科兴制药以“全球选品+全球覆盖”的平台型出海模式，在国内药企国际化征程中，构建起了不一样的“出海”新思路。作为中国最早一批生物制药公司，科兴制药带着光环诞生。它肩负“乙肝”治疗药国产替代的使命，成功上市我国首个基因工程创新药人干扰素α1b（商品名：赛若金），这款药至今在短效干扰素市场依然稳居占有率第一（北京国药诚信数据统计，截至2024年上半年）。它还是国内第一批获得人促红素生产批文的厂家（商品名：依普定），该产品自2000年左右就开始在国际市场上销售。
2008年，科兴被正中集团收购，经过战略梳理、团队重整、海内外市场筑基，2020年底登陆科创版时，科兴制药已为其后的发展梳理出清晰的“创新+国际化”双翼并举的战略方向。
据科兴制药总经理赵彦轻回忆，2019年科兴制药30周年之际，董事长带领公司管理层对科兴制药的历史和经营做过深入的总结和探讨，共识是科兴制药起点高、产品好，有人才，在临床端有良好的口碑。
创新基因在，国际化动能足，剩下就是时间和速度的比拼。科兴制药“创新+国际化”战略就在公司满满地紧迫感中，逐步夯实推进。
创新层面，近几年聚焦肿瘤、自免领域，按照中美双报的标准开展研发立项工作，研发管线逐步从改良型新药向创新型新药转变。
国际化层面，看准中国药企“出海”大潮里的新机会，借助此前20多年积累的国际化资源和经营，初步构建起“全球选品+全球覆盖”的平台型出海模式，并开始进入收获期。目前，与科兴制药合作的品种已有15个，且2024年合作产品白蛋白紫杉醇在欧盟获批上市并实现首次发货。
赵彦轻认为，中国药企国际市场拓展的窗口期就是3-5年，所以科兴制药的目标是用5年时间，完成国际化布局，将出海产品线迅速扩充到百余个品种；战略合作伙伴百余家。目前科兴制药已在海外重点国家市场如德国、巴西、埃及、墨西哥、新加坡等建立子公司。
而实现以上目标，除了战略笃定外，最重要的是用一场场战役积累经验，因为他相信：“出海”要规划，更要“实战”。
Q=E药经理人融媒体
A=科兴制药总经理 赵彦轻
Q：得益于此前的产品优势，科兴制药是国际化探索比较早的一批企业。如今，科兴制药的国际化呈现出“军团式”作战的样貌。在你看来，推动科兴制药国际化模式演进的战略逻辑是什么？
A：1998年，科兴制药的核心产品，EPO人促红素（依普定）获批上市，2000年依普定开始出海，所以科兴制药实际上在二十多年前就是“创新+国际化”布局。不过，那时候主要还是“出口”思维，但通过出口EPO，科兴制药在新兴市场积累了丰富经验和当地的经营网络。 2020年，借着科兴制药上市的契机，公司进一步深化确立了“创新+国际化”的内涵。创新围绕科兴制药比较擅长的大分子领域做在全球市场有竞争力的新药；国际化就是做平台，立足于科兴制药过去20多年积累的国际化资源和经验，协助中国有全球竞争力的好药“卖”到海外去。
科兴制药的国际化战略以建平台的方式开展，是基于公司历史积累和对中国医药产业未来发展趋势研判后的综合考量。公司管理层在2018年首批集采的时候就预判到，“出海”必然成为药企寻找增量市场的重要手段。
Q：业界观察到，科兴制药近期披露多起与国内药企的海外商业化合作，且集聚了多个生物类似药，这是出于何种考虑？
A：正如大家看到的那样，科兴制药不止与正大天晴、通化东宝、新华制药、青峰医药等多家药企达成出海合作，陆续引进贝伐珠单抗、英夫利西单抗、阿达木单抗等多款生物类似药。现在也同步开展与药企之间的战略合作，如科伦药业等，进一步丰富出海产品矩阵。对生物类似药的布局，事实上是我们边打边总结，最终形成的方向。以前科兴制药出海的优势区域主要是新兴市场，通过20多年经验积累，已经实现了对人口过亿、GDP全球排名前三十的新兴市场国家全部覆盖。现在随着科兴制药打开欧盟市场，营销网络覆盖范围已经增加到70个国家和地区。
