海底捞如何提高翻台率？连锁企业如何提升单店盈利？

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作者：王奋（海底捞集团首任人力资源总监、北京理工大学管理学博士，北京理工大学管理与经济学院副教授，兼任数家上市公司独立董事，曾任国家中长期科技发展规划人才组专家）

单店是连锁经营的根本，无论一家连锁企业拥有多少家门店，单店的商业模式、产品和服务的定位、盈利状况等都深深地影响着该企业能否实现快速扩张。

在整个连锁经营体系中，单店承担着多元角色：既是企业最重要的利润中心，也是企业品牌的载体，还是企业洞察顾客需求的最直接平台，更是企业进化与变革的实验田。只有实现单店增长，企业的增长才会有无限可能。

单店盈利是连锁企业增长的立足之本。不能实现单店盈利，门店复制就成了空想，更不必谈扩张；不能实现单店盈利，投资者就得不到回报，也就不会继续投资；不能实现单店盈利，员工就会失去信心，很可能另择他处。

因此，经营者在开启规模化扩张、实现规模经营之前，首先要实现单店盈利。对直营连锁企业来说，单店盈利能带来稳定的现金流，为扩张提供坚实的支撑。而对加盟连锁企业来说，单店盈利可以吸引更多加盟商加入，一起把“蛋糕”做大。

“打蛇要打七寸”，提升单店盈利要把握关键点。不过，不同业态的“七寸”各不相同，接下来，我们以餐饮业、美业为例，讲一讲把握哪些关键点才能持续不断地提升单店盈利能力，为企业增长奠定坚实的基础。

1. 餐饮业单店盈利的“牛鼻子”：翻台率

餐饮行业的单店盈利能力取决于诸多指标，如人效、坪效、品效、时效、动线、复购率、客单价、应产率、净料率、成本率、翻台率等，个个都至关重要。但在所有指标中，最为关键的“牛鼻子”莫过于翻台率。

翻台率指的是餐桌的重复使用频率，即一张餐桌更新顾客的速度。它可以直接反映餐厅的经营效率，也是判断餐厅生意好坏的重要依据。

餐厅想要提高营业收入，无非从两个方面入手：一是提高客单价，二是提高翻台率。

在提高客单价方面，大多数餐饮企业都会慎之又慎。这是因为，餐厅通常都有自己特定的顾客群体，菜品定价也是与这些顾客群体相匹配的，而且顾客对价格往往非常敏感，如果轻易提高客单价，很可能导致大量顾客流失。

既然第一条路走不通，餐饮企业便把视线投向第二条路：通过精益管理，把顾客用餐的整个流程拆解、细化为找位、点餐、备餐、送餐、就餐、结账、聊天等多个环节，然后逐一针对性地提升效率，以追求极致的翻台率，从而实现收入的增长。

在行业内，海底捞的翻台率高于大多数火锅企业，并且屡创新高，它是如何做到的呢？

2010 年海底捞只有51 家门店时，张勇就对自家的翻台率引以为傲：“好多人学海底捞学不来，就是翻台率上不来，翻不过就赔钱。

我赚的就是（翻台率）那最后一点点，前面的都支付给员工和供应商了，公司的利润就在于多翻的那部分。” 因为新冠疫情，海底捞遭遇了前所未有的危机—2022 年关店300 余家。“若本集团海底捞门店的平均翻台率低于4 次/ 天，原则上我们将不会大规模开设新的海底捞门店。”可见，翻台率之于海底捞门店堪称盈利晴雨表。

从下图中我们可以看到，疫情前，以2012～2019 年为例，海底捞的平均翻台率都在4次/天以上。

图：海底捞的平均翻台率情况（2012～2020 年）

海底捞是如何提高翻台率的呢？

1）与经营理念分不开

“术”的故事不胜枚举，但我更希望从“道”的层面进行探索，因为我们不仅需要知其然，更需要知其所以然。张勇的经营理念是“顾客是一桌一桌抓的”，他曾对海底捞的基层管理者说：“当我在与你们谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和你员工的事宜；当你和员工谈话时，顾客需要帮助时，你们首先要做的是立即去帮助顾客；一句话，顾客的满意率就是我讲的优先法则，用心关注顾客，明白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。”

基于此，海底捞要求员工认真揣摩顾客心理，在为顾客提供常规化服务的基础上努力提供个性化服务，同时致力于营造轻松愉快的氛围。由此，海底捞的服务不仅让顾客满意，更让顾客感动。

