权力，也是一种激励资源！华为要的是将星闪耀，是英雄倍出、人才倍出，而不是“辈出”

高绩效HR · 公众号 · 职场 · 2024-12-11 08:15

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梁老师 15018431136（微信同号）

个体的动机常常是被若干层“花言巧语”包装起来的，因人而异，因境而异，因时而异。但其基本逻辑是一致的，即人们不仅仅满足于财富获得，权力获得总是与物质获得相伴而生的。对商业组织来说，很大层面上，拥有更高和更多的权力也就意味着拥有了更多的物质利益。员工不爱钱，也许他并不是好员工，而管理者对权力晋升无兴趣，他也许不会成为好的管理者。

美国管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得（Laurence Peter）在对层级组织进行多年研究之后，推导出一个梯子定律：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。梯子定律造成的一个极其严重的后果是，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据。也就是说，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。

梯子定律有其普遍概括性，但也存在明显偏颇。员工的管理能力并不是外部所能够观察到的在“海平面”上的冰山一角，“海平面”之下也许隐藏着巨大的潜质，这种潜质从人性的视角看具有善恶二元性，关键是企业是否为他们提供了释放潜质的平台与机遇，既有效抑制了人性之恶，又能够让人性之善得到最大程度的张扬。所谓的“不胜任”现象固然普遍存在，但更普遍的现象是，由于组织的原因，一些员工的管理潜力、管理能力并未能有效施展，甚至被抑制。

以华为为例。华为有20多万名员工，员工主体是拥有全球165种以上国籍的中高级知识分子。然而，这20多万知识型劳动者背后的管理者们，却绝大多数并未接受过系统的管理学理论的学习，在担任华为各层面的管理者之前，绝大多数人没有从事过管理工作。在早期，他们本人和华为的人力资源部门也并不清楚他们能否胜任管理工作，有许多人事实上是被“赶鸭子上架”的。但一旦被推上某个岗位，他们一边盲打盲试，一边努力向书本学习，向优秀的管理者学习，结果许多人在长期的管理实践中成长为华为的中高层管理者，成为一点不逊色于西方那些全球化大企业高管的职业经理人。彼得的梯子定律对他们中的大多数人来说是不适合的。

知识型劳动者对权力晋升的意愿与他们潜在的管理能力大多呈现出正相关关系，虽然也有少数人呈现出负相关，但在以结果和贡献为导向的企业组织中，不能胜任者很快就会被淘汰出局，而非“每个职位终将由不胜任的员工所占据”。除非这家企业的价值观扭曲了，才有可能让庸者、懈怠者、不能胜任者久居于权力晋升的阶梯中。

当一家企业拥有正确的价值观、偏于激进的激励文化、基于结果与贡献的激励制度、公正的权力分配与制约体制、良性的人才代谢机制时，它才有可能源源不断地从外部吸引到大量的优秀人才，从内部批量化成长和涌现出各种各样的精英与干才，才能防止企业各个权力阶梯被庸人、懈怠者、品能欠佳的人所占据，避免“梯子定律”普遍化和常态化。同样，也才能避免企业家、企业的各级管理者的大权独揽和致命的自负的相互加强对企业发展带来灾难性的后果。

一位著名的年轻企业家在和我讨论梯子定律时说：“你每提拔一个奴才、庸才、不能胜任者当高管、中管，就等于向竞争对手输送了一枚打击你的企业的炮弹；你每任用一群庸才、奴才、不能胜任者带兵作战，就等于向你的对手提供了摧毁你的企业的核按钮。我们公司的权力梯子是留给英才、干才的。宁可位子空一段，也不能让庸才、奴才扶摇直上，不能让不能胜任者占着位子不作为、瞎作为。”

华为管理方法论

将星闪耀――是英雄倍出、人才倍出，而不是“辈出”

知识型劳动者是一群特殊的有能力、有野心的人，他们天然地对权力有热情、有偏好。华为是如何满足、分配、驾驭、平衡知识型劳动者的权力诉求的，是一个值得研究的权力管理的案例。

首先是充分释放和开放权力。在我访谈华为一些老员工时，他们讲“老板有一点想得很清楚：这些人不仅是为钱来的，也是为权而来的”。因此，华为构建了充分释放和开放权力的企业文化。任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的“不能胜任”的年轻人，这是非常不可思议的。如果说，任正非在今天不直接拥有人权、财权、经营权还可以理解，是因为华为的决策和制衡机制相对成熟和体系化了，但早期华为的管理制度既粗糙又脆弱，为什么任正非还要充分释权、放权？答案只能是：满足青年知识分子的权力感和成就欲，同时在权力试错中让那些拥有管理潜能的年轻人成长起来。

华为曾经的二把手郑宝用对我说：“当年我的权力很大。我想让谁进来谁就进来了，今天常务董事会的不少高管都是我那时招聘进来的，这是人权。财权也很大，我说给谁多少工资就给多少，有时向任总报告下，老板基本上都说就这么定了。事权更大，研发上什么项目我说了算，投多少钱也是我说了算。当然下面的人上什么项目我也都支持，人他自己找，我没人，只管给钱。”郑宝用进入华为的第二年就被提拔为常务副总裁，那时他年仅27岁，华为当时的高管年龄大多在30岁以下。

充分释放权力还体现在任正非的另一大创造上：降低权力的稀缺性。20多年前初识华为，经常碰到华为人给我递名片：华为公司副总裁或华为公司某某部副总裁，一年左右拿到的有副总裁头衔的名片几十张，搞得我晕头晕脑。时间久了，我才知道这既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。几年前，我曾问过华为几位资深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一位说：“不清楚，应该有上千人吧？”也有人甚至说最少有四五千人。

2015年前后，任正非在多个场合“论将军”：为什么不能有少将连长、中将营长呢？从东莞买些黄豆豆，就是少将、中将；豆瓣酱、辣椒酱、芝麻酱，多弄几个纽扣不就多几个将军？总干部部不要太抠门！有人担心，这会不会带来权力的“通货膨胀”？30多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄“倍出”、人才“倍出”，而不是“辈出”。

与充分释放和开放权力相反的一面是，权力的私有和垄断。许多民营企业的创始人认为，公司是自己创办的，所以理所当然地对权力拥有绝对的垄断和控制，从而在权力的分配、授予、管治等方面趋于封闭和保守。这样的结果只能是庸才扎堆、能臣猛将寥若晨星。我经常给一些企业家讲，华为从上到下的权力走廊上将星云集、接班者云集，概源于任正非的权力观。权力因组织而产生，权力归属于组织，权力服务于组织，权力也是一种重要的激励资源。

权力开放的另一面是权力试错，也就是说要鼓励管理者敢于运用权力，在战争中学会管理。华为一位中层管理者对我说，坐在第一排的那些人，包括老板在内都犯过很多错误，正是因为犯错和允许犯错，他们才能成长起来。

来源：本文节选自《在悖论中前进》田涛著，经湛庐/浙江科学技术出版社授权发布。

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