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以下为趣学车创始人兼 CEO 刘伟俊关于如何组建一支铁军的分享：
我们属于劳动力密集企业分布式管理，需要这样的铁军文化，但不适合所有企业。
如何打造适用于创新型公司的铁军文化？
1，让学霸和学渣在同一个战壕里战斗
说起企业文化，阿里巴巴像土匪，腾讯像书生。我们做的是互联网企业，需要产品、技术、运营、品牌、设计师，这群人是一种书生文化，也是学霸文化，所以在我们公司有很多世界名校毕业的学霸。我们还要有一群土匪，也就是学渣。
我们读书时，一般成绩好的同学不会和成绩差的同学一起，现在让他们相互彼此信赖和依存，是有挑战的。
技术部的小伙伴基本上高考 650、680 多分，考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种，市场部毕业的学校被称为 3.5 本大学，就是三本大学的分校区。之前两边都说对方是傻逼，他们中间有很多矛盾冲突，因为文化不一样。
这时怎么办？市场部每两个月开一次述职大会，让技术产品部停下手头工作，来听市场部的诉求。
因此学霸们得以了解到，市场部这帮年轻人在二、三线城市最原始状态的商业环境中怎样去做解决方案？怎样用最小成本获得大流量？销售情况怎样？市场部一个小伙伴七个月时间给公司创造了 268 万直销业绩，学霸们觉得市场部的小伙伴很厉害。
我记得当时我们开会到 12 点，当晚技术产品部没睡觉，他们开一个小会到 3 点半，说不能再让市场部小伙伴空手打仗，我们要做枪做炮。
我把技术部凌晨 3 点开会的视频发在市场部里，市场部小伙伴看了后说“他们也不是傻逼，也会干一些事，也很令人感动，也会不断改变。”
我经常把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。作为 CEO 就是传递善意，激发他人潜能和善意，我给自己定位是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样把大家联合在一起。现在我们公司市场部小伙伴有点码农气质，而码农则有销售气质，很有意思。
他们本质上是同一种人，同样具创业精神，无论是在 3.5 本大学还是哥伦比亚大学，最后大家走到了一起。大家还总结出来一点，尊重知识，但不迷信学历。
2，升维打击/团结竞争对手，形成部门文化
1）打造部门特色文化：
每个部门其实有自己的流程、制度。部门主要业务、主要目标用一两句话说清楚，并且大家愿意做这是很重要的。
我们整个公司 slogan：傻乎乎，不相负，相信年轻人的力量；
运营部：每天对接的是学员和教练，这是他最主要工作，所以他们口号是“学员是我爹，我妈是教练”。
销售部：打胜仗，打硬仗，站得高，尿得远。
品牌部：让品牌成为企业的光彩和守护者。
财务部：世界上 99% 的事要靠钱解决，剩下 1% 靠什么？ 靠更多钱解决。
技术产品部：没有枪，没有炮，我们给大家造！
品控部：品控是趣学车的老大哥，想埋谁就埋谁。
法务部：兄弟们大胆干，屁股我来擦！
大家会认为法务部是风险控制部门，其实不对。如果法务部只是提示风险是没用的，要弄清楚这个有多大风险，触发风险有多大。至少在红线守住情况下，要推动业务。因此法务部不要随便去律师事务所找一个人，要找创过业的人，他知道业务重要性，而不仅仅是提示风险。
2）最高战略是健康
什么是公司最高战略？记住一点，竞争对手公司死了，我们还活着，这不是最高战略。最高战略是他人死了，我们还活着。所以，最重要的是锻炼身体。
第一，我们每天下午 4:30 让小伙伴花 20 分钟做操，把印度瑜伽和中国功夫结合一起，给这套操起了个名字：趣神操；
第二，每个月四次有氧运动考勤，每次最少一个小时，要不然码农身体是受不了的。人的颈椎有生理曲度，坐久了慢慢整个身体曲度就变没了，脊椎会变形。
如果大家身体垮了，创业就失去意义，对不起公司，也对不起家庭。让大家身体好，至少有一点，创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，但是人活下来是肯定的。
3，干成是最大的公平
干成是最大公平，妇人之慈是企业头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。
公司会有很多目标，比如说公平不公平？效率高不高？合理不合理？对老同学好还是对新同学好？对创业公司而言，一定要以结果为导向，以效率为导向，要有公平意识，但不能以公平为导向。有公平意识就 OK 了，不能天天讨论这个事情公平不公平，其实没有绝对的公平。
