中小企业业务转型策略与建议

中国中小企业业务的机遇与挑战

利率市场化背景下，中小业务正成为中国银行业公司业务的着力重点。

在“大众创业、万众创新”政策的支持下，中国中小企业高速成长，已经成为中国经济重要的增长引擎。2016 年，中小企业（工信部口径）占企业总数量的97.5%，并贡献了超过60% 的营业收入和净利润，就业贡献率接近75%。2016 年，规模以上中小工业企业营收同比增长6.0%，显著高于同期工业企业整体4.9% 的增速，利润同比增长6.2%，显著高于同期工业企业3.5% 的增速。

金融脱媒和利率市场化的双重压力下，中国商行原以大型企业为主的业务模式难以为继，信贷资源逐步向中小业务倾斜。2013-2016 年，中国银行业中小企业贷款余额年复合增长率达到12.1%，显著快于大型企业9.8% 的增长速度，2016 年末贷款余额超过41 万亿元人民币。

在推动中小业务的过程中，中国各家银行正面临严峻的挑战。

在我们与中国银行业领导者的沟通中，各位银行家对于中小业务的高增长潜力普遍认同。但同时，他们也提到中小企业业务正面临以下五大主要挑战：

1、定位不清：大部分银行并未明确中小业务的客群划分和目标客户；

2、风险管理难度高：2016 年，中国规模以上中小企业亏损总额4,473.9亿元，亏损面达11.9%，风险显著高于大型企业。此外由于中小企业民营化的特性，道德风险也是造成损失的重要原因之一；

3、收益来源单一：目前中资银行中小业务主要以信贷为主，中收占比较低；

4、营销效率低：由于客户单体规模较小，前线推动中小业务动力不足，目前中资银行中小客户经理普遍最多仅能覆盖30-50 户客户， 与全球领先银行每个客户经理覆盖100-200 户的营销效率相差甚远；

5、数字化冲击：以蚂蚁金服、京东金融为代表的线上中小企业金融服务模式正在对商行业务造成巨大冲击。

面对以上挑战，随着经济增速放缓，信用风险加速暴露，很多银行甚至开始收缩和退出中小企业业务。

麦肯锡认为，问题的症结在于中国大多数银行并没有在明确目标客户的基础上，建立起一套系统的中小企业业务商业模式，以及相应的流程、风控和组织能力。因此，为抓住未来的中小企业业务机遇，中国银行业中小业务的转型迫在眉睫。

中国商业银行应该从重塑商业模式、打造中小生态、强化基础能力三方面入手，通过以下八大策略实现中小业务的成功转型。（图1）

商业银行必须基于自身所在市场的特点和战略重点，根据规模指标，将企业客户进行战略分群，营业收入是世界领先银行普遍采用的标准。全球领先银行一般将企业客户分为四类客群：（图2）

1. 跨国企业：全球或者所在区域的全球500 强企业，一般的营业收入标准在200 亿美元以上；

2. 大型企业：全球或者所在区域的大型企业，一般的营业收入标准在3-200 亿美元之间；

3. 中型企业：所在区域的中型企业，一般营业收入在6 百万美金-3 亿美元之间;

4. 小型企业：一般营业收入在6 百万美金以下。

部分银行还会将小型企业划分为小型和微型企业，其中微型企业主要为营业收入在1百万美元以下的企业或者个人经营者（由于微贷的主流模式是通过零售条线开展，在本文中暂不覆盖）。

在战略分群之后，领先银行会根据中型和小型客群特点，建立不同的业务模式，并设计相应的产品组合、覆盖模式和组织架构。

在明确了中小企业的战略分群之后，商业银行需要通过研究其所在市场中小企业客户的特点，结合自身的业务能力，选取最适合其经营的中小业务战术细分客群。分群的标准包括行业、生命周期、地理覆盖、产品偏好和渠道偏好等。（图3）

例如某国际领先银行在中国专精于外向型的中小企业，重点服务于他们的跨境结算和贸易融资需求。泰国开泰银行则专注于酒店公寓、国际贸易行业的中型偏小客户，以及工程建筑、专业企业、制造业、酒店公寓、贸易、特许经营这六个行业的小型客户。（图4）

