专栏名称: 人人都是产品经理
产品经理不再是一个单纯的职位,而是一种思维方式,这种思维是所有互联网人必备的,做互联网的人不能不懂产品,关注产品,改变生活。
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老板突然向你提这个问题,还让你几天就给答案……

人人都是产品经理  · 公众号  · 产品  · 2024-09-24 07:45

正文

在数字时代,人工智能(AI)正以前所未有的速度和规模改变着我们获取和消费信息的方式。但随着AI技术的发展,它也带来了一系列挑战,尤其是在内容生成方面。


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产品经理会遇到这样一种尴尬的状况,老板突然问你:“做这个产品能行吗?我们应该做什么样的产品?”如果你回答得不好,老板还会补刀说,这不是你产品经理应该回答的问题吗?

此时大多数人心里应该都万马奔腾。

没错,一个产品能不能做,应该怎么做,是需要经过一段时间的市场调研(包括各种宏、微、数据分析,这里不展开)、用户研究才能有一定的思路的,没有哪个产品经理能够张嘴就来,张嘴就来,那是扯淡。

并且,就算经过严谨的市场调研、用户研究,也无法给出明确答案,只是给一个相对合理的参考依据,要不然,产品经理自己就出去干了,干嘛打工。

那这说明这些分析是没用的吗?当然不是,产品设计的第一步,就是战略层设计,而战略分析是战略层设计的依据,也是是老板想要的答案,即,这个产品方向是什么,什么该做,什么不该做,该怎么做。

那如果老板突然向你提这个问题,还让你几天就给答案该怎么办?

虽然这个问题要做好,真的需要充足时间,但是有时候,时间确实很紧,我们需要短时时间内有一个比较合理的答案,我们该怎么办?

先理清楚我们要回答的问题明细

老板的问题是:这个产品能不能做?

然而,他们想知道的实际是整个战略层设计的内容。所以我们要根据产品战略层的设计需求,理清楚到底我们要回答什么样的问题。

1. 战略层内容

既然要从战略层推导,那就要先了解什么是产品的战略层——即产品目标,它包括两个要素:用户需求和公司目标。

1)用户需求

用户需求很好理解,就是用户的痛点是什么,产品给用户解决什么问题,提供什么样的服务。它需要有场景、有用户、并且能闭环。

这个与之前说过的产品的定义相呼应,就是用户需求是一个整体,比如打车是包括定位、叫车、上车、付款甚至是评价等等。少了哪个环节都不行。他们都被包含在打车这个需求里面。

2)公司目标

公司目标,即公司想通过提供这个产品或者服务获得什么,一般来说是盈利,但是短期可能是引流、增长、品牌建立等等。

它是产品目标不可或缺的一部分,因为一个产品如果无法帮助公司赚钱或者实现其商业目标,那么公司就没有理由继续支撑其迭代。

所有产品经理在定产品目标的时候肯定会想到用户需求,但是却很容易忽略公司目标。其结局就是不考虑成本和迭代,只想做出一个完美的产品,结果把公司拖垮。这就要求我们要在不同阶段设不同的目标。

而战略分析的目标应该围绕着两个要素展开,即我们要确定自己的目标用户是谁,并且,我们应该通过哪些方式为这些用户服务,从而获得什么样的回报。

一般来说,我们在了解清楚用户需求以后,再去确定公司目标会更严谨,因为公司目标必须建立在对用户、对市场的理解上。

2. 理清逻辑,确定问题

确定用户需求和产品目标,并不这么简单,我们需要有一个推理过程和推理依据。否则老板追问,为什么答案是这个的时候,你就又愣住了。

这里小编介绍一条自己比较习惯的逻辑路线:

首先,我们要做的是什么东西?——这东是给谁用的?用来干嘛?(用户分析)——用这东西的人多吗?值得我们做吗?(市场前景PEST)——既然用的人多,有多少公司在做,他们做得怎么样?(竞品分析)——那么多公司做,我们现在去做有没有机会(可行性)——如果有机会,我们定位应该是什么?(公司目标)——这个定位基础上,我们通过什么样的模式去服务?(商业模式)——最后,做这件事有风险吗?(风险和建议)

从这个路径,我们也可推导出我们要呈现给老板的战略分析报告的结构:

  • 产品定义(回答是什么?)

