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淘宝店铺发展之后，最大的问题是基于效率降低的人员分工，因为电商发展时间相对比较短，管理上很少有来自前辈直接可以借鉴的经验，所以一切都要靠自己摸索。
有一次我生病住院，隔壁床一个美籍华人大叔教了我一句话：管理就是引导员工的私欲和公司目标基本一致！回公司之后，我就把所有岗位按照这句话的启发去重新制定了一轮绩效。
从打包岗位开始试水
我第一个尝试的是仓库打包师傅的绩效，因为这个岗位最没技术含量，所以被我拿来当小白鼠测试了。
在之前，为了降低公司成本，我们和批发市场这边其它的店一样，打包师傅都是找退休的员工来做，给的固定工资，比如2000元。做久了，我们这边有一个大概数据，就是打包我们这种规格差异化大的贴膜配件，一天一个师傅不停地工作可以打300个，所以当我们发货量每增加300单，就要多请一个打包师傅。如果你不请，打包师傅甚至会天天和你抱怨这工作太累，要辞职。
找了一天，我叫上3个打包师傅一起商量：从明天开始我给你们按固定工资加奖金来结算，打包一个包裹1毛钱，按照你们现在的工作量一天300个，一个月有900元奖金，但是为了考虑公司成本，基本工资就只能开到1500，能者多劳，整体收入会比之前还要多，但是有一点，你们要负责包裹的准确性。因为有的师傅眼睛不太好，也认不全产品型号，所以我们只要求打包的时候数一下总数量，不能多也不能少，否则会根据售后反馈的情况，在erp里查到打包师傅名字的话，罚款5元／单。
自从新考核体系开始取代原来的固定工资制度之后，打包师傅这边的改变立竿见影，比我想象中还有效。以前师傅到了下班时间如果看到经理不在，立马拍拍屁股走人；现在竟然和我商量，能不能下班之后晚点关门，让他们把手上的包裹都打包好，因为如果今天不包，明天就是另外师傅的业绩了；以前总借口不懂产品，顾客那边的反馈要么多，要么少，现在因为有5元的罚款，出错率大大降低；以前总是包裹一多就开始抱怨让我们招人，现在每次我们发打包师傅招聘，他们反而一整天拉长脸不开心。
正当我因为改变而沾沾自喜的时候，月底会计做出来的工资表，又让我发愁了：原来打包师傅一个月收入2000元，新绩效之后，能拿3000多了，而且还在一直增加。原来我们以为他们每天只能打包300个是极限，现在他们每人可以打包500个。但是，苦于工资这种事情，只能调高，不能调低，所以我只能哑巴吃黄莲，苦笑着说就这样吧，正常按照业绩发吧。
没想到的是，随着店铺销量的增加，从原来的每天1000单，到2000单，再到后来的3000单，我惊奇地发现，原来1000单需要2个师傅，现在3000单竟然2个师傅也能在下班前全部完成。
然后，我默默地算了笔帐，如果按照以前2000元固定工资300个包裹每人，3000单至少要七八个打包，现在虽然单个师傅工资高了，但是公司整体付出的成本其实在降低。而且，因为打包师傅在我这拿6000工资，其它地方只能拿2000多，所以他们变得更加的稳定，以至于自从我改过绩效后，只有一个师傅因为身体原因离职，其他再没有换过人。
虽然打包这个岗位看起来不重要，但如果人员流动频繁的话，每次新来的人效率低，出错也多。而自从调整了绩效后，我就再也没有操心过这个岗位了。
接下来，我就死心塌地的按照这个方法，逐一去调整公司每个岗位的绩效。这当中设置的基本思路是这样的：你首先要知道这个岗位的工作内容和流程是怎样，然后再去思考公司希望他们最终能达到什么样的效果，最后再用收入或者荣誉去引导他们有效率地工作。
客服岗位为啥不设销售提成
举个例子，淘宝店最基础的客服部门，我认为其主要工作内容就两项：1. 让咨询的顾客尽可能多地下单；2. 让下单的顾客尽可能多地买多点。所以，我们客服的绩效就围绕着两点来设置：1. 询单转化率；2. 客件数。
我们公司每天都有个售前客服排行榜，发在公司内部群里，通过“赤兔”把客服的询单转化率从第一名到最后一名排序公布。然后每周还有个询单奖：周第一名xxx元，第二名xxx元，第三名……以此来激励客服抓住每一个顾客。这个绩效设置的奖金，本来是按月来发的，后来被我改成按周发，主要是我考虑到月周期太长，刺激不够。改成周询单奖之后，有一天我甚至接到了天猫小二的电话，说有顾客打电话到天猫投诉，他实在不想买了，让我们客服不要再折磨他了......
