【听华为】基本组织结构丨一起读《华为基本法》第45期

大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第45期内容，【连载发布】。

上期我们一起讨论了华为组织的扩张。

我们本期一起来读：华为的基本组织结构。

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以下为文字版：

第三章《基本组织政策》第二节《组织结构》

接下来我们要开始读《华为基本法》第三章《基本组织政策》的第二节了，这一节的名字叫做《组织结构》。这个第二节与我们前面读完的第三章第一节有非常大的差异，第三章第一节《基本原则》讨论的是组织建设中“共性”特别强的内容，第一节里面的五条内容对于大多数企业来说，基本上不用修改直接搬进来用都是可以的，几乎是教科书式的正确内容，从那一节的题目“基本原则”也能看出来这个特点。

而接下来我们要读的第三章第二节，这个《组织结构》的内容就不一样了，这是个性化特别强的内容，是为华为量身定制的组织结构，所以大多数企业都不敢直接这样照搬进去。

好在这一节的内容比较详细，《华为基本法》在这一节里还是废了不少笔墨的，总共分为了7条，每一条都不是简单地给出一个结论，而是把华为组织结构设计的逻辑也一起讲明白了。所以，这一章就特别难得，我们在这一章里面呢会看到组织理论如何应用到华为的组织结构设计当中来，那么和前一节，也就是第三章第一节《基本原则》的教科书式理论相比呢，这一节《组织结构》就可以看作是一个大型组织结构设计案例了。

虽然第三章的第二节《组织结构》总共包含了7条内容，但是这7条内容有着非常强的内部关联，这是一篇结构化非常强的文章，绝不能一条条内容拆散来对待。当然从这个角度来书，整个《华为基本法》也是一篇完整的大文章，只是这种特点在第三章的第二节里面更加显著。随着我们逐步展开阅读，就会慢慢体会的到。

第三章第二节第四十四条基本组织结构

那么，接下来就让我们进入到第三章《基本组织政策》的第二节《基本原则》里面的第一条内容，总的是第四十四条，主题词叫基本组织结构。所谓“基本组织结构”就是华为组织机构的最底层框架，所以这是整个第三章第二节统领性的内容，后面的内容都是在这一条的基础上展开来的。让我们读一下第四十四条的原文，看看怎么说：

　　（基本组织结构）

第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

这一条的主题词叫做“基本组织结构”，很明确是要讨论华为组织结构中最基本的内容，也就是为后面的讨论先定个框架。随着往后的阅读，我们也会看到第三章后面逐步展开的组织结构的具体形式，也都是在第四十四条的“基本组织结构”的框架下建设的。

要是谈第三章第二节的这一章的总体结构，应该是“总分总”式的结构，而这个第四十四条就是“总分总”里面这个开始的“总”。

一开始这里就开门见山地说“公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司”。非常简单清晰的一句话！先不说后面的具体内容是什么，先说这里面的一个“将”字，将来的“将”哈，“公司的基本组织结构将是一种二维结构”，一个“将”字意味着当时写这条内容是在给今后最起码相当长的一段时间设计华为的基本组织结构。

相比之下，我们身边大量的企业，组织结构都是经常调整，有些甚至是一年一变化，每年组织结构调整都是根据当时的情况，审时度（duo）势，及时调整，哪里还能为将来的组织结构下定义。

而一旦你能够为将来的组织下定义的时候，你就开始能够用长远的眼光来考虑组织结构建设的问题了，很多短期没法避开的组织结构建设困难就迎刃而解了，比如常见的，组织结构设计的时候发现没有恰当的人可以放到新组织上去，又比如组织结构调整的时候常常发现缺少组织运转的机制支撑，等等，类似的问题还不少。

而如果让组织结构建设成为一个长线建设的工作，能够有积累、有沉淀，那么组织结构在整体上就能保持相对的稳定性了，配套的机制、人才这些关键要素就能够准备好。

我们观察华为的组织结构，从1998年《华为基本法》发布到现在二十多年，的确组织结构变化很大，大多数的部门从名字到内涵到边界，全都不一样了，但是华为现在组织结构的内核还仍然符合《华为基本法》的描述。

假如你像华为一样，设计一个基础组织结构模型，然后二十多年都是同一个组织结构的内核，最终组织运转当然就会非常顺滑高效。所以，还没开始读内容，我们就先从这个“将”字里面学到华为组织结构建设的一个重要经验，做长线组织结构建设的考虑。

其实，同样的意思在第四十条里面也说过，第四十条里面有一句话是说：“组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。”

