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易点云CEO纪鹏程：企业增长问题，都是人的问题

混沌学园 · 公众号 · 学习 · 2024-07-22 18:25

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这两年经济增速下行，“增长”一词被提及得更加频繁，增长与利润被视为企业穿越周期的两大抓手。但对于大多数企业来说，越想达到增长目标时反而越难获得增长，由此陷入到增长的怪圈。

而易点云作为港股上市、中国最大的办公IT综合解决方案供应商，在今年一季度，客户数量、在服务设备数量分别增长8.1%和12.5%，均突破了新高，核心客户留存率也持续高达85%。今年上半年的增长势头更是喜人。

易点云在国内率先采用“一台起用，免保证金，随用随还，灵活适配”的服务模式，帮助企业顺利实现低成本数字化转型。目前，易点云累计服务过5万家大中小企业，在订阅设备超130万台，于2023年5月在港股上市成为“办公云第一股”，一时风光无两。

在目前各企业普遍面临“增长难”的大环境下，易点云还能实现逆势增长，必然在增长方面有很多值得借鉴的经验。而背后的操盘手纪鹏程，8年即将易点云业务做上市，其对增长问题不仅有深刻认知，也有丰富的实践方法论。

值得一提的是， 纪鹏程也 是 混沌学园一期学员 。最近，混沌君跟易点云CEO纪鹏程探讨了企业增长的话题。

纪鹏程不仅谈了增长的一系列方法，更强调了增长背后的人的作用。他认为，增长既是一种能力，更是一种心力。

混沌君将这次的交谈精华做了整理：

增长和利润两手抓

在充满巨大不确定性的当下，企业变得比前些年更重视增长问题，因为想要穿越周期就要求企业增长和利润两手抓。

如果只看当下，可能企业会更重视利润，但如果只有利润没有增长，一般来讲企业是没有未来的，大多数企业走下坡路往往就是从增长停滞开始的。

所以如果一个企业重视未来，或者期待能成为一家伟大的企业，增长至少应该被放在跟利润同等重要的位置。

增长从底层逻辑来看，可以总结为两个重要因素：产品和信任。

最底层的一定是产品，如果产品不过关，解决不了客户的问题，也就谈不上增长。

第二是信任，产品之外存在一个更大区间，这个区间是用来给客户提供一种灰度的服务，因为在标准化的产品之外，还有大量的企业可以基于客户真实需求去努力的事，这种努力为企业赢得了信任，从而换来了稳定的增长。

比如，理论上我们只应该解决自己IT产品出现的问题，但是偶尔客户自己买的一两台电脑坏了，我们也给客户免费维修。当客户真正感觉你并不是基于利益出发而是专注为他解决问题的时候，信任就在逐渐加深，此后我们再推出其他产品，客户往往会基于信任而持续选择。

另外，我觉得从长远来讲，好的增长的核心是长期可持续。我觉得每个公司都有增长的机会，甚至投机也可能实现短期增长。

比如易点云发展到现在的规模，每天内部都会产生很多新想法，怎样识别和选择，就是看其是否能实现长期可持续增长。

当下做增长难度变大了，企业无法获得增长，员工的收入和发展空间就很有限，这时候员工的心态就会发生很大的变化。所以我认为在这个阶段如何把整个增长团队“能打仗，打胜仗”的精气神驱动出来，不断对抗组织的负能量就显得尤为重要。怎么在这个时间点去对抗由此产生的焦虑、失落，是能否实现增长的一个重要前提。

如果克服不了团队的急躁情绪，业绩就不会好，还会形成一个恶性循环，进入到一个螺旋下降的过程。

我相信大多数正在焦虑增长的老板对此都有很深刻的体悟，对增长了解得越多，越能深刻感受到，企业增长的问题，归根结底都是人的问题。

增长的重担首先需要CEO来扛

首先，肯定是CEO的问题，责无旁贷。

CEO首先要确保企业在关键因素上不能有短板，像易点云的增长需要依靠三个支柱：销售、产品和组织。这三者是支撑企业增长的“铁三角”，少一个都不行。

其实很多公司的产品做得很不错，但很多年一直跑不出来，可能是因为创始人在销售、组织等领域不擅长。我接触到的绝大多数创始人要么是销售出身，要么是产品出身，要么是组织出身，这里很重要的一点是，你出身于其中一个领域，能否把另外两个补上。

有句话说“成功的企业总是相似的，失败的企业各有各的不同”，我觉得就是因为决定企业成功的关键因素中都不能有短板，除非一些超常规的组织。

除了不断给企业补短板，在企业的初创期、开拓期、增长期，企业增长面临不同的难点和重点，CEO扮演的角色也不同。

在初创期，主要考验公司的商业模式是否可行，这是决定增长的基因。CEO基本都是一肩挑的，会扮演很多角色，比如产品肯定是CEO想出来的，创业不能靠别人想。

这个阶段公司没有太多资源，一下子请来一些牛人也不现实，招聘来的员工主要偏重于执行，这时候CEO不能太把自己当老板，得去一线打仗。

在开拓期，需要更科学、系统的方法来管理团队和业务，实现业务的规模化复制。

这时候CEO开始去市场上招募各种有能力的总监，这是开拓期的核心。这个时期的老板还很难有自己比较成熟的培养人的能力。

因为大量的人才都是招募来的，所以创始人依然要在一线，重点关注招募来的管理者跟团队的融合，另外考察他们是否勤奋、努力，以及能否胜任。

其实我最近半年感触最深的是成熟期企业的增长。企业发展到什么阶段才算是成熟了呢？

以前我对成熟期的定义可能是根据产品的成熟，或者在主营业务上有更大的突破以及设立一些新的BU等进行判断。但我现在更多的感受其实来自于人，我认为当一个组织的内生人才产出机制成熟的时候，才算是公司的成熟期。