中国商业银行普遍认为中小企业仅有融资业务需求，提款后资金留存比率低，对银行负债端的贡献有限。这种判断并不准确。例如，某国际领先银行在中国通过针对年营收2亿元以下中小外贸型企业的精准定位，重点以贸易融资业务切入，设计了覆盖保函、福费廷、商品和结构性贸易融资、外汇结算、应收账款融资等在内的一系列标准化贸易融资产品，全面满足外贸型中小企业对营运资金管理、全球收付款、投资和风险管理的需求。其中小企业板块一度贡献了工商金融板块（覆盖大型企业、中型企业和中小企业）60-70% 的存款。

因此，仅仅通过一般信贷业务远远无法捕捉中小企业客户的所有需求，商业银行必须通过产品组合化、标准化和专业化捕捉目标客群的所有价值。

商业银行需要针对目标客户的需求设计产品组合，覆盖结算、贸易融资、信贷和企业主服务，这不但有助于满足客群的定制化需求，提升营销效率，还能帮助银行创造综合收益，并通过负债业务为资产业务提供风控支持。

同时，商业银行还需要根据中小企业细分客群需求设计标准化、专业化的产品。产品必须贴近中小客户业务真实业务需求、卖点明确、条款清晰简明，便于前线推动销售，例如开泰银行针对其六大小企业行业客群开发了定制化的融资产品，并匹配移动支付、发票贴现保理、增值税代缴等特色结算服务，帮助其在泰国市场取得了巨大成功。（图5）

举措1：根据细分客群的特点建立差异化的营销覆盖模式，从而保证业务的高效率和经济性

例如，德国Commerzbank 为中型企业客户提供专职的客户经理和产品专家团队，产品专家以贸易融资和现金管理为主。而对于小型企业客户，主要以客户经理服务为主，销售标准化的产品。某国际领先银行的策略也非常接近，其在中型企业板块为客户经理提供专业的贸易融资产品团队支持，而对于小型企业，仅通过远程的产品助理为客户经理针对标准产品的问题进行答疑。

同时，对于小型企业客户的服务，越来越多的银行正在借助网银和电话银行的力量将客户经理从繁琐的客户管理工作中解放出来，将更多精力投身到客户营销和开发工作来。

在建立差异化覆盖模式的基础上，银行需要明确各个客群的客户经理覆盖比例，例如某国际领先银行在中国的中型企业客群覆盖比例为1：20-25，小型企业客群覆盖比例为1：100-200。（图6）

举措2：商业银行需要通过营销流程标准化、赋能前线人员、加强绩效管理这三大抓手的六大举措提升前线产能，它们包括：

1、制定标准化的销售流程和详细的销售规划/计划;

2、通过结构化的日常流程和筹划，仿照“时间表”的形式执行销售;

3、开发营销支持工具，并部署到前线客户经理，提高业务效率和销售转化率;

4、推动持续培训活动的加强，促使前线员工不断学习新的核心技能、掌握新的能力;

5、制定针对中小业务营销的绩效考核体系和营销人员的关键绩效指标（KPI）;

6、利用仪表板和标准化报告对营销人员的绩效进行持续“跟踪”。

例如，某家马来西亚领先银行启动了中小业务营销转型计划，通过以上一系列产能提升举措，实现了交叉销售产品数量翻番、资产规模翻番、活期存款增长超过3 倍的显著成效。（图7）

举措3：建立批量获客能力对于建立高效的中小业务营销能力非常关键。

目前领先银行通过供应链金融、平台金融、存量客户交叉销售等多种形式进行批量获客。

例如开泰银行围绕工程建筑、石油化工、交通、食品饮料、汽车、农业和物流七大产业链的100 个核心企业，基于对行业洞见的充分研究，识别并覆盖了上下游将近10000 个优质中小企业客户。

例如国内某领先股份制银行通过与第三方互联网平台合作，接入近600家核心企业，覆盖1.3 万多个中小客户，直接授信规模高达300 多亿元。

例如欧洲领先银行通过对存量的各细分中小客群产品持有情况的分析，通过比对子客群产品持有情况和产品深度，识别每个子客群的潜力客户，形成销售线索，并直接传导到客户经理的终端，从而提升销售成功率。

除了金融服务需求以外，处于高速成长阶段的中小企业对非金融服务的需求也日益突显，这些需求包括企业管理、市场营销、行业资讯、法律和税务服务、股权投资等。全球领先银行正在通过搭建非金融服务平台，帮助中小企业客户学习行业知识、提升企业管理能力和掌握政策动向，从而提升客户粘性，推动客群转介和交叉销售。