2）组织保障、培训保障不可或缺

海底捞的每家门店都设有客户经理岗位，其数量根据店面大小而定。客户经理通常不会频繁调动，除了日常维护客户关系之外，还有一个重要职责是对新员工进行传帮带，比如，教新员工维护老顾客的基本方法与技巧；针对新员工服务顾客时胆怯的现象，向新员工传授“一看二学三总结”法；当新员工把握不好与顾客交流的分寸时，手把手地教他们怎么寻找交流的恰当切入点。这从组织层面确保员工不断提高服务效率，为翻台率的提高提供了保障。

海底捞的培训体系也为翻台率的提高做出了巨大贡献。其中，值得一提的是优秀现实案例的及时总结与分享，这既是对员工行为的一种认可，也为其他员工提供了类似情形下的参考做法。海底捞还将各类案例汇编成《赢得顾客的心》等系列教材，系统、动态地保障员工的知行合一。

3）将经营目标分解为员工的日常工作目标

海底捞将经营目标层层细化，最终分解为每一个员工的日常工作目标。对一线员工来说，他们不需要关心门店的营业额、利润，只需要关注受他们影响的部分，也就是他们的日常工作目标—当天的桌数和每一桌顾客的满意度。

正因为如此，海底捞的翻台率不断得到提高，盈利也得到了保障。

当然，翻台率并非越高越好。过度追求翻台率，会给餐饮企业带来很多负面影响，比如，厨师和服务员一直处于疲劳状态，服务质量下滑，进而影响顾客体验，得不偿失。同时，高翻台率意味着就餐时间缩短，而就餐时间缩短可能会导致客单价降低。所以，餐饮企业经营者需要把握好分寸，寻求一个平衡点。

2. 美业盈利的基石：顾客持续活跃度

美容、美发、美体等行业被统称为美业，它与人们的形象塑造、健康管理等息息相关。随着社会经济的发展，人们对美的追求越发强烈，美业的市场规模也日益扩大。

一般来说，衡量美业单店盈利能力的最重要指标是利润率和坪效，但是，利润率和坪效这类结果指标只有在经营过程中转化为可考量、可操作的过程指标，才能发挥其应有的作用。

在与静博士美业集团的深度合作中，我发现，利润率和坪效的持续增长离不开“复购”这个过程指标。了解顾客满意与否，不需要繁复的调查问卷，最直接的方式就是看顾客会不会复购。当然，这并不代表复购率就是衡量顾客满意度的最重要指标，因为美业通常以会员制为主，即预收制，即使顾客复购了，也有可能迟迟不消耗，对于这部分沉默顾客甚至是僵尸顾客，企业很难判断其满意度。

因此，耗卡率比复购率更能体现顾客的活跃度，而顾客的持续活跃度才是美业真正应该关注的焦点，才是单店盈利的基石。

如何维持顾客的持续活跃度？靠的是提高人效，也就是提高每个员工的效能。

静博士的做法值得诸多企业借鉴。

2003 年，做了13 年财经记者的祝愉勤下海创办了第一家静博士养生美容院。经过二十多年的发展，静博士已经成为拥有近百家直营连锁门店、近2000 名员工、约30 万会员的一体化大健康产业集团。

祝愉勤把顾客与企业的联结分成了几个不同的阶段：第一个阶段是“一点点期待”，第二个阶段是“一点点依赖”，第三阶段是“一点点兴奋”，第四阶段则是“一点点忠诚”。

顾客在从作为路人到进店尝试这个阶段会有“一点点期待”，关注的是门店的环境、服务者的态度、产品和服务的体验感。哪怕只有一点点不满意，他们也不愿意与企业建立长期关系，往往会转头迅速离开，顺便留下一条网络差评。而如果顾客基本满意，觉得企业提供的服务超过了他们的预期，

他们对企业就会从期待到认可。当顾客的需求被唤醒、部分需求被满足时，他们就会产生“原来你们真有几把刷子”“这正是我想要的”“你们有点懂我”的想法。在这一阶段，企业要从顾客需求出发，了解顾客的痛点，从点到线再到面地提出相应的解决方案，并让顾客看到效果。如此，顾客就会逐渐对企业产生信任，开始产生“一

点点依赖”，慢慢建立起情感联结。

当发展到第三、第四阶段时，顾客就会自愿为品牌做宣传，帮助转介绍客户，因为他们打心底认同这家企业。企业和客户的关系就是这么一点点地建立起来的，顾客的持续活跃度也是在这个过程中逐渐提高的。