第四十条是提出了一个“组织要相对稳定”的结果性要求来，并没有告诉你凭什么组织结构能保持相对稳定啊，每一年你都可能会发现环境变化了，组织结构不适应下阶段发展要求了，你变还是不变呢？要想达到“组织结构保持相对稳定”的这样一个结果，就必须向第四十四条一样，提前考虑到 “将来”组织结构建设的问题。

当然，在往前推进一步，就是你之所以能够提前考虑“将来”的组织结构建设问题，是因为你已经对公司发展战略、经营模式有了充分的认知，也就是先要完成《华为基本法》第一章、第二章的内容，华为的战略也坚持了这么多年没有方向性的变化，任正非2016年的时候说：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。”这是华为组织结构能保持相对稳定的最底层要素。

回到第四十四条，第一句话为华为的“将来”设计好了一个组织结构，这个组织结构的设计可以说是体现了非常高的专业水平，如果不是经过深思熟虑，不是经过非常深入的思考，是不可能给出这样的结论的。这个“将来”的组织结构被清晰定义为“二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司”。

按战略性事业划分成事业部，按地区划分成地区公司，这样的动作在组织结构建设的过程中，有一个专有名词对应，叫做“部门化”。

“部门化”就是把组织设计成部门，它的本质是劳动分工，其实就是对一个企业内部的职位以及人员进行分类，把他们组织成部门，这样某一类人就能专注在某一类工作上，那么就能实现劳动分工，进而带来效率提升。所以组织结构要通过“部门化”的设计，建立起企业管理的基本单元，然后这些部门聚合起来组成整个企业。

在具体的执行过程当中，“部门化”其实有很多种实现的路径，比如有职能为基础的部门化，例如设置财务、人力资源、采购、制造这些部门，这是我们最常见的组织“部门化”的方式；

除了职能部门化，还可以产品部门化，比如家电企业常常用的洗衣机事业部，空调事业部，这些就是以产品为基础的部门化；

当然还可以是地区部门化，比如北京公司、上海公司、浙江公司、广东公司这样的；

还可以是顾客为基础的部门化，比如面向消费者的业务部门，面向商业机构的业务部门，面向政府的业务部门；

甚至还可以是以业务流程为基础的部门化，以销售渠道基础的部门化，以关键生产阶段为基础的部门化等等。

而在这么多的“部门化”维度中，最常见的“部门化”维度就是职能、产品和地区，当然，具体一个企业选择哪种“部门化”的标准，是要根据企业的具体业务来分析的。

“部门化”的标准选定之后，一个企业的基本组织结构建设模式就确定下来了。而我们在这里看到《华为基本法》选择的“部门化”维度是“战略性事业”和“地区”，他这里一次就选了两个，那么意思也就是华为的部门既要用“战略性事业”还划分，又要用“地区”来划分，显然这就会导致双重标准，两个部门化的标准交织在一起，就形成了第四十四条说的 “二维结构”，这个在组织理论中就叫做“矩阵组织”。

第四十四条第一句话就明确了华为的组织结构设计是要有两种部门化标准的“二维矩阵组织”，显然这是比一般的组织结构要复杂得多的一种组织方式。

因为任何一个部门，任何一个岗位，任何一个组织中的人，他都一定是可以划分到公司的某个“战略性事业”里面去的吧，另外，他也一定是可以划分到某个“地区”中去的吧。如果是这样，多头领导的问题就会出现，统一指挥原则就被破坏了。

而华为却主动选择了这个“二维结构”作为自己的基本组织结构，把这个教科书上都写了会相互冲突的组织结构模式作为“将来”华为的基本组织结构，为什么要这么设计呢？在这种组织结构下中，两个维度到底要怎么考虑呢？

接下来，第四十四条的第二句话就进一步阐述了事业部和地区公司。这个第二句话是通过一个分号分成两个半句的，前半句说“事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责”，这里提出了事业部的四大职责：“开发、生产、销售和用户服务”。

从企业的业务实现角度来看，四大职责就基本上完整覆盖了客户价值创造的过程，其实华为后来建设的流程体系里面，以业务为核心的四大流程就是与这里的四大职责逻辑上对应的。

比如IPD，也就是产品集成开发流程，对应这里的开发，MTL，也就是市场到线索流程，以及，LTC，从线索到回款流程，大概就对应了这里的销售和生产，也就是签订单到交货，最后华为的ITR，也就是售后流程，对应了这里的“用户服务”。