例如，荷兰合作银行依托其在全球食品农业领域领先的研究力量（在15个国家有80 位食品农业研究人员）为其中小企业客户提供专业的研究报告和培训，其公开课程包括全球农业大师、农业成功之路、行政能力提升、农田管理等多个细分主题，满足不同阶段农业企业主的需求。

例如，开泰银行建立了（K SME Care）中小企业门户，为中小企业免费提供企业管理专家建议、培训和研讨会信息、风投基金推介、及行业相关新闻资讯，帮助中小企业客群进行企业管理能力提升和业务拓展。

在平台经济迅速崛起的数字化时代，围绕互联网平台诞生的新型中小企业大量涌现，传统中小企业也正在经历数字化变革。根据麦肯锡预计，到2025 年，在包括B2B 交易市场、B2C 交易市场、B2B 服务、全球企业服务、数字内容、健康、住房、商旅、出行、公共服务、财富管理和教育的十二个领域里，平台经济将逐步替代原有的产业链模式，成为主流，其全球整体收入池贡献将超过60 万亿美元。

在这一背景下，商业银行必须在目前以资讯和培训服务为主的非金融服务上更进一步，通过融入甚至建立中小企业的生态圈，打造差异化的中小企业服务模式。

举措一：打造中小企业专属的线上交易银行

借力数字化技术，通过联入中小客户的会计或ERP 系统，精准掌握中小企业的实际现金流及其上下游企业动态，以此为基础切入场景化的支付结算、现金管理、贸易融资等交易银行服务，打造中小客户的专属线上交易银行平台。同时，结合对于行业、税收政策的洞见，银行可以基于线上交易银行拓展企业咨询服务，为中小企业提供运营优化建议。

例如，美国PNC 银行推出了中小企业交易银行平台CFO，将银行账户与中小企业会计系统链接，并整合了在线支付、资金管理工具、短期投资和贸易融资业务，为中小企业提供一站式的流动资金管理服务。（图8）

举措二：构建电子商务或供应链平台

商业银行可以通过自建电子商务平台或者供应链平台，构建中小企业生态圈。

例如，平安银行打造了“橙e 网”，定位中小电商客户和中小外贸客户，通过整合现金管理类、融资类和财富管理类金融服务，以及B2B 商城、发货宝、进销存和外贸管家非金融服务为中小企业客户提供“四流合一”的一体化供应链解决方案。

在电商平台方面，建行和工行先后打造了“善融商务”和“融E 购”银行系电商平台，通过建立生态，更好地为体系内的中小企业和个人客户提供服务。

同时，商业银行也可以选择与现有平台进行战略合作，构建生态圈。

比如，2017 年，中国市场上掀起了银行与互联网平台的跨界合作热潮。建设银行与阿里巴巴，工商银行与京东金融，中国农业银行与百度、中国银行与腾讯先后开启了战略合作。特别在建行阿里、工行京东的合作中，通过平台为中小企业客户提供金融服务是重点的合作领域。

举措三：搭建中小客群社交平台

除了融入中小企业的“生意圈”，商业银行也可以选择建立中小企业“社交圈”，利用互联网技术打造围绕中小企业客户的社交平台，建设嫁接客户、行业资源和相关增值服务的桥梁。

例如，美国运通（American Express）针对中小企业客户设计了开放论坛（Open Forum），在这一平台上，小企业业主能够向行业专家进行咨询，与业内同行交流观点看法并建立联系，还能通过（Go social）推广功能在知名社交媒体推销其产品和服务。（图9）

举措四：布局金融科技，将前沿技术融入生态圈打造

金融科技对于传统银行业的颠覆正从零售业务迅速蔓延至中小企业业务，服务于中小企业的金融科技公司如雨后春笋般出现，涵盖支付结算、账户管理、信贷、金融市场等业务价值链的所有领域。根据麦肯锡金融科技数据库Panorama 统计，截至2016 年11 月，中小企业业务领域的金融科技公司占所有其他子行业的28%。

银行需要充分重视金融科技企业的技术和商业潜力，通过投资、战略合作等方式，将金融科技企业的前沿技术引入其中小企业服务生态系统。

例如，澳大利亚西太平洋银行（Westpac）与金融科技公司inLoop 合作成立基于云技术的理赔和支付平台Lantern Pay，将其商业化，并用于探索在公共医疗领域的生态圈解决方案，服务政府客户和医疗领域的中小企业。

举措1：利用数字化技术优化端到端信贷流程

中小企业希望银行能够提供迅捷、高效、低成本的服务，传统大型企业冗长繁琐的信贷流程已经无法满足中小企业客户的需要，也拖累了银行自身的效率，领先银行正在将数字化技术嵌入贷款流程的所有环节，在提升客户体验的同时，降低道德风险和操作风险。（图10）

