，还能监测设备的健康度，中国的专家团队可以提供远程支持，及时指导海外雇员维护和解决问题。事实上，中国专家团队提供远程支持，相比于在现场作为他们的主管进行批评，更有利于促进海外团队的学习积极性，他们下次还会主动呈报问题，寻求帮助。现在AI技术已经逐渐发展，从原先的人治到现在虚拟的管理者概念，由传感器收集生产线和设备的数据，通过AI的方法指导解决方案，将技术应用从国内示范厂辐射到海外。借助AI技术的远程支持，既有助于加强本土化团队能力和队伍的建设，建立海外团队的信心，也有利于提升生产效率。
