2017年 4月1日，松下集团任命吴亮（松下集团中国独资企业中第一个华人总经理）为位于杭州的松下家电（中国）有限公司的掌舵人。
吴亮：“为了能够更好地应对激烈变化的中国市场，扩大中国家电事业，通过制定最适合于中国家电事业的健全体制、确立能发挥集团综合实力的家电综合销售体制，来强化‘开制贩’一体运营，加速事业及商品的联协；因此‘松下家电（中国）有限公司’应运而生。”
此番举措是松下集团的重大转型，更是本土化的重要表现，在其他日企面临重重问题的时候，松下转型的背后是什么？这其中又给我们哪些启示？
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
此次改革之后，原先的松下电
化
住宅设备机器（杭州）有限公司，将正式更名为松下家电（中国）有限公司。
吴亮出任新公司
总经理。值得一提的是，新公司还设立了电商本部，
以及
从过去的单品销售转变为向消费者提供“空间整合解决方案”
。
一、时代的洪流汹涌，顺应潮流，及时变更模式是绝对趋势
中国有着庞大的消费市场，绝大多数跨国公司和集团都十分看重其在中国市场上的竞争力和市场份额。一方面，中国市场规模和消费需求的升级，正在为所有瞄准中国市场的企业创造前所未有的机遇；另一方面，随着市场规则日趋成熟，重视技术和创新的中国本土企业不断崛起，在华的很多跨国公司已经远离那个低成本、高回报的时代了。
松下家电中国及时捕捉了全球化本土化的潮流趋势，将公司的家电业务重整，一改往日的保守作风。这些对松下来说，是非常大的突破。
较之以往，松下家电（中国）有限公司将获得更多的经营权限，降低公司内部的沟通成本，加快决策速度，提升在研发、生产、销售和管理等多方面的效率，全面提高其在中国市场上的整体竞争力。
二、商场如战场，实践中累积的成功经验必须延续
24号的三商大会上，吴亮坦言，除了优秀的产品质量与服务，企业内部开发、制造、销售工作一体化的机制所带来的高效，以及紧追时代发展并能够在某种程度上引领时代的积极创新的能力等等，都是值得借鉴和发扬的宝贵经验。
比如15年开始爆卖的松下马桶盖，其实就是松下新体制的先行者，松下马桶盖除了产品质量好，更依靠对于市场高效的反应体制，在马桶盖市场开始逐渐被打开以后，松下就率先提出并引领了电子坐便盖行业迈入了2.0大健康时代。包括后面引领行业标准制度、率先提出5年质保、售后服务升级等等。均标示着松下在这一行业超前的反应速度。
从松下洁乐电子坐便盖在中国的畅销，可以看出，松下不缺好的产品，也不缺优秀的人才。当体制满足不了企业的发展时，就该为它松绑。
结合日本的电子和电器产品常年在欧美和中国市场上的畅销、松下马桶盖在中国市场上收获的巨大成功，不难看出“开制贩一体化”运营是日本企业在市场上获得成功的重要经验，而松下正是这种体系的践行者和获益者。
日语里有个词叫“制贩技”，指的是制造、销售（贩卖）和技术三项内容。日本制造业的公司里都会有制造、销售和技术环节一体化的合作活动。从经济学的角度上讲，沿着产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
松下家电中国强化“开制贩一体化”的举措，在本质上是强化纵向一体化的战略。这样做，有利于加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在竞争中掌握主动性，从而增加在各个业务活动阶段的利润。
三、应对消费升级，企业必须创新需求，引导需求
日本被誉为“工匠国”，其企业群体结构有如“金字塔”般地稳固，长期以来，日本制造和日本品牌在中国消费者的心目中占据高位。
但是近年来，日本制造在中国市场上的份额有衰减的趋势，典型的代表就是索尼和夏普，以手机行业为例，索尼2016年的全年手机销量仅为1500部，夏普就更不用提了。反应太慢，创新不够，不贴近市场和消费者，是它们遭遇困难的主要原因。
