作者：Trian Partners
来源：加州分析员（ID：ca-alpha）
本周分析员和大家分享一家一线主动型基金公司Trian Partners对宝洁的投资改造建议。Trian目前管理着大约140美金，于2005年由NelsonPeltz和另外两个合伙人创立，以类似PE的风格大额投资少量上市公司，谋求进入董事会并推动改善公司业绩，最后通过股价上涨而获利退出。
下表是Trian现有或者曾经投资过的公司，可以看到主要集中在消费品领域。
事情的缘由是这样的，今年以来Train已经持有了35亿美金市值的宝洁股票，占到了宝洁1.5%的股份，也是十大股东之一了。然后Train就像往常做的一样，要提名Nelson进宝洁董事局做董事，号称要推动宝洁的改革。宝洁董事会则极力抵制，目前花了3500万美金和Train打一场投票战。这是美国公司史上主动型基金对最大体量的公司管理层进行狙击了。前几天，Trian扔出一份94页的PPT，历数了宝洁糟糕的业绩和提出自己的建议。
下面，分析员挑一些PPT分享一下，完整版的PPT可以在后台回复“PG”拿到下载地址和密码，请读者多多转发。
第一部分：宝洁糟糕的表现
从11年开始宝洁的原生销售收入和每股核心盈利都落后于竞争对手。(分成两个时间段是为了更好看到现任CEO的业绩，宝洁在过去8年换了3任CEO)
2. 股东回报表现(股价变动加分红)和同业以及指数比也是排在落后位置。
3. 在全球各地区各个品类市场份额都在下跌（真是祖国河山一片红 ）
4. 管理层不断调低目标，但是管理层还是拿足了奖金。按照管理层的销售目标，是落后于整体市场增长速度的，意味着宝洁即使达到目标也在不断流失市场份额。
第二部分：Trian提出八个方面的提议来提高宝洁的业绩。(分析员个人并不同意部分建议)
简化宝洁复杂臃肿的架构。宝洁目前有三个权利中心，包括10个全球GBU(GlobalBusiness Unit, 按照产品品类分)，6个SMO(Sales& Market Operation)以及企业总部。而每一个部门都在地区国家层面有分支部门，看一下下面这个图就觉得晕。
这种架构会造成大量的双线报告，权责不分，决策缓慢等弊端。Trian认为这种复杂结构造成了宝洁在国际市场上的低效。宝洁在国际市场上销售领先对手很多，但是利润率却低不少。
Trian还特别提出了宝洁拳头产品Pampers在中国市场丢失市场份额的例子。
Trian的建议是将宝洁变成控股公司，下面按照产品品类设立三个事业部，由每个事业部老大直接负责自己的销售和成本。这个方案基本上架空了总部管理层，可想而知会受到反对，当然也会因为Trian要分拆宝洁的嫌疑。
2. 监督管理层实现其120-130亿成本下降的承诺。
很多公司号称砍成本扭转业绩，基本上都是空喊一个数字，而在财务报表上没有反映。宝洁也有这个问题。之前管理层在2012年提出了一个4年节约100亿成本的目标，并且号称实现了，但是Trian在财务报表上没有发现这方面的贡献。
3. 修复宝洁的创新能力。宝洁是花了血本进去研发的，但是在2000年后就只创出了一个超级品牌。很多研发只是在现有品牌下的产品线扩张。
4. 发展中小型和本土品牌。Train认为目前消费品的趋势就是分散化，数据也表明了中小品牌和本土品牌在获得更多的市场份额。而宝洁反其道而行之，从2015年开始计划退出100个左右的非核心品牌。Trian认为这只不过是宝洁臃肿的架构不适合运营那么多品牌，而不是应该放弃有前途的中小品牌。宝洁应该改革的是自己，而不是把有价值的品牌像倒水一样全部倒出去。下面是几个宝洁拳头产品被小品牌抢掉份额的例子：
5. 将并购作为增长战略和核心竞争力。过去五年竞争对手在购买有潜力的新品牌，但是宝洁却没有动作。
6. 在网络和数字化社交上投入更多。宝洁宣布了会减少数字化营销费用，Trian认为是坏主意，并且指出宝洁在网络社交上落后很多。以下是宝洁产品在instagram上粉丝数量和竞争对手的对比，感觉宝洁就不像是同一个世纪的公司。
7. 改变宝洁内部人提拔的文化。Trian列出了宝洁网站上挂名的33位高管，其中只有3人具备3年以上非宝洁的工作经验，而且是来自法律部门，IT部门和设计部门。由于过去十年网络的兴起，这些长期以来只在宝洁工作的高管可能已经不适合新的消费潮流(例如上面第六点提到的)。如果不在高管职位引入有外部经验的人才，宝洁将很难改变。
8. 提高公司治理水平。目前的独立董事在董事会已经太久，而他们任期内宝洁大幅度跑输于竞争对手。管理层在业绩和股东回报都不理想的情况下竟然还可以拿到全部奖金，证明了管理层收入并不和公司表现挂钩。