  • 产品描述

  • 目标用户和场景(回答用户是谁)

  • 产品价值(为什么这个东西有用?即用户需求)

  • 技术逻辑和功能服务(如果要做,需要做什么事?)

  • 市场前景

  • PEST分析(宏观市场有机会吗)

  • 生命周期分析(产品整体生命周期还剩多少价值)

  • 竞品分析

  • 竞品数量/市场饱和度(竞争激烈吗?有头部吗?)

  • 主要竞品(别人是怎么做的?后续可以抄的东西有哪些?)

  • 可行性分析

  • 技术(技术优势还是劣势)

  • 团队(团队是否有能力)

  • 资源(渠道、相关产品、合作伙伴、政府关系等等)

  • 成本(公司付出的成本;用户如果要转移到你们公司产品,需要付出多少转移成本)

  • 可能风险(竞争风险、法律风险、舆论风险等)

  • 结论、建议和计划

  • 根据以上分析,做不做?

  • 如果做,目标用户细分群体应该是哪些?为什么?

  • 提供什么样产品和服务给用户?大概的规划建议是怎么样的?为什么?

开始填空

先宏观,后微观,使用合适的方法

理清逻辑,列明提纲以后,我们只需要按照提纲填空就好,到这个时候,基本你的效率就提上来了,不再像无头苍蝇。不过每个问题分析起来,可能还会遇到一些棘手的问题,这个时候就需要使用合适的方法来开展。

1. 从2-3份调研报告入手

面对这份提纲,一般我们的做法是找调研报告,完全没错,非专业调研公司,不可能动用大量资源去做宏观数据收集,所以找相对可够的调研公司的相关报告的做法肯定是首选。这里给大家列一些作者常用的报告网站:

艾瑞咨询:十几年的互联网调研公司,很多调研公司都抄他们的报告,甚至照搬。

艾媒咨询:内容挺丰富,可供参考

发现报告:聚合类调研报告网站,就是从很多其他网站购买(可能)相关报告汇集起来提供服务。

前瞻产业研究院:专业的产业报告服务机构,一般要钱,也挺贵。

剑鱼资讯:一个专门用来查询政府和企业招标公告的站点,有些分析数据,可供采纳考。一般做政府项目的产品经理会用到。

实在不行,百度什么的也可以试试。记住几个原则:

  • 用最新的报告;

  • 最好用2-3份,因为调研报告也存在作者的主观因素

  • 变换关键词去找,因为你对某个词的理解不一定就是别人的理解,如:数字人,有的人叫虚拟人,有的叫数智人,他们都代表有2D或3D形象,能够与用户互动问答的虚拟人物。但是认为叫数智人的,认为数字人只是一个动画形象,没有智能。

2. 使用合适的方法论

PEST、SWOT这些老生常谈的方法这里就不赘述。这里主要建议几种在战略分析中能让我们更好找到方向的方法论。

波特五力模型

波特五力模型虽然是一个定性的模型,但是它提到的替代原理,能让我们考虑到即将做的产品有多大可能替代竞品,进入市场,以及未来多大可能被替代。

4P理论

这是个很经典的理论,但是不过时,用来做可行性分析很有用。在进行可行性分析的时候,我们需要从产品、价格、渠道、营销4个方面去考虑,公司是否具备对应的资源。

产品方面主要是有没有承担用户转移的产品,比如微信有QQ帮助用户导流,聚划算有淘宝进行导流,价格方面考虑公司是否有定价权,渠道则要考虑公司已有的销售渠道是否可以复用,营销主要考虑当前营销体系是否适合新产品。

流程化思维

通过流程化思维,去思考用户的整个业务流程,记住,是业务流程,不是功能流程,就是用户为了实现这样的需求,通常会通过什么样的顺序做什么样的事情来实现其目的。一般来说,新产品、新服务,可以使用竞品的产品来模拟业务流程。

通过对业务流程的推到,产品经理可以将自己当做用户,去走一遍用户体验地图,对于推到出用户的真正需求很有帮助。很多时候,不以身入局,无法了解局中人的目标。在我们不能直接去体验产品的情形下,更要推到业务流程。

需要注意的是,这里说的是业务流程,不是功能流程。

3. 扮演用户,切身去体验竞品

产品经理首先一定要理解用户,所以如果可以,要作为用户去使用产品。也许你无法全身心角色代入,但是,你体验了竞品的产品以后,会有两个收获:

  1. 用户可能需要什么?产品应该做成什么样?