在华为的概念里面，已经建设成型的四个价值创造流程和这里谈论是事业部的四个大职责有一种逻辑上的强关联，当然不是完全对等关系。

从逻辑角度来看，事业部的四大职责整合起来就叫端到端地为客户创造价值，从客户端的需求开始到客户端的满意为止。

对事业部提出了这样端到端的四大职责，其实就是要求事业部对一个业务的经营成功负责任，所以前面一句话说了这是“按战略性事业”来划分的，也就是以“战略性事业”为部门化的标准。

这个好处是显而易见的，因为这样能够让同一个战略性事业的四大价值创造核心职责归属于同一个事业部，所以就能够让每一个事业部保持非常大的独立性、整体性、系统性，也能够保证比较高的经营灵活性与稳定性，而且事业部还能很好地培养具备综合素养的高级管理者。

事业部的组织优势非常明显，但是实际上华为这里谈的事业部和一般管理语境下的事业部是不完全一样的，在《华为基本法》起草的前后阶段，华为设立有一系列的事业部，比如移动事业部、接入事业部、网络事业部等等，这些事业部和社会上一般的事业部相比，在独立性方面都是存在问题的。

一般来讲，事业部是独立性比较强的，每个事业部的研发、生产、销售、服务都是边界非常清晰的，而华为所谈的事业部却在有些方面边界不是那么清晰。

就哪怕是到现在，事业部发展成几个BG了，这些BG的独立性也是不能和外面一般的事业部相比的。

比如特别明显的，华为在各地的营销、销售、售前技术支持等部门，都存在很多的跨事业部或者跨BG的情况。

因为你在一个地方开展业务，需要设立实体的地区业务部门，要有办公场所，要招人，要建设本地的各种业务关系、公共关系等等，对吧，如果能够让几个事业部共享地区的业务资源，势必每个事业部的成本就会被摊薄，同时也能聚焦获得更好的资源，实现更好的管理，这种整合的价值会让华为的事业部相互促进，得到一加一大于二的效果，这种资源整合再进一步放大到全球范围的业务领域里面去，就会有巨大的价值了。

那如果这么办的话，组织建设上就不仅仅是事业部了，还要以地区为基础设立部门，那么这时候“地区”就成为部门化的标准了。所以，第四十四条第二句话的后半句就紧接着事业部说地区公司，原话说的是“地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。”地区作为矩阵结构里面的第二个维度出现，设立地区公司来代表公司在各地开展经营，那么显然就会削（xue）弱事业部的独立性。

这时候，我们很容易想象到，就是在一个具体的业务上，最少有两个维度的部门在盯着，事业部和地区公司，如果情况好，他们就能相互协作，共同努力，一起到市场上去赢得订单；如果情况不好，就会出现相互踢皮球，相互推诿的的问题，导致职责不清，协作困难的后果。这是任何矩阵组织都要考虑的问题，你不可能回避。

《华为基本法》第四十四条既然这么明白地提出了矩阵结构，当然就要应对这个问题。第四十四条的最后一句话就是为了解决这个问题的，这么说：“事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。”

这是通过核算机制来调整组织的属性，就是虽然事业部和地区公司在业务上是相互交织的，是不完全独立的，但是在核算上，我要区别对待你们，这时候就各算各的帐，我跟你们两个类型的部门都要考核利润。

比如说，我们获得了某个项目，有1000万的营业收入，这时候业绩算谁的呢？从收入角度来看，业绩一定是在地区公司实现的，同时也一定是某一个或者几个事业部的业务，所以这个收入在核算的时候既要算地区公司的，也要算事业部的，而获得了收入之后，地区公司和事业部分别有自己的成本核算方式，就能分别考核出自己的利润来。

那么不管是地区公司还是事业部，在获取业务这件事情上，利益就是高度一致的，因为我们都等这个收入来创造自己的利润，来完成自己的任务，那么作为矩阵上的两个维度，他们就从利益机制上统一起来了，就没必要相互掣肘了，最起码看在钱的份上，相互合作，相互支持，那么这个矩阵结构在大的层面上来看就协调了。

到目前为止，华为的组织结构里面虽然不再有事业部的称呼了，现在都叫BG，也有叫BU的，但是这种组织结构的内核是坚持了第四十四条的这种设计的，从华为的巨大成功来看，这种基本组织结构的价值也就彰显出来了。

第四十四条还只是粗粗地画了一个二维矩阵的框架，第三章第二节后面的内容还会进一步细致地描绘华为的组织结构，那这一条内容我们就最后连起来读一遍原文：

（基本组织结构）

第四十四条

公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。

事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。

事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

好，第四十四条我们就读到这里了，下一期节目再见。

*本文仅代表作者观点，不代表乔诺之声立场

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一起读《华为基本法》下期聊聊——

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