就像分股权这事是不可能公平的，因为每个人预期不一样，怎么去分？
第一种情况公司干成了有人说，你看老板太坏了，我觉得我的贡献至少有四千万，他给我三千万，少分 1000 万，我的财富就少了一千万人民币，这个王八蛋太坏了。
第二种是失败了有人说，其实老板他这个人挺好的，一开始给我 1% 的股份，公司快倒闭前两个月给我 20% 的股份，倒闭前一个月又给我 40%。
干成是最大的公平，干成了再让别人骂。
合伙人与核心团队的人才标准
1，组织文化决定领导力标准
首先要知道公司业务是什么，所有组织文化、价值观，还有战略、战术都是围绕业务做的。
什么是领导力？很多创始人甚至核心团队，业务很专业，管理很业余，有这种情况吗？很多时候一个部门负责人做掉 80% 工作，剩下的人做 20% 工作，这就不是领导力。
文化和领导力是同一个硬币的正反面，在创建团体和组织时，领导者风格和信念决定了文化方向。
一旦文化假设成立，文化就开始决定领导力的标准，并决定谁能成为一个领导的标准。文化核心在于重新定义领导者的标准，但前提是变革文化的假设的成立。
1）卓越领导力的三个原型——内在力量
一个好的领导人需要有这些力量，这些力量来自什么地方？如果需要力量，可以到家里去找：
如果需要勇猛，多跟你父亲交流；
如果需要温柔，多跟你母亲交流；
如果你需要顽皮，跟你孩子交流。
2）总分超过 80 分才会被考虑
什么是优秀人才？专业技能 50 分，创业精神 50 分，总共 100 分，总分超过 80 分才会被考虑。有人专业技能满分，创业精神只有 29 分，我们不要。创业精神是满分，但专业精神只有 29 分，也不要。
3）CEO 和联合创始人必须拥有的四个素养：
第一，思想深邃如哲学家，如果没有哲学思想是搞不定的；第二，心术正直如元禄武士，尽量让小伙伴占你便宜；第三，有小俗吏的才干。什么是小俗吏？像村长、村委书记，要有解决实际问题的能力；第四，劳动人民的身体。我们经常三、四点钟睡，一定要有劳动人民的身体，第二要坚持锻炼，我觉得很重要。
2，吸引创业者的是什么？吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是崇山峻岭。最优秀的创业型人才，是会被使命和价值观吸引的。
3，做自己：
1）公约：做自己，做成熟的自己，做分离的自己，做革自己命的自己。这是我们核心团队的公约，是共同提出来的。不是制定一个规则，而是大家共同约定的：
第一，不当最佳辩手，不纠结自己对和别人的错；
第二，不放弃，不抱怨，不怕受委屈；
第三，搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任；
第四，至正至奇止于德，明心明势敏于行。
走正道出奇招，不要从世俗道德观去评价他人。一定要知道自己内心在想什么，外边大势是什么。撒谎的人不可怕，可怕的是骗自己，因为撒谎的话，你在骗别人，你有内疚感。当你骗了自己再去骗别人的话，你会觉得“我是在很真诚的撒谎”。
2）红线：不能在公开公众场合失控、失态、失联，不能以任何形式传递“放弃”的概念。
这是红线，公约是我们要约定的行为，红线是不能踩的。踩了直接退出，如果核心团队不能做到这两点的话，凭什么做核心团队？
3）干掉好的犯规者：关明生说，“创始人包括 CEO，要干三个事情，就是要杀人、杀敌、杀自己”；
卫哲说：“一成不变的团队千万不能投，更不能加入，但一直在变的团队也不能投”。
核心人员工号报数一二三四五六七八九十，这种一成不变的团队千万别投。团队里面没有老人，全是新的，我觉得也不能投，也是会出问题的。
4，从来没有什么救世主，更没有所谓专家
不能 All in 的外部顾问和专家都是耍流氓。外部专家最大问题是不能 All in，我们自己是 24 小时在思考公司大小事情，虽然专业特长不是做品牌或运营，但自己对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队能力、人才梯队等各方面是最了解的，而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够，怎么给你做品牌定位？
很多专家，他们做了 100 个 Case，有一个案子成为独角兽就可以了，但你不能成为小白鼠，大家对风险承受力和把控力是完全不一样的。所以，我们可以找专家向他虚心学习沟通，听他讲他思维方式，在他思维方式上升级，而不是外包给他做，我们一定要自己干。
5，不能让 CEO 一个人跪着活下去，而是核心团队必须要一起跪着活下去
