这是一篇和刀姐、刀法研究所的约稿，去探究 2024 年下半年的小鹏汽车做对了什么，连进“2 球”，直接晋级终轮淘汰赛！
两个关键性时间节点：8 月 27 日 小鹏MONA M03 上市 、11 月 7 日 小鹏 P7+ 上市。
从 9 月开始，铺天盖地的看到了小鹏汽车各种战报，MONA 大订破 3 万、P7+ 大订超 MONA，小鹏汽车的日子也是好起来了，战报都是 3xxxx 开头了。
好奇，真的好奇，小鹏汽车是做对了什么事？在与小鹏汽车的新媒体营销负责人深度沟通后,也查阅了很多资料，我切身的感受：胜利从来都不是一个人或一个团队,而是一个组织，一个迫切要想要打胜仗的组织。
落在文字上大道至简，好像“四两拨千斤”般就达成了，但后续在研究时，越看越激动，鹏厂的战斗力真的太强悍了！
一切的一切，从组织开始
Indigo social PPT 里一直有句话“社媒传播是组织效率的一面镜子”，从小米到小鹏，好像都拥有一面“效率魔镜”。
以下是鹏厂新媒体负责人告诉我的 3 个胜利关键点：
一个关键人物，新的营销副总裁加入，在传统汽车的打法上，注入了消费电子和互联网玩法，带来了完全不同视角和彻底的架构变革、组织激活。
一个彻底的组织变革，在老编辑最近一期采访播客中提到：变革的原因来源于一个问题:“要有人为商业成功负责”。这个「负责人」是一个横向拉通的组织 x 纵向的专业职能团队，其中的每一位都要为“商业成功负责”。
一种思维的升级迭代，从用户出发，与用户深度握手，这个并不是思维的转化，应该说之前一直存在，现在是高速渗透进组织中的个人。在播客里鹏厂产品经理描述的很精准：谁能代表用户，谁就有开火权。而不是把决策权给职位高或是产品定义者。
谁不喜欢逆风翻盘的爽感，这一次让这个组织爽到了！放两张我很喜欢的发布会图应景。
用户思维就可以让车变得好卖？
产品经理和营销端口信息中高度重合的一个点“深度理解用户”，怎么算深度理解？理解了车就能好卖了？
我自己的理解：给你什么你就买什么 vs 你想要什么我卖你什么
产品源头上的天差地别：
国企：一号位定大方向
民企：产研定大方向
小鹏：在产品定义时，就已经与用户握手了。从车辆研发阶段，效果图、概念车、几道油泥模时就已经和用户大量交互了，产品经理拿到大量的一手用户数据和反馈，去 Push 产研做用户真实需求的思考和后续的产品定义。
举个细节的例子：产品经理在研发阶段时就已经会通过社媒直面消费者，发微博去透传一些产品信息，拿到用户反馈后，拉通组织内部做直接的交互，信息传递不打折、决策效率更高。
这在传统车企是根本走不通的一个流程，信息传递的折损率层层递减，最后到营销端却要求和用户高效传达。
再举个例子：大家日常做车型对比时，第一步就是以车身形式做区隔，不会拿轿车和 SUV 做对比。
但小鹏产品经理在做前期消费者购买决策链路研究时发现「车身形式」并不是用户需求的核心拐点，是可以被争取的一个点。消费者不买电动轿车而选择电动 SUV 核心的诉求是空间，而非车身形式。
如果能满足大空间+家用，车身形式反而可以成为一个机会点。要知道在中国 SUV 比轿车好卖，而 MONA 和 P7+ 是两台电动轿车。这些洞察都是来自于用户，不是来自于皮尺和经验。
成功的核心一直都是产品成功
理解了鹏厂的以用户思维出发的核心逻辑，转过头来看产品，为什么这两款车成了爆款？
分享 MONA 产品经理在播客里的一句话：M03 不是对标出来的，是推导出来的。
以下是我引用老编辑的一段话，将小鹏的前序产品和今年爆款产品做的一个总结，为什么之前叫好不叫座？