但新兴市场和欧美市场对药物的需求不一样，布局生物类似药主要是考虑新兴市场的未来空间和市场壁垒。如果我们把国内有优势的生物类似药，形成产品组合，这就是一个“人无我有”的产品包，甚至是一个完整的治疗方案，能更好发挥科兴制药“出海平台”的优势。
Q：你多次提到科兴制药的“出海平台”优势，这一优势具体如何描述？
A：科兴制药“出海”运行结构我们内部称为“全球选品+全球覆盖”的平台型出海模式，目标是成为中国高品质药物最具价值的出海平台。平台的一端是科兴制药已经开发和培养的海外客户渠道，另一端是国内有志于出海的优质产品，两端用科兴制药20多年国际化积累的经验、资源和能力链接起来。经过几年的持续深耕，产品方面，科兴制药目前围绕肿瘤、自免、代谢等领域做系统产品布局。海外市场覆盖上，科兴制药在南美、东南亚、南亚、中东北非、欧洲、中美洲、非洲等区域设立海外销售中心或办事处，部分重点国家市场设立海外子公司。团队能力建设上，科兴制药目前已拥有法规准入、市场、医学、商务、销售等一条龙专业营销服务团队，且在20多个国家设立“国家总经理”，一对一全面负责该区域医药市场的开发和拓展。2025年，科兴制药的目标是打造一支过百人的高水准国际营销队伍。
Q：作为平台构建者和资源链接者，这对科兴制药自身能力的要求会非常高，科兴制药如何扮演好这一角色？
A：这个问题涉及到两点，一是科兴制药对中国药企出海趋势的预判，二是在此种趋势下，科兴制药要夯实哪些能力。我们看到，中国药企必须要到海外去找市场增量，这是必然趋势。此外我们认为，海外市场复杂多元，反过来讲也是一种优势。中国医药是相对统一的大市场，价格也相对统一。但海外各个国家不是统一的大市场，价格也有差异，这存在着很多结构性的机会。
比如，科兴制药2024年与海昶生物合作，成功出海欧盟的药品白蛋白紫衫醇，7月获批上市，8月首次欧盟发货。大家都知道，白蛋白紫杉醇在国内集采后价格已经很低了，但是在欧盟和其他区域可以用不同的价格销售。
但这种机会的获取，需要“出海”药企深度了解每个国家的医疗需求，并把需求转化为订单。我们预判，这一轮海外市场竞争窗口期大约3-5年。所以科兴制药必须在速度和数量上下功夫，对海外客户做到“人无我有”，对国内药企做到“人有我快”。
科兴制药的目标是用5年时间，完成国际化布局，将出海产品线迅速扩充到百余个品种；战略合作伙伴百余家。目前已在海外重点国家市场如德国、巴西、埃及、墨西哥、新加坡等建立子公司。
Q：对每一家药企而言，成功“出海”需要系统的体系能力加持，从科兴制药的经验来看，这些能力都包括什么？
A：我将“出海”综合能力归结为一项战略、五种能力和一个突破口。首先是战略，这一点往往被忽略，但很重要。国际化战略推进的底层基础是公司的组织管理能力，包括海外组织架构、体制机制、人才培养以及供应链保障等是不是以开展全球竞争设计的。如果只是为了产品出口，那不是真正的国际化。
五个能力行业界有共识，包括海外市场洞察能力、高效注册能力、营销推广能力、专业学术能力、风险管控能力。这也是科兴制药搭建的能力体系。
一个突破口，我认为前期一定是“快”注册。因为只有获批上市这个“1”，才能有后续更多“0”的积累。后期一定是市场深耕的本土化能力，真正实现从“出口”向“出海”转型。
Q：你作为科兴制药开拓国际市场的总操盘手，对有志于“出海”的药企有什么建议？
A：其实很简单，我的切身感受是：“出海”要规划，更要“实战”。想的再多，不如勇敢地迈出一步。 一审| 黄佳
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