正文
他和软件银行创办人孙正义、丰田汽车社长丰田章男等人并列，被誉为「最值得向世界夸耀的日本企业家」，他是日本旅馆业的传奇人物——星野佳路。
1904年，星野国次在轻井泽创办了一家丝绸企业，当时的轻井泽是度假别墅的新开发地区。于是他用十年时间开挖温泉、铺设水电等基础设施。1914年，星野温泉旅馆诞生，之后进一步挖掘温泉泉源及建设水力发电站，其硬件设施逐渐充实，能提供更完善的服务。
岁月流逝，一下子到了第四代继承人星野佳路摩拳擦掌打算干一番事业的1991年，“我是星野家族的长子，一直被视为企业接班人来培养。为了将来接班顺利，家族把我送到康奈尔大学酒店管理学院留学。”2年后，星野佳路不负众望，名校毕业，进入公司任副董事长。
第三代继承人星野佳路的父亲本来很自豪，想着星野佳路应该会和当年的自己一样，协助自己老老实实经营祖辈留下来的这份产业。却不想儿子回国之后，认为这已是一家在时代浪潮中摇摇欲坠的老式酒店，上任就想三把火，
“我是怀着改造公司和把自己塑造成心目中的理想形象回来的”。
偶像剧中常见的家族企业风波在星野上演：古板而严肃的父亲和思维先进一心想改革的儿子。比如在人才战略上两个人一度互不相让：“父亲认为要始终不忘旅馆服务生的本分，凡事亲力亲为。而我的经营理念是，创造适合职业经理人长期工作的体制和环境。时移则事异，无法判断谁是谁非。”
星野佳路感觉到自己的“革命之路”越走越窄，举步为艰——每进行一项改革，家族成员都是“整体赞成，局部反对”，“总是达不到我心目中的理想状态”。
漫漫长夜，他无数次碾转难眠，试图在自己满腔的抱负、固步自封的父亲和家族成员以及星野集团的未来之间找到一条出路。最终，他放弃了，辞掉了职务，去了另外一家公司做起打工仔，“在那里我得以度过了一段自由自在，抛家舍业的时光，而且还打算不再回星野。”
随后，恰逢日本度假法实施，整个业界大事件不断，休闲度假行业开放的洪流滚滚而至，星野集团每况愈下，危机之中，平时保守顽固的集团股东们开始自省，想到数年前苦苦寻求改革的星野佳路——他的那些想法和做法搞不好能够拯救日暮西山的星野。
于是有人提议让已经离开两年的星野佳路重新执掌星野。
那年他31岁，虽然离开的时候是抱着不打算回来的想法，但是从幼年起，父亲便已经将经营这份事业的种子播种在他心里，这么多年的所学所想无一不是为星野而备。不想回来？怎么可能！
但他也绝对不想再重蹈覆辙，所以提出重返星野的两个条件：一是明确总裁权限，二是确立董事会改选制度。因为董事会决定公司大计方针，能否组成一个对既定方针坚定不移的董事会至关重要。“这两个条件均被接受，我再次回归就任总裁，那是1991年。”
此时的星野集团已经77岁了。作为一家长寿企业，弱势显而易见——容易趋于保守，只想经营好自己的一亩三分地，却往往抵不住滚滚而来的时代浪潮。因此如何快速应该对变化至关重要。长板也很明显，“不拘泥追求短期利益回报，如同跑接力赛，眼下做的事业是为让下一代更好地继承发展，重视的是持续发展。”
星野佳路以美日混血的管理作法，创新旅馆经营方式。他首先为公司树立了成为“休闲度假运营达人”的目标，围绕这个主题开展了一系列专业程度较高的业务。休闲度假行业可以划分为“开发”、“投资”、“运营”三大块，
“作为百年企业，我们只有在运营上下功夫才能出奇制胜。”
在他的努力下，原本没落的家族温泉旅馆脱胎换骨，成了闻名世界、一房难求的“虹夕诺雅”，被很多旅客标记为“此生必打卡”的目的地，即使与安缦这样的世界级奢华品牌酒店同台竞争，也毫不逊色。
与此同时，
星野制定了和同行互利共存的战略计划
——
承接其部分业务，代其运营。
比如，轻井泽及其以外的地方，有很多经营不善的休闲度假设施或者旅馆，都在风雨飘摇地活着。“要想重振非我们莫属，因为我们的运营高度专业化。”