组织中的隐形动力——系统良知。在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这就叫做系统良知（与道德无关），这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐；如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。——海灵格
如果只有 CEO 一个人 All in，核心团队不 All in，核心团队认为应该提升效率，而不是延长工作时间。如果团队形成这样的良知、认知，CEO 的行为跟核心团队的认知就分叉了，分叉了后系统就会自我修正，要么双方都认同对方观点，要么走向冲突和毁灭。
阿里巴巴有句话叫“识人心懂人性”，人性是什么？没有任何人能够被管理，人只能管理自己，每个人都是自己的上帝，不能成为别人的上帝，人们可以被领导，但不能被强制，人们只服从自己的意愿。
不同阶段的关键决策和打法
抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是耍流氓。
剂量这个东西很重要。“砒霜有毒”，这句话对吗？不对。在农村很多地方，感冒的时候吃一点砒霜可以治感冒，很多药里面是有砒霜的。
离开阶段谈发展是不可行的，在不同的阶段公司有不同的决策和打法，所以要认清发展阶段，抓住管理红利，让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞。
1，“三慢一快”的打法：
初创阶段、试验阶段发展用户要慢，核心团队股权分配慢，用钱要慢，产品迭代速度要快。我们基本上一个星期迭代一次，不断的迭代，不断的提需求，不断的改进。
如果一开始趣学车就把股份分了，事情发展多半会是这样：刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的，这样分下去是技术产品人员分到 40%、50% 期权，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这时只剩下 5% 了，做业务的人肯定不干，再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢，又该怎么分？再后面一个阶段是财务。我们现在并购驾校了，财务、法务也很重要，但到了这时，可能已经没有东西可以分了，这样会出大问题。
2，企业发展的三个阶段：
第一个，勤，天道酬勤；
第二个，术，术业有专攻；
第三个，道（大道至简）。
最早不用说什么，努力就行了，不用什么专业度。第二个阶段，专业的人做专业的事，到第三个阶段才开始讲要承担社会责任和社会价值。
最早的胜利是个人英雄主义胜利，到中级阶段要发挥集体智慧的胜利，最后是哲学的胜利。
一个企业要成功，绝不仅仅是实现财务自由，还要能帮成员解决哲学思想，帮他们解决生活、家庭上一些问题，要不向党组织获得力量，要不向宗教获得力量，要不在你企业获得力量。阿里巴巴和华为很厉害，它们解决的不仅仅是工作问题，还有家人问题，婆媳关系，夫妻关系跟孩子关系。
4，共享假设
共享假设是什么意思？比如什么时候我们完成目标，什么时候完成 B 轮融资，这些问题在早期如果没有个人英雄主义，没人拍板会出问题，这是共享假设。
利不可独，谋不可众。我们可以把利益分享给大家，听大多数人的意见要跟少数人商量，一个人做决策，要敢于拍板，不要怕。我们要 lead 而不是 led。
CEO 的关键角色和职责
创业公司 CEO 就是五搞：搞钱、搞人、搞战略、搞文化价值观、搞免费 PR。
战略不能天天搞，什么叫战略也搞不清楚，天天搞战略就搞死了，定战略时要想清楚，要到市场上了解，投资人的声音要听，用户声音要听，不要对自己说假话，不要被自我洗脑。
最后，我想我们离上市有 5 年的时间，但每家公司离崩盘只有 5 天时间。
让核心团队和 CEO 一起成为那种可以跪着活下去的人。创业是反人性的，要创业，就不要像地球人一样去生活。
我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。他们一定是有眼界的人，能看到一般人看不到的东西。他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的成就感。
他们是改变世界的人。
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