以抵押物审查流程为例，领先银行利用移动互联网技术让抵押物审查人员和贷款审批人员进行直接的视频对话，对抵押物的位置、数量、质量进行实时的评估，同时审批人员利用数字化抵押物估值工具根据市场最新价格实施对抵押物的价值进行现场评估。（图11）

举措2：通过信贷工厂和集中运营实现信贷流程的集中

信贷流程和运营的集中有助于降低欺诈率，提升对流程效率和审批质量的把控，同时降低运营成本。银行需要通过系统化的关键流程分析评估流程集中对前线和客户的价值，决定哪些流程需要集中，通过什么形式集中。（图12）

例如，东南亚领先中小企业银行在通过系统化的评估后，设立了全国性的信贷工厂，将数据录入、抵押物评估和信贷审批进行集中。（图13）

风险管理是中小业务的生命线。很多全球领先银行已经意识到传统的信用风险管理模式并无法适应中小业务的风险特点。商业银行需要从业务模式出发重新思考风险政策和偏好，充分利用大数据等新兴技术，建立前瞻性的预警和清收管理体系。

举措1：结算先行，识别优质客户主动授信，从业务端控制风险

商业银行需要从业务端重新思考中小业务的风险管理模式。部分领先银行正通过结算业务、外汇业务、以及低风险的贸易融资业务切入中小客户，通过对客户资金流水的观察和分析，识别优质客户，进行主动授信。

例如某国际领先银行的中小企业客户中，90%为贸易融资客户，仅有10% 为直接授信客户。

举措2：利用大数据技术建立自动化的贷款审批决策系统

商业银行需要利用大数据技术武装自身的信贷承贷系统，以提供高价值的决策支持。领先银行正在建立贯穿数据捕捉、分析、违约率测算、成本/利润测算、定价和贷款决策支持的全流程信贷管理系统。（图14）

这一系统能够通过综合分析财务数据、交易数据、征信数据、定性数据和非传统数据（包括社交网络数据、搜索引擎舆情数据等），提供基于大数据的授信决策支持。（图15）

定性数据方面，领先银行通过设计一系列经回归测试与损失率高度相关的问题，例如企业主的从业时间，企业与供应商的关系等，要求客户经理和信贷经理交叉填写并互相验证。（图16）

举措3：建立有效的预警管理和催清收体系

投后管理一直是中国银行业中小业务最容易忽视的环节。国际领先银行正在通过搭建预警管理系统和相应的管理机制构建前瞻性的贷后管理体系，实现风险的早期介入。同时，领先银行还建立了专业的重整和清收团队（甚至子公司），通过对不良贷款的分层管理，提升清收效率和回收率。（图17）国际经验表明，中小业务高效的预警系统和清收机制通常能够压降25-30% 的不良贷款。

为了落地中小业务模式的转型，商业银行必须优化中小业务的组织架构。国际领先银行一般将中小业务划分在公司银行板块，并通过事业部制的管理模式实现中小业务的垂直管理。

例如某国际领先银行在中国的工商金融板块定位独立事业部，下设大型企业、中型企业和中小企业三大重点客群条线，在分行层面也设立专门的中小企业团队，总分联动整体推动中小业务。同时，工商金融层面的战略、产品与渠道管理部帮助中小企业事业部设计适合当地市场的标准客户覆盖模式和产品组合，而贸易及供应链金融部帮助前线推动中小企业的贸易融资业务。（图18）

例如，东南亚某家领先中小企业银行的中小企业事业部直接汇报给CEO，下设中小企业专属网点和团队。中小企业部根据细分客群设立了不同的团队，负责围绕客群需求设计产品组合、营销方案，并对前线进行销售支持。同时，中小企业部还有专门团队负责中小问题贷款的重整和清收。（图19）

在风险管理架构方面，在风险条线，银行需要针对中小业务建立相应的计量模型团队、反欺诈团队和预警管理团队；而在风险审批方面，通过设立信贷工厂实现权限内集中审批是主流的做法。领先银行的信贷工厂下设信贷经理、信贷分析师、信贷维护人员和数据管理人员，实现中小业务数据录入、分析和贷款审批的集中。（图20）

麦肯锡在服务商业银行中小业务领域有丰富的全球经验，近10 年来，麦肯锡在全球开展了超过220 个商行中小业务项目。

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