  2. 竞品的优缺点是什么?

如果是B、G内部使用的产品,可能没办法直接体验,则尽量想办法找使用过的用户做做访谈(电话、微信聊聊)。

4. 做好生命周期分析

这里我们要理解一件事:只有处于萌芽期和发展期的产品,去介入才比较有价值。

成熟期的产品,一般一片红海,并且竞品领先太多,除非有大量资金和资源(如某多)或者打细分市场,成功率较低。

衰退期产品则不用说,剩余价值不多。

另外,对于产品小白,可能会把生命周期理解成自家公司的产品生命周期,我们这里说的生命周期是只某类产品的生命周期,如按键手机的生命周期现处于衰退期。要理解,即使自家刚开始做某个产品,感觉像是萌芽期,但是在整个行业内,这个产品可能已经很成熟,甚至出现替代品。

那如何判断一个产品处于生命周期的哪个阶段呢?

是否已经形成垄断或者地位无法撼动的头部企业?

如果已经形成,那么产品在成熟期或者衰退期的可能性较大,因为进入成本很高或者产品生命周期剩余价值不高,导致新竞争对手不愿意进入。(自由市场的情况下)

市场增长率是否停滞?

在没有大范围宏观因素影响下,市场停滞,则也是进入成熟或者衰退期的标志。

微观标志:不同竞品开始依靠表层用户体验竞争

如果竞争企业开始在UI设计、交互设计上进行竞争,而不是在关键技术、商业模式或者提供新的功能和服务上较劲,说明产品生命周期已经进入成熟期,无法再产生颠覆设计,更别说产生颠覆者。

5. 跨部门/跨团队协作

分析工作虽然是产品经理的工作,但是参考依据却来自各部门。不要闭门造车,技术可行性要跟研发部门沟通确定,商业模式可行性要找运营部、市场部、售后服务部门沟通,法律风险要咨询法务部。生态合作可行性要咨询生态合作伙伴等等。

这样做不仅让你的分析更依据,且,这是老板必问的问题:你有没有问过技术部,这样做能行吗?你有没有问过……

小结

如果能找到合适的调研报告,然后按照上述方法,一周内完成这样一份分析应该不难。

因为很多内容可以从分析报告中找到线索,如,一般调研报告都会有用户分析、竞品分析、产业链分析及未来建议。

虽然我们可能无法直接拿来用,但是却可以根据报告内容,去搜索相应的资料,去对应竞品官网查看等。

关键还是要理解我们这份分析的逻辑路线:

  1. 首先,我们要做的是什么东西?

  2. 这东是给谁用的?(用户分析)

  3. 用这东西的人多吗?值得我们做吗?(市场前景PEST)

  4. 既然用的人多,有多少公司在做,他们做得怎么样?(竞品分析)

  5. 那么多公司做,我们现在去做有没有机会?(可行性)

  6. 如果有机会,我们定位应该是什么?(公司目标)

  7. 这个定位基础上,我们通过什么样的模式去服务?(商业模式)

  8. 最后,做这件事有风险吗?(风险和建议)

这是一个刨根问底的过程,它的核心是围绕,战略层两个方面“用户需求和公司目标”展开的。

如果是企业的战略分析,还需要包含很多其他内容,还应该组织用户访谈调研、客户拜访,竞品暗访等。但是时间紧急的情况下,这方法已经够用了。

好了,这次的分享到这里,如果老板突然问你“某产品能不能做”,希望这能帮你解决问题。

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作者:周一笑 邮箱|[email protected]

来源微信公众号:硅星人

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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