他曾创造了民族日化品牌的“神话”，走下神坛之后，这家日化巨头企业将走向何方？他又如何继续自己的时尚之梦？
文
| 张弘一
30年前，如果你在逛商场买化妆品，可以选择的品牌有“友谊”、“美加净”、“雅霜”等，这些在当时红遍全中国，陪伴了很多人的童年和青春的化妆品品牌全部出自上海家化。
而上海家化从最初资产仅有数百万资产的小厂子，成长为一家市值超200亿元的日化巨头，曾经还创下轰动一时的“家化神话”，背后的缔造者正是葛文耀。
出生于1947年的葛文耀，本可以留学法国却因命运的转折，经历了“文革”和上山下乡，他深谙生活艰难，立志要做出一番大事业，让所有人都过上好日子。八年知青黯然返城后，他收过旧货、干过钳工，从日化公司基层做起，还考上了上海财经大学夜大，学习经济、法律和企业管理。功夫不负有心人，
1985年，38岁的葛文耀终于迎来人生的重要转折。
上海日化的领导问他是否愿意去上海家化当厂长，他毫不犹豫地接手了百年老厂上海家化，成为厂长。
上任后的葛文耀早早就预见到商品稀缺时代很快结束，家化即将面临市场的竞争。在他的领导下，家化开始打破体制内计划经济的管理体制，从八十年代中期开始，就以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了覆盖各省市的销售网络。
到1990年，上海家化的固定资产、销售额和利税都位居全国化妆品行业之首，效益也名列全国500家大企业的前300名，销售额翻5倍，固定资产暴增15倍，各类产品的市场占有率达到了16%，其中美加净等系列产品形成了良好的品牌效应。
进入90年代后，市场更加复杂，竞争也更为激烈，中外合资热潮掀起。作为本土品牌的上海家化，在葛文耀的带领下，家化曾先后跟16个国际公司有过合作。在和外企合作的过程中，细心的葛文耀不断“偷师学艺”，“1985年，我刚到家化时，与欧莱雅合作，到欧莱雅参观时，我发现他们的工厂餐厅比上海的饭店餐厅还干净，于是我也把上海家化的餐厅弄得很漂亮。”
在政府招商引资的指令下，上海家化与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司。后者主要经营家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫产品。这听起来和化妆品似乎有着十万八千里的差距，但家化最终还是和庄臣搞起了合作，家化两大知名品牌“露美”、“美加净”也包括在内。
庄臣担心葛文耀成为其对手，想方设法将他“招安”为合资公司的副总经理。在庄臣的17个月里，
葛文耀“偷学”到三样非常重要的东西：品牌经营制度、重视毛利、人才细分化。
他将这些用来分析中国的市场，给庄臣提出自己的见解，但是庄臣却不买单，“1991年，我在庄臣公司时当副总时给他们提过意见：当时中国的市场空隙很大，中国市场细分化很低，美国有这么多新产品，如果当时投到中国来，广告费用小，风险低。很可惜老外不听，他们说这套程序需要总部批。错失机会，非常可惜。在上海家化，有换一个快速反应的决策程序，能够保证简练直接的决策机制。”
合资后，由于经营不善，露美、美加净这两个曾经红火的品牌，市场声誉逐年下降。葛文耀发现，搞合资不仅导致销售额销量下跌、净资产的萎缩，还导致人才外流。
眼看民族品牌市场被不断蚕食，葛文耀决定重返家化。
凭借在国外学到的管理理念，仅用3年，家化的销售额便从1.7亿飙升至7亿。他还斥巨资600万赎回“露美”和“美加净”这两个遭到外商“冷冻”的民族品牌。
发展到2003年，很多民族品牌面临着被兼并的命运，家化也不例外。葛文耀不甘心任人宰割，掀起反击。他亲自研究中国的消费市场，发现中国是个典型的二元消费结构，总体消费水平低，国人对民族品牌更有感情，这些对定位高端市场的外资品牌不利。如果上海家化只是一直卖雅霜、友谊、百爱神貂油香波等几款并不是很畅销的产品，显然只有死路一条。在葛文耀的带领下，团队研究的药妆品牌“六神”横空出世，从此家喻户晓，创下了“神话”：
领先花露水行业20年，最新的市场占有率超过70%。
“六神”绝对的垄断地位，其成为花露水这个细分市场的“独孤求败”。
彼时，宝洁公司一直想收购上海家化，而家化的做法是在“六神”这个品牌上做了产品的延伸，相继推出了“六神”沐浴露。为了与六神竞争，国际品牌宝洁在1999年引进了一个激爽浴露品牌，并且宝洁每年都为这个品牌投入2亿元的广告费。到2004年，降价竟然将价格降得比六神浴露还便宜。
“价格战”打到最后，虽然六神的市场占有率从13%下降到了11%，但宝洁的市场占有率前后一直保持在1%多一点。2005年7月，被拖疲倦的宝洁宣布不做这个品牌，退出了市场，“六神”最终实现了市场占有率第一。
这曾被很多商学院收入经典营销案例。