可能有掌柜说，你客服为什么没有销售提成？
原因很简单：我觉得给客服销售额提成，是对店铺运营岗位的不公平。或许，在其他公司里，就比如培训行业的销售会每天打电话给客户，让他来听课学习做淘宝，最后成交的每一笔订单，都需要这个销售主动出击，全程跟踪，所以这个成交是他的功劳，他应该拿销售提成。但是，淘宝店铺的客服绝大多数都是在被动地接单，不需要主动出击，而接单量的多少跟运营部门做了什么活动、推了多少广告有直接的关联。一个客服对店铺销售额的贡献，除了让询单的顾客尽可能地成交，再能够做的就是让他买更多。所以，除了询单奖，我们还设置了客件数奖，通过erp计算每个客服成交订单里购买2件以上的订单数量，设置排名奖。
再比如，配货和出库岗位，我们也是按照出库件数来提成，售后反馈的出错订单，如果是数量对，品种错误，那么配货的罚款5元，扫描出库员罚款5元，以此来降低出错率。
甚至，我们公司美工岗位的绩效，也设置得很简单：我们对于美工最大的要求是做主图。考核方法是：通过直通车创意图轮播，不停地制作新的主图和现在的主图做数据对比，当达到100个点击量以上，点击率更高，截图保存，30元/张，并且更换新主图到页面测试搜索数据。
没有这个考核之前，我在公司的时候，美工很忙，因为我总会安排任务给他；有了这个考核之后，即使我不在公司，美工也很忙，忙的原因是因为钱，他主要收入都来自于这个奖金。
如何让售后自觉改进公司流程
当然，并不是所有的岗位都适用于这种固定工资加奖金的方法。比如，我们最开始设置售后客服的绩效是：每处理完结一个售后，做表格说明，提成0.5元。后来，我发现这样的绩效设置问题很大，没有做到员工的私欲和公司的岗位目标基本一致。售后要拿到更高的工资，就必须处理更多的售后问题，所以他就不会把从售后工作里发现的公司问题反馈给响应部门；而公司设置售后部门的目的，并不是怎么去完美地处理售后，而是怎么尽量避免产生售后。
想通了这点，我赶紧问会计售后的平均工资是多少，然后把两个售后叫到我办公室，和他们商量："下个月开始，你们的基本工资上涨到xxxx元，考核方式变成只要和你们有过聊天记录的顾客，产生了差评，我们就会根据你们的聊天情况罚款5-50元不等，由店长每天整理差评监督。我最希望看到你们两个，每天在公司什么事情都不做，喝喝茶，然后拿全额工资。但是，你们要想能实现这个目标，就需要每次出现售后问题后，写一个售后反馈表，把每个售后问题出现的原因、责任部门、建议改进方法等都整理出来给店长，避免这个问题重复地出现。"
所以，到现在我们公司有个“每天售后反馈表”，出现的每个问题都需要店长亲自抓源头，给解决方案，避免问题再次发生。因为一旦出现售后问题，不光会造成公司财物方面的损失，还会打击大家的情绪，所以到现在为止，我们公司日常琐碎工作的决策权，并不是我或者店长，其实是来自一线售后部门。
来源：卖家资讯，作者：@搜索贾真
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