来源｜公众号“媒意见”
作者｜李瑜 （广东广播电视台）
从产业语境看，电视媒体不仅是一个文化机构，同时也是一个经营性机构；电视媒体不仅需要艺术家，还需要企业家。
2016年开始，广东广播电视台酝酿推行工作室改革试点，进行了类似于企业“集团总部+分公司”的分权架构——独立运作的工作室类似于“分公司”，经营上相对独立，但是在宣传管理、安全播出上又受到电视台的严格管控。
运营效率显著提升
广东广播电视台成立的工作室是一个相对独立的节目生产运作团队，由工作室负责人组建团队并进行相对独立的运作。
工作室严格遵守并执行台关于宣传管理、安全播出、内部管理等规章制度，但享有相对独立的项目决定、项目运营、团队组建、薪酬分配、收益分成、财务审批等权利。
工作室以创新创业为中心，以节目生产、项目运营、多元传播为手段，以面向市场为目标，旨在带动组织内部创新和管理创新，实现组织架构扁平化、工作高效化。
广东广电的四个工作室成立以后，新项目频频上马，并且运作良好，初步实现了“组织架构扁平化、工作高效化”的目标：
2016年3月 “黎婉仪财富管理工作室”成立。该工作室除了继续强化中国广播史上首个众筹广播节目《风云再汇》的品牌影响力之外，于5月又全新打造一档广播财经节目《财经铁三角》，其后又与南方文交所合办《南方文交所之窗》节目，引发听众强烈的兴趣。
2016年5月 “马志丹工作室”成立。该工作室与广东南方物流集团有限公司、有米科技股份有限公司、广东省南方文化产权交易所等三家单位签署了总金额达116万元的战略合作协议，其后还启动了电影拍摄项目，并以工作室名义酝酿了多个合作纪录片项目。
2016年6月 “尹铮铮工作室”成立。该工作室分别与中国人寿广东省分公司、中国人保财险广东省分公司、蜻蜓FM、路上读书APP以及蜜田文化传播有限公司等机构建立了战略合作伙伴关系，合作总额超过300万元。
2016年7月22日，“‘谁语争锋’文化创意工作室”成立。该工作室与地市广播电视台的合作机制实现了突破，节目与多家省市媒体联动播出，迈出了联合经营的一大步。
倒逼业务精英成长为创业精英
广东广播电视台将工作室建设被看作是一种创业，这势必倒逼工作室负责人成长为创业精英。
工作室享有相对独立的人事聘用权、财务审批权，在完成既定任务后可以进行收益的独立分配；工作室经台授权委托，可以对自己的品牌节目进行经营买卖，收益归工作室支配。
这些权利的授予一方面给工作室负责人带来了艺术创作上的自由，但另一方面也带来了压力——经营上的压力。
工作室负责人不仅要对内容出品质量负责，还需要兼顾内容的价值实现，不仅要生产，还要售卖，考虑利润指标。
在内容制作与产品经营双重压力下，工作室负责人必须对项目团队进行更细致的分工，必须设计更周全的激励机制调动团队成员的积极性，同时必须投入更大的精力整合外部资源，实现内容产品衍生价值的二次开发。
总之，工作室负责人包括各项目主管，必须以创业者的冲劲和精细去经营自己的事业，而不仅仅服务于节目生产流程中某个环节。
试点成功盘活广电全员创新
工作室的建立，为电视台的业务精英提供了一个事业发展的自由平台，能够激发负责人和项目团队的创作激情和创业热情。
据了解，广东广播电视台的工作室改革在台内引起了热烈反应，一部分有意愿、有能力、有目标的优秀人才主动申请成立工作室，极大地调动了台内员工创新创业的积极性。
工作室建设是“事业单位，企业化管理”的纵深推进。机制设计来看，工作室可以说是电视台内最接近于“企业”的组织形式。
“企业化管理”的核心是理顺责、权、利的关系，解决组织的激励问题，提升运作效率。
广东广电通过工作室建设，实现了与现代企业制度的对接——在制度上保证了工作室负责人的经营权和收益分配权，一定程度上解决了国有资产所有人缺位的困境，建立起了有效的激励机制，激发起台内员工的创新创业热情，突破了传统体制与外部市场之间的障碍，推进全台加快实现全媒体运营。
但是，目前广东广播电视台组建的工作室本质上还是一个为电视台做节目、而不是完全为“市场”做节目的组织。工作室建设是为了培养精兵强将，应对日后更为激烈的市场竞争，但如果工作室做出来的节目，不愁播不出去，这样的工作室依然是依附于电视台母体的“温室中的花朵”。
工作室必须进一步与市场对接，才能长久地激发活力。
当工作室数量增加后，可以尝试建立竞争机制，鼓励多个工作室共同竞标台内的重要项目；时机成熟时，可以引入外部制作力量，与台内工作室同台竞争；同样，台内工作室也可以参与外部机构的项目竞标，真正实现为“市场”做节目。
在制度匹配上，电视台须进一步放权，敢于让工作室做大，仅在战略、导向和财务上对工作室运作给予间接干预。
从“艺术家”向“经营型”人才转型
目前广东广播电视台工作室负责人的主要角色还是“业务带头人”。随着项目增加、工作室做大、人员增加，工作室负责人的主要精力将不得不转移到人员的激励和资源的整合，逐渐从“艺术家”向“管理者”转型，成为复合型的事业领军人。
这是一个艰难的过程，如前文所述，工作室运作将倒逼负责人转型。但被动迎合不如主动应对，工作室领军人应更积极地接受新的角色，从熟悉的业务中跳脱出来，走出心理上的“安全区”，进入相对陌生的领域；主动汲取新的知识，改变过去的行事习惯，把握方向，思考全局，成为一个“项目经理”或“职业经理人”。
这个角色转型过程势必经历“阵痛”“挣扎”，甚至“反复”——某些工作室负责人或许更愿意专心做节目而回到业务岗位，但最终成功转型的工作室领军人必将成为广播电视事业改革与发展的中坚力量。
工作室不是一个内容加工“车间”，而是一个类似于“企业”的、相对独立的经营单位，“高效率”是其存在的合法性前提，而效率来自组织内部更精细的专业化分工。
除了主持人、记者、编辑、导演、编剧等这些广播电视业务传统工种，在项目运转的全流程中，还需要项目经理、市场分析师、销售专员、媒介公关等与“经营”相关的职位，相应的，在人员配置上，需要引进经济学、管理学专业背景的“经营型”人才。当前，工作室的人才结构亟待优化，以免成为未来可持续发展的掣肘。
从长远来看，公司化运作是未来工作室改革的归宿。在确保国有控股和政治管控的前提下，以工作室为单位，成立公司，形成独立利润中心，实现“台外制播分离”，在这样的机制保障下，工作室的运营效率才能持续提升。
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