接着，葛文耀继续开展对中药理念产品的极致追求，带着他的团队于1995年立项“佰草集”，打着全世界第一套中医中药个人护理用品和环保的概念，瞄准以奢侈品著称的欧洲市场。这款产品以2004年50%的增长作为爆发的开始，到2008年，佰草集品牌已经成为中国首个走出国门的化妆品品牌。这款产品推出两年后，以每年100%的增速成长，还登陆了法国香榭丽舍大街的丝芙兰旗舰店。在没投入任何广告的情况下，仅仅第一个月，佰草集的销量就冲进了国内化妆品排行榜前五。一年时间内，在丝芙兰香街店内87个护肤品牌约2000多个单品中，佰草集的营业额高居销售排行榜前十位。到2013年，佰草集公开资料显示年销售额16亿。
自2005年之后，上海家化进入了快速增长的阶段。数据显示：2005年至2013年，上海家化销售收入增加了350%，毛利增加了700%，净利润增长了25倍，股票价格则增长65倍，创下了国内日化品牌的奇迹。
同时，葛文耀也敏锐地捕捉到了在中国消费升级浪潮中，时尚消费品的真正含义，需要向高端品牌进军。2010年，上海家化重新推出中国历史上第一代现代意义上的化妆品品牌——当年享誉香港和上海的“双妹”品牌，引起了中外媒体和众多消费者的广泛关注，“双妹”的复兴被认为是价廉物美的“中国制造”向高附加值的“中国创造”升级转型的大胆努力和有益尝试。
在葛文耀的家化转型的规划里，上海家化的战略不仅仅是要做大众产品的生产商，还要做时尚消费品的创造者，致力于从单一日化变成时尚集团。“双妹”只是他规划时尚产业中的一部分，其他构建中的几大板块分别是：化妆品及其相关业务（如佰草集汉方SPA），旅游与酒店业，包括珠宝、瓷器在内的复合产品线。葛文耀已经将上海家化的参照目标放在欧莱雅等全球领先的化妆品集团身上。葛文耀认为，对消费者而言，时尚引领的作用已超越具体护肤功能。
就在上海家化发展一帆风顺的情况下，葛文耀创立时尚品牌集团的想法也日渐成熟。为了更好地拓宽发展路径，葛文耀力排众议，引入平安作为新的控制人。
而正是被葛文耀后来反思为“我上当了，找错了买家”的改变，彻底终结了葛文耀在上海家化的职业生涯。
2011年9月，上海国资委挂牌出让所持有的上海家化集团100%国有股权，于是各路资本包括外资风潮卷动，但葛文耀多次表示不把家化集团卖给外资企业，包括国外同行和国外基金公司。因此，按照当时国资委的设计标准以及葛文耀的观点，经过层层筛选，最终剩下了复星投资、平浦投资（平安信托控股子公司）以及海航商业三家竞购方。
复星投资首先宣布退出竞购。至于原因，在本刊2013年的报道中，复星方面曾告诉《中国企业家》：之所以退出竞购，一部分原因是由于复星在日化行业并未有过布局，无法使家化实现协同效应，而另一个原因则是，家化集团51亿元的转让价也让复星望而却步，“价格太高了”。
海航则是极其唐突地提交了收购申请，还提出了更优厚的收购条件，但最终因为葛文耀自己并不看好海航，认为其“路子比较野”，担心沦落为他人在资本市场上的“抽血工具”。后来，葛文耀还发布了一份公告：承诺3年内，上海家化不向资本市场提交任何再融资方案，才令海航收手。
最终，这场家化的改制在平安获得上海家化集团100%的股权，而成为上海家化的第一大股东中得以落幕。平安信托入股家化之后，开始考虑出售家化集团的很多资产项目，葛文耀因此反对。并且双方在投资项目上意见不一，特别是叫停了葛文耀寄予厚望的海鸥手表项目，成为他炮轰平安最直接的导火索。葛文耀在2015年10月接受本刊的采访时说，平安当时的做法违背了当初的协议，“我们当初的协议就是五年之内，不占用家化资产，不拿家化现金。”
更令葛文耀恼火的是，收购时平安承诺将投入70亿元，但葛文耀认为平安“没有契约精神，一分钱都没拿出来”，而且收购前的协议是不介入公司管理层的日常经营，但收购后平安向集团和上市公司都派驻了自己的人。
这场内斗最终爆发于2013年5月13日，彼时，家化集团突然在内部发布公示，免去葛文耀家化集团董事长和总经理的职务，并称家化管理层涉及“账外账”、“小金库”等重大违法违纪问题。随后，葛文耀在微博上连续炮轰，指责平安不守承诺，意图变卖家化资产，进来后“家化集团便名存实亡”。
随后，上海市政府介入调停，要求双方要保护家化改制成果，停止争斗；2013年9月17日，葛文耀提出因“年龄和健康关系”，申请退休。
至此，家化的“葛文耀时代”终结。
两个月后，平安信托指派职业经理人谢文坚当选新任董事长，上海家化开始了长达三年的平安“统治”时期。已出局的葛文耀心有不甘，一直心系家化，他在其个人微博上对上市公司现任管理层的公司治理能力和经营水平提出不同看法和尖锐的批评，其中也包括对谢文坚在任期间的一系列业绩提出质疑。
来源：新浪微博
2016年11月25日晚间，上海家化公告称，谢文坚因个人原因申请辞职。