“技术领先不会自动带来产品的成功，G9 的发布就是一个例子。
高性价比不一定就能持续卖爆，G6 是另外一个例子。
对标思维显然已经无法适应新能源行业的高强度竞争了。对标ModelY的车型还没有一部取得长期稳定的成功。”
老编辑1989，公众号：老talk消息
从 ICU 到 KTV，过去一年的小鹏经历了什么？
产品不再是纯堆料逻辑，而是满足用户的核心期待，并且做到最好。
鹏厂总结的也很好：远超期待的产品 + 超级公道的价格=超越性价比的存在
M03：10W 级别的电动车，能想到的竞品都给不到 M03 的配置，无论是颜值、空间、智驾（尤其是智驾）、续航、音响…从消费者的角度来看，10W 级别电车拉出来一看好像有竞品，但实际竞品的长短板，尤其是短板非常清晰，M03是超越性价比的存在。
P7+：20 万以内一个标准的 532 的车型，就是 5 米长， 3 米轴距 2 米宽的 C 级车，前所未有的把舒适性配置全部拉满（前后排座椅加热、通风、按摩、后排小桌板都有），加上标志性的智驾、后排超大空间，注意是超大，体感可以参考帕萨特的后排空间。
冰山之下，看不到的致胜细节
成功往往容易被归因到「看得见的地方」，比如「营销搞得好了」。用鹏厂人的话说：销量不好的时候，你连呼吸都是错的。销量好的时候，自有大儒辩经。连车主都如雨后春笋一般，蹭蹭蹭的自发站出来为小鹏汽车做口碑。
社交渠道只是载体。如刚才所说：这是一个为「商业成功」的横向大组织，和纵向的专业职能团队，一起打出来的胜仗。
所有外显的优势，在背后有看不到的功夫和细节：
1.营销体系上的根本性变化，汽车叠加上消费电子+互联网，加了双层BUFF；（和小米相似的原因）
2.持续制造议题的能力（这也是很多人说和小米相似的原因），注意力分散散散散散的时代，持续制造议题吸引目光。
3.信息输出的绝对密度，密到什么程度？可以翻翻小鹏汽车最近的微博、视频号，何小鹏的微博及小红书、鹏厂员工的微博……
以两个产品经理为例，他们日常的微博密度已经很高了。我把时间维度拉到10月1日-12月19日，一个产品经理大致发了100条左右的微博，而且他日常在微博上与用户的互动非常密切，从交付到OTA到产品疑问、吐槽细节。
什么叫做与用户握手?答用户问是产品的事、是营销的事、也是CEO的事。何小鹏的微博日常：视频版的「答用户问」。技术团队的工程师还有直播问答环节…
如果再向下下钻一层，如何产生这种快节奏+高密度的内容 ？
（以下部分内容来自新媒体负责人的原话）
非常非常深入的理解和懂潜在车主，TA们所有购买动机，为什么在考虑这台车，为什么在选择这台车？甚至为什么拒绝这台车，然后使用之后有哪些喜欢的？不喜欢的？关于某个视频、某个产品、某个功能的评论反馈在讨论什么？
2.对于产品的深入理解和挖掘，非常耗费精力跟时间和心血，第一点和第二点道理很简单，执行出来千差万别。它不是造火箭那种难度，但是基本和造火箭一样花心思。
3.传播在这里不只是对外，而是上下左右全部协调和参与。参与到什么程度？跟进产品营销，甚至产品规划的部分，甚至跟进到产品经理的部分，去做很多内容点的挖掘，原点内容的思考，在这之外我们还要参与到整个传播节奏当中。确保每天每个车型都有1-2组选题和内容出街。（这种工作量是非常恐怖的）
PS，想到 11 月见到浙江汽车集团下某合资新势力子品牌，负责 social 的客户说：我不需要考虑销售的事情，我不为销售负责……唏嘘。新能源淘汰赛在他们身上放慢了脚步。
祝小鹏汽车 2025 大卖！