比如像今天的易点云，核心高层基本都是易点云自己培养出来的，很多都是作为应届毕业生来到易点云，从一开始的基层员工，经过几次晋升后成为总监，他们的核心成长阶段都在这家公司，这就叫“内生性人才”。

但如果核心人才不是来自于组织内部，其实很难实现主营业务的突破还有企业增长，这些突破和增长只是现象，人才产出机制才是背后的关键。

有了这样的机制，对于CEO来说其实是事半功倍的。

公司进入成熟期，CEO还要及时发现并纠正增长中出现的各种问题，引导团队开好定期举行的月度和年度战略会议。

易点云内部一直强调一个观念“产品问题看客户，组织问题问员工”。

关于产品问题看客户。我经常陪同销售团队进行客户拜访，每个月抽半天“陪访”，了解客户的反馈和需求。

我会在当天随机挑选销售，陪着他一起访客，能够真实地看到他们的销售计划，判断员工的销售水平，观察客户的反映、调研客户满意度，这样公司暴露出的增长问题很容易就看出来了。

这些都需要企业一号位自己很熟悉业务，从产品、销售策略和销售管理都要知道大家能做到什么程度，制定切实可行的策略。

如果不了解业务，可能会一味追求更多，什么都做，也无法确定当前增长所面临的问题，更无法确定实现目标需要采取哪些方式，需要投入多少资源，需要付出怎样的代价，那就容易把团队带崩。

建立信任链与对抗组织负能量

企业一号位不仅要懂业务，也要懂组织、懂人性。这两年随着易点云进入到成熟期，在增长团队的组织管理上我有两点想分享：一是信任链的建立；二是前面提到的，对抗组织的负能量。

首先来说信任链的建立。

很多企业一号位有时候觉得自己公司的产品负责人、增长负责人、组织负责人、财务负责人等总监都是很不错的，但是他们互相之间可能并不太认可，这其实是核心高管之间的互相信任问题。

我认为这也是成熟期的增长团队需要解决的一个问题，这个问题其实在成长期最痛苦。

易点云在成长期曾请来过在腾讯、阿里、富士康、工商银行、联想等大公司担任过高管的管理者，但他们往往带有很浓厚的原有企业的文化和风格，即便同在易点云看起来也不像一个公司的，这些来自不同组织的管理风格揉在一起就变得很混乱，彼此之间也很难建立信任。

但现在就好很多了，现在的核心高管基本都是易点云内部成长起来的，价值观相似，都对组织有着较强的认同感和忠诚度，中间也共事过无数次，更容易互相信任。

所以信任链的建立其实是成长期最难的问题，成长期的高管离职我觉得主要有两个原因，一是跟老板之间的信任感没有建立起来，二是跟同事之间没有互相信任。他们往往带有很强的原来组织的信念，无法放弃原有的风格和观念，新的没建立起来，老的又放不掉，存在很大冲突就容易离职。

今天对易点云来说，一是已经建立起CEO和直属下级之间的信任，我和我的核心高管都是我带出来的，讨论和争论是很正常的，但存在最基础的信任。

二是高管之间如何互相信任。我觉得还是需要建立更多的他们之间的互相交流的体系。这也就是为什么我们现在开始创造跑步、骑行、徒步这些团建场景，就是让大家在非工作场景下能够互相融合和交流，这很重要。

其实一旦有了第一点，第二点就比较容易建立。

比如我们公司的高管A，既信任CEO 的能力，也信任CEO的人品，如果 A 和B都信任CEO的眼光，那 A 和 B 之间就会有七八成互信的基础，也就是说，我是其中的一个纽带。

但原来公司成长期是没有这个纽带的，那时外来的高管可能觉得现在的老板不太行，质疑老板的能力和看人眼光，就更不会信任老板看中的其他人。

而今天我和核心高管之间的这条线已经建立起来了，就解决了组织的底层问题。

过去这一两年易点云整个组织管理的变化很大，就是为了增强CEO和基层之间互相的认可。

另外就是对抗组织负能量的问题。

不管任何时候，要让增长团队保持战斗力，我的经验是需要一些拉力和推力。

拉力是由公司一号位或者团队负责人来做的，要及时站出来引领整个团队，以身作则。公司一号位和各团队负责人首先得有信心，没有他们都没有信心，抓增长是没有意义的。

一方面要让大家不要被悲观情绪影响，另一方面是推动大家，逐渐提高团队做好以后的收益。

目标和激励之间差异值不要定得过高，比如说今天做到100分才发激励，这样发再多大家也会觉得拿不到。那就可以先把10分定为目标，做到了之后再来个20分，逐渐提高，每个阶段对应着不同激励。

易点云CEO纪鹏程：企业增长问题，都是人的问题

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