这种模式有两大特色：第一，房地产通常是由信托公司、投资公司或业主委托，星野集团只负责经营。比如星野就和高盛合作，一起振兴日渐凋敝的温泉旅馆行业，高盛负责收购，星野负责运营。这样，星野集团不用将资金投入房地产，面对资金周转风险，而可以专注于旅馆本业。
第二，投资公司通常会要求固定的租金回收，并由营收抽取一定的利润回馈。整体而言，投资公司的期望是3～5%的投资回收率。投资公司通常七年之内会更换投资标的，退场之后会有新的投资主进入，通常会进一步壮大资金量，加速国际化的脚步。
被收购的业主也比较不担心投资方以外行领导内行。通常，面临重生的业主最担心的事情，就是老员工被开除，或者旅馆交给了门外汉，让自己多年经营的心血毁于一旦。例如，很多投资方就将老建筑全部拆掉，全部改建成现代化的建筑，传统的旅馆全部被消灭。或者，投资方在收购之后，不愿意履行诺言来保住旅馆本业，而改建成各种游乐园或豪华住宅，也是常见的事。
到2015年，星野总共接手35家面临困境的旅馆，并让这些旅馆获得各式的重生。
星野佳路认为，民宿和酒店相比，弱势在于规模很小，客房很少。和动辄几百个客房的大型酒店相比，利润率肯定会下降。但本地性的特点是民宿的最大优势，也是赢利所在。不过再往深了追究本质，
“任何一个项目的竞争，人是核心竞争力。”
所以一定要让员工认同理念，主动创造到共同创建，要明白这不仅是酒店或民宿老板，或是运营者实现自己梦想的舞台，而是每个员工实现自己梦想的舞台。
他甚至认为，“度假村的硬件只是经营的一半，或许一半都不到，只到
40%
，剩下的是要靠员工，员工如何来充分地运用这些设施来给客户提供更好的服务，提高他们的满意度。”很多照片拍出来的硬件都非常美，但是真得吸引顾客到达目的地之后呢？所以
“硬件肯定不是经营的所有。我更关注的是软件，也就是员工如何工作。”
这些硬件只不过是一个“舞台”，在“舞台”上来“表演”的是员工，如何在这个“舞台”上“表演”，这就是经营者所需要思考的一个重大问题。
应该如何有效管理员工的积极性，了解员工的技能，正确地评价员工的水平，这是连锁店经营都会遇到的难题之一，如何解决？
第一点，在拥有几家连锁店的时候，和只有一家民宿的时候是不一样的。要给每个员工打造一个让他们自己做判断做决策的环境。以便你不在的时候他们也能够做出正确的判断，所以必须要所有的员工都认同你的经营理念。经营理念如果无法提升员工积极性的话，那就改变经营理念，要去了解员工希望自己的酒店变成什么样子。
第二点，所有员工都表示认同，就是努力的方向，但对于现在的酒店到底做得怎么样每个人都有自己的观点，所以要用一个非常通俗易懂且通用的指标，也就是用数据来告诉员工。
所以，“我们的员工比我更快地能够掌握到顾客满意度，比如现在要了解10月份的顾客满意度到底怎么样和去年同期相比怎么样，这个可以通过移动终端马上了解到结果。”“
利润亦是如此，现在民宿，每周、每月的利润如何，我们都会公开。这样员工就会理解自己的努力取得什么样的成果。”
这种类扁平式的组织没有领导，虽然有人有决策权，但并没有上下之分。总经理不是一个领导，需要建立一个平等的关系，否则大家就不会畅所欲言。至于结果，看顾客满意度就可以了解到，“我重视的是在这个组织当中的成员，人际关系是不是平等，大家是否能够畅所欲言。”
最后最重要的是要留住优秀的人才。年轻人都喜欢在大城市工作、生活，“但我们星野集团都是遍布在日本的乡村，我们需要一些有创意的人才，而且希望能够长期地留住这些人才。”
星野是如何做的呢？
首先要建立学习制度，对于想学习想提升的员工，给他们时间休假，让他们有足够时间充电学习，再回来工作；想兼顾家庭的年轻妈妈，应该给她充分的产假，让她安顿好家庭，再回到酒店。
“留住优秀的人才的第一步，不是索取，是付出。”
其次，每年星野都会做一次员工满意度调查，这是一个匿名的调查，了解现在员工有一些什么样的不满，需要为他们提供一些什么样的工作环境，“我可以通过这样一个满意度调查来进行组